¿Tienes un modelo? ——Notas de lectura de "Interpretación económica de modelos de negocio"

CH01. Introducción: modelo de negocio y estructura de transacción holográfica @20180904

En el modelo de negocio, las transacciones entre partes pueden ocurrir porque sus recursos y capacidades son complementarios.

La misma estructura de transacción puede cambiar un grupo de partes interesadas → Ampliar el valor de la transacción, pero al mismo tiempo aumentar los costos de transacción → Ajustar la estructura de la transacción para reducir los costos de transacción → Puede traer nuevos riesgos de transacción → Puede introducir nuevos Partes interesadas para reducir los riesgos de las transacciones → traer nuevos cambios en la estructura de las transacciones. Etcétera.

CH02, modelo de negocio y valor de transacción, costos de transacción y riesgos de transacción.

Para el mismo mercado, diferentes modelos de negocio tienen diferentes eficiencias y diferentes efectos de amplificación. En este momento, conviene elegir un modelo de negocio más eficiente.

El espacio de valor tiene dos fuentes, la creación de valor y la disipación de valor.

La llamada creación de valor significa que, en comparación con la ecología empresarial del modelo de negocio tradicional, el espacio de mercado se ha ampliado enormemente. El valor de diseñar un nuevo modelo de negocio es obtener nuevo espacio de mercado incremental, lo que se refleja en la eficiencia del modelo de negocio. La creación de alto valor significa un alto valor de transacción.

La llamada disipación de valor significa que en un mercado determinado, parte del valor no se asigna a la empresa focal y sus partes interesadas, o a los participantes del ecosistema empresarial del mismo modelo de negocio. En otras palabras, el espacio de mercado está asignado desordenadamente y los rendimientos totales obtenidos por las partes interesadas son muy inferiores al espacio total de mercado, no en el mismo orden de magnitud. Una alta disipación significa que una gran cantidad de valor creado por las partes interesadas se consume en costos de transacción, lo que se refleja en la eficiencia del modelo de negocio.

Como núcleo del modelo de negocio, las partes interesadas tienen intereses y dotaciones de recursos independientes, y pueden analizar la lógica de manera integral y dinámica y predecir las perspectivas para el funcionamiento del modelo de negocio, proporcionando así información para la evolución dinámica y Reconstrucción del modelo de negocio. Una herramienta de análisis teórico viable.

CH03. El modelo de negocio con los costos de transacción más pequeños @20180905

Un modelo de negocio es una estructura de transacción entre una empresa y sus partes interesadas. Las transacciones pueden incluir dos métodos: transacciones de mercado o transacciones de propiedad. No importa qué método de transacción, existen los costos de transacción correspondientes.

Hay cuatro tipos principales de costos de transacción en las transacciones de mercado: asimetría de información entre las partes de la transacción, negociación estratégica durante el proceso de transacción, riesgos de contrato a largo plazo y riesgos de bloqueo después de la transacción, y el poder de monopolio sobre muchos clientes dispersos.

Existen dos tipos principales de costos en las transacciones de propiedad, los costos de toma de decisiones colectivas y los costos de supervisión de la gestión.

El mercado y la propiedad son un par de métodos de transacción mutuamente sustituidos. Cualquiera que sea la medida que se adopte o no, es minimizar el costo total de transacción. Este es el objetivo más alto de los empresarios al diseñar estructuras de transacción.

La propiedad incluye derechos de control y derechos sobre ingresos residuales. La prevalencia del sistema corporativo ha llevado a muchas personas a creer que es un acuerdo institucional natural que los inversores tengan derechos de control y derechos de ingresos residuales. Sin embargo, la situación real es que existen varias estructuras de propiedad vívidas, e incluso derechos de control y residuales. las reclamaciones de ingresos no están necesariamente agrupadas. Los casos incluyen cooperativas agrícolas (Cooperativas Danesas), cooperativas de proveedores (Asmir United Flower Auction Cooperative), cooperativas de clientes (Juma es responsable de los servicios, Migro es responsable de las ventas y Rabobank es responsable de la financiación), así como cooperativas de vivienda suecas, Mondragon. Cooperativas de empleados, diversas organizaciones sin fines de lucro sin propietarios, empresas sociales con organizaciones benéficas alternativas, empresarios de Shanxi con un equilibrio de transacciones de mercado y transacciones de propiedad.

De hecho, una organización sin fines de lucro es un negocio sin dueños. En efecto, la gerencia no tiene control y no se distribuyen ganancias residuales a la gerencia. Las ganancias permanecen dentro de la organización sólo como fuente de reinversión.

El modelo filantrópico recomendado por Yunus es que los inversores establezcan empresas sociales y generen ganancias después de la operación. Parte de ellas se devolverá a los inversores iniciales en etapas y otra parte se utilizará como ganancias retenidas. inversión continua. Cuando los inversores recuperan todas sus inversiones originales a plazos, siguen siendo propietarios de la empresa y pueden elegir la dirección, pero las ganancias nunca se distribuyen como dividendos y continúan invirtiéndose en operaciones comerciales. Las empresas sociales son esencialmente empresas que no pagan dividendos ni generan pérdidas. Las empresas sociales pueden fijar precios a los productos a un nivel que sólo les permita mantener el capital y obtener pequeñas ganancias, ampliar su escala y desarrollar nuevos productos y servicios, y aportar mayores beneficios a la sociedad y la humanidad.

En comparación con las empresas que persiguen la maximización de beneficios, las empresas sociales prestan más atención a la realización de objetivos sociales y aportan beneficios sociales a las vidas del personal relevante de la empresa.

Las capacidades de los recursos clave se pueden poseer de diferentes maneras. Cuando el costo de transacción del mercado es bajo, se utiliza la compra en el mercado. Cuando el costo de transacción del mercado es demasiado alto, se debe evaluar el costo de propiedad. puede diseñarse en la transacción de propiedad.

Los comerciantes de Shaxi tienen firmemente en sus manos acciones financieras (derechos de operación y derechos de reclamación de ingresos residuales parciales) y utilizan las acciones físicas (derechos de operación y derechos de reclamación de ingresos residuales parciales) como una forma de motivar a las tiendas y a los camareros.

Cada estructura de transacciones de propiedad tiene sus profundas raíces históricas y su entorno de crecimiento. En algunas industrias, existen estructuras de transacciones de propiedad convencionales.

CH04. Posicionamiento del modelo de negocio y posicionamiento estratégico @20180910

El "posicionamiento" de la estrategia y el marketing se basa en las respuestas a las siguientes cinco preguntas: (1) ¿Quiénes son los clientes a los que se enfrenta la empresa o dónde está la empresa? ¿mercado? ? (2) ¿Cuáles son las necesidades de los clientes? (3) ¿Qué productos o servicios utiliza la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes? (4) ¿Cuál es la propuesta de valor de los productos o servicios de la empresa? (5) ¿Qué valor aporta el producto o servicio a los clientes? Entre ellas, las respuestas a las preguntas 1 y 3 son el significado de posicionamiento estratégico, mientras que el posicionamiento de marketing se centra en las respuestas a las preguntas 2, 4 y 5.

Desarrollo de mercado: ingresar a nuevos mercados con productos existentes → Penetración de mercado: aumentar la participación en los mercados existentes → Consolidación y mantenimiento: asegurar posiciones de mercado existentes en los mercados existentes → Diversificación: ingresar a nuevos mercados con nuevos productos Mercado → Desarrollo de productos : Vender nuevos productos en los mercados existentes.

Debido a que el ciclo de toma de decisiones e implementación del posicionamiento del modelo de negocio es el más largo y estable, si primero se determina el posicionamiento del modelo de negocio y luego se determinan el posicionamiento estratégico y el posicionamiento de marketing, la toma de decisiones El costo y el costo de implementación serán los más bajos.

Los derechos de propiedad se pueden dividir en derechos de uso, derechos de renta y derechos de transferencia. El modelo tradicional de venta de productos transfiere el derecho a usar, ganar y transferir el producto a la vez, mientras que el modelo de negocio innovador divide los derechos de propiedad y asigna cada derecho a las partes interesadas que pueden crear un mayor valor de transacción o reducir los costos de transacción para maximizar el valor de. el modelo de negocio.

En cuanto al servicio de neumáticos de Michelin, hay un dicho famoso en la industria: "Comprar neumáticos recauchutados Michelin al 50% del precio de los neumáticos nuevos puede prolongar el 90% de la vida útil de los neumáticos nuevos".

La división de los derechos de propiedad en derechos de uso, derechos de renta y derechos de transferencia es sólo una división aproximada de derechos. También se puede dividir en divisiones más detalladas, como derechos de posesión, derechos de desarrollo, derechos de mejora y alteración. derechos, derechos de consumo, derechos de venta, derechos de donación, derechos de hipoteca, derechos de arrendamiento, derechos de préstamo, etc.

El mecanismo detrás de la división de los derechos de propiedad es que el valor de transacción y los costos de transacción generados por la asignación de los mismos derechos a diferentes partes interesadas son diferentes.

En términos de posicionamiento del modelo de negocio, el recorte de los derechos de propiedad es una reorganización. Como conjunto de derechos, los derechos de propiedad se pueden dividir en muchos derechos. Algunos derechos pueden combinarse y asignarse a una parte interesada, y algunos derechos pueden combinarse y asignarse a otra parte interesada. Esto constituye un posicionamiento de modelo de negocio rico y colorido.

Dimensiones del análisis del posicionamiento del modelo de negocio: productos, servicios, soluciones y herramientas para ganar dinero. Cuando los acondicionadores de aire se venden directamente a los clientes, están proporcionando productos; cuando una empresa instala acondicionadores de aire centrales, suministra aire frío y caliente a los residentes y cobra tarifas de gestión según el área, está proporcionando servicios. Los integradores de sistemas brindan a las empresas un conjunto completo de sistemas de información que incluyen hardware, software y servicios de capacitación, lo que constituye una solución global. Las marcas de cadenas de franquicias brindan a los franquiciados un conjunto de reglas de gestión y sistemas de soporte backend, que son herramientas para ganar dinero.

Considere el modelo: producto → servicio → solución → herramienta para ganar dinero. Teniendo en cuenta la no linealidad de los caminos evolutivos, las fuerzas también pueden aplicarse de forma sincrónica.

CH05. Modelo de ingresos y gastos 1 del modelo de beneficio: cuota, superávit y participación.

La cooperación se refiere a la suma de las estructuras de transacción formadas por todos los interesados. La renta fija se puede expresar en forma de compra (sobre una suma global), alquiler (basado en el tiempo y el área), salarios a destajo (basados ​​en la producción) y salarios escalonados (vinculados a la producción). Los ingresos residuales se presentan en forma de acciones, dividendos puros, opciones, comisiones, etc.

Cualquier parte interesada tiene ciertas dotaciones de capacidad de recursos, y las partes interesadas contribuyen al resultado de la cooperativa invirtiendo en capacidades de recursos. Si está dentro de la capacidad del recurso, su entrada no afecta la salida y es una contribución fija.

Basado en la naturaleza de contribución de las capacidades de recursos de la cooperativa, la cooperativa puede diseñar un modelo de ingresos correspondiente.

1) Evaluar si las capacidades de los recursos son contribuciones fijas o contribuciones variables.

Si es un pago fijo, diséñelo como un ingreso fijo. Como talleres, áreas de centros comerciales, equipos, etc.

2) Si es una contribución variable, depende de si su aportación se ve afectada por los deseos de los stakeholders. Si no se ve afectado por los deseos de las partes interesadas, está diseñado para ser un ingreso fijo, como las materias primas. Si se ve afectado, depende del valor de la transacción, los costos de transacción y los riesgos de transacción de las transacciones con otras partes interesadas.

3) Si los ingresos del Partido A (o del Partido B) no se ven afectados por la producción, decimos que el Partido A (o el Partido B) ha recibido un ingreso fijo. En consecuencia, si el ingreso del Partido A (o del Partido B) se ve afectado por la producción (generalmente, cuanto mayor es la producción, mayores son los ingresos; viceversa), decimos que el Partido A (o el Partido B) ha obtenido ingresos residuales. Ambas partes, A y B, se quedan con el resto. Generalmente en el tercer caso, los ingresos de ambas partes, A y B, tienen una relación proporcional fija con la producción de toda la cooperativa. Por lo tanto, también llamamos a la tercera situación en la que ambas partes A y B han obtenido ganancias accionarias.

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CH06. Modelo de ganancias, modelo dos de ingresos y gastos: tarifas de admisión, peajes, tarifas de estacionamiento, gastos de envío y tarifas de alquiler compartido @20180911.

Un nuevo modelo de ganancias obviamente requiere costos más altos que el modelo original, por lo que es probable que se deba a que crea un nuevo valor de transacción. En cuanto a la tarifa de entrada relativamente fija, la tarifa de pago por evento, la tarifa basada en el tiempo, la tarifa de valor de consumo y la tarifa de participación en la creación de valor, los costos de las últimas cuatro son sin duda más altos.

Los motores de GE ganan dinero tanto con ganancias únicas de ventas como con costos de mantenimiento para revisiones después de cinco años. El primero representa la mayoría, pero debido a los excesivos costos únicos, a menudo se ve reducido por los fabricantes de aviones, y sus márgenes de ganancias se están reduciendo; el segundo a menudo encuentra competencia comercial de reparadores de motores independientes, que pueden canibalizar el mercado de mantenimiento de GE y; confiar en su experiencia en mantenimiento permite una estrategia de activos livianos sin tener que soportar la presión financiera de inversiones puntuales en producción. El primer paso es fusionar y adquirir proveedores independientes de mantenimiento de motores, eliminando posibles partes interesadas externas. El segundo paso es cambiar el modelo de ganancias, cambiando la "tarifa de admisión" única por una "tarifa de estacionamiento" cobrada por tiempo, lo que también se conoce como servicio de mantenimiento PBTH (energía por hora).

En términos generales, para un mismo proyecto, evaluar el valor de una transacción para el cliente requiere el apoyo de los recursos y capacidades correspondientes. Cuanto más exactamente se evalúen estos valores, mayor será el valor del negocio que una empresa podrá captar. Sin embargo, los métodos de evaluación como la creación de valor (tarifas de reparto), la fijación de precios del valor del consumo (tarifas de combustible), la fijación de precios por tiempo (tarifas de estacionamiento), la fijación de precios por frecuencia (peajes) y la fijación de precios de calificación del consumo único (tarifas de admisión) se están volviendo cada vez más toscos. Los requisitos para las capacidades de recursos empresariales son cada vez menores. Si las capacidades de recursos de la empresa son lo suficientemente sólidas, puede considerar la fijación de precios basados ​​en el valor (comisiones de acciones, tarifas de petróleo), que generarán el mayor valor de transacción; por el contrario, deberíamos considerar otros modelos de ganancias;

En términos generales, los costos de transacción corresponden a precios basados ​​en el valor (tarifas de uso compartido, tarifas de combustible), precios basados ​​en el tiempo (tarifas de estacionamiento), precios basados ​​en la frecuencia (peajes) y precios únicos. (las tarifas de entrada se reducen). Si estos costos de transacción adicionales resultan difíciles de compensar, entonces una simple tarifa de entrada es razonable; si los nuevos costos de transacción pueden compensarse, se debe considerar una tarifa de gas con altos costos de transacción y alto valor de transacción;

Vale la pena aumentar el valor total de todo el modelo de negocio, incluso si este incentivo requiere mayores costes de transacción. Por supuesto, para compensar los esfuerzos de la empresa, es comprensible que las empresas recorten una parte mayor del valor del modelo de negocio recién agregado como valor corporativo. Los consumidores tienen que votar por este modelo de ganancias con los pies. Este tipo de selección adversa eventualmente elegirá buenos modelos de ganancias y dejará que los modelos de ganancias inoportunos caigan en el polvo.

CH07. Modelo de ingresos y gastos modelo tres: fijación de precios de cartera @20180912

De acuerdo con diferentes métodos de combinación, podemos dividir los precios de cartera en precios de cartera de productos y precios de cartera de grupos de consumidores. Entre ellos son comunes dos tipos de precios de combinación de productos (tarifa de entrada + peaje, o tarifa de entrada + tarifa de gas), cuchilla de afeitar, cuchilla de afeitar anti-afeitado, solución general, estantes de supermercado, etc. Y los precios de la cartera de grupos de consumidores incluyen principalmente subsidios cruzados, precios al por mayor, precios por tiempo de uso, etc.

Desde la perspectiva del valor de transacción, el volumen total de compra de las ventas combinadas de productos es mucho mayor que el volumen de compra de las ventas individuales; desde la perspectiva de los costos de transacción, las transacciones combinadas de productos reducen el número de negociaciones entre empresas; y consumidores, reduciendo los costos de negociación desde la perspectiva del riesgo de transacción, la combinación de productos puede suavizar los altibajos del ciclo de ventas entre diferentes productos y hacer que el flujo de efectivo de las transacciones sea más estable.

Las economías de alcance se obtienen al final de las ventas y las economías de escala se obtienen al final de la producción o de las compras. En efecto, la solución global logra tanto la hipercentralización como la hiperdescentralización al mismo tiempo.

Existen dos tipos de grupos de consumidores, uno con bajo poder adquisitivo y débil deseo de consumir, y otro con alto poder adquisitivo y fuerte deseo de consumir. Es factible atraer al primer grupo a un precio bajo o incluso gratis, bloquear al segundo grupo y lograr el propósito de beneficiarse del segundo grupo. Esto es un subsidio cruzado.

Discriminación de precios

Una empresa puede enfrentarse a múltiples grupos de clientes independientes. Mientras su poder adquisitivo y sus deseos sean diferentes, las empresas pueden diferenciarlos con costos de transacción más bajos y establecer los precios más apropiados pero diferentes para ellos respectivamente, obteniendo así las mayores ganancias.

¿Capítulo 8? Fuentes de ingresos y gastos del modelo de ganancias @20180913

Hay tres formas de analizar las fuentes de ingresos y gastos corporativos: primero, de qué recursos y capacidades provienen las ganancias corporativas; segundo, de qué negocios (incluidos); productos) ¿de dónde provienen los beneficios corporativos? (servicios y mercados); en tercer lugar, ¿de qué partes interesadas provienen los ingresos y los costos de la empresa?

De PM0 a PM "X": Tejiendo una red de valor ecológico para los actores

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Al encuestar a partes interesadas específicas, aquí hay tres cosas a tener en cuenta.

En primer lugar, ¿puede esta parte interesada atraer a otras partes interesadas de alto valor?

En segundo lugar, en comparación con el original, ¿cuánto más nos costará tratar con este actor?

En tercer lugar, ¿tenemos algún valor no utilizado que pueda comercializarse con esta parte interesada? En otras palabras, ¿podemos intercambiar costos de transacción más bajos por el precio de transacción de esta parte interesada?

Si puede analizar exhaustivamente el valor y el costo de la transacción con varias partes interesadas y empresas, y analizar el valor y el costo de la transacción entre varias partes interesadas, puede administrar la transacción de manera fácil y gratuita en muchos casos. fuentes de ingresos y gastos de costos.

¿Capítulo 9? Capacidades de recursos clave y creación de valor corporativo @20180914

Capacidades de recursos clave: los diferentes modelos de negocio tienen diferentes requisitos para las capacidades de recursos. Son los recursos estáticos y los recursos más indispensables que pueden respaldar la supervivencia, el desarrollo y el crecimiento. todo el modelo de negocio. Las capacidades dinámicas se convierten en capacidades de recursos clave.

La escuela clásica de capacidades de recursos define las capacidades de recursos como cuatro valores característicos (VRIO): valor, rareza, inimitabilidad y organización. Específicamente, las empresas deberían plantearse las siguientes cuatro preguntas:

Pregunta de valor: ¿Pueden los recursos y capacidades de la empresa permitirle responder a las amenazas y oportunidades ambientales?

Escasez: ¿Cuántas empresas competitivas ya cuentan con algunos recursos y capacidades valiosos?

La pregunta que es difícil de imitar: ¿una empresa que no tiene tales recursos y capacidades enfrentará una desventaja de costos al realizar una adquisición en comparación con una empresa que ya tiene esos recursos y capacidades?

Cuestiones organizativas: ¿Puede la organización de la empresa explotar plenamente el potencial competitivo de sus recursos y capacidades?

Hay tres tipos de fuerzas impulsoras estratégicas: orientadas a la capacidad de los recursos, adaptadas a las oportunidades ambientales e impulsadas por objetivos (según diferentes conceptos de objetivos, se pueden dividir en impulsadas por la escala o el crecimiento, impulsadas por el retorno o las ganancias). , intención estratégica o impulsado por conceptos).

La estrategia dominante de cada empresa a menudo tiene una sola fuerza impulsora. Las fuerzas impulsoras estratégicas dominantes son diferentes, y las principales formas de obtener capacidades de recursos también son diferentes. En términos generales, las empresas orientadas a la capacidad de recursos tienden a acumular capacidades de recursos desde dentro, las empresas que se adaptan a las oportunidades ambientales tienden a adquirir capacidades de recursos del exterior, mientras que las empresas impulsadas por objetivos son híbridas, con acumulación interna y adquisición externa.

La "ventaja efectiva" se refiere a una capacidad de recursos que supera el promedio del mercado y es altamente consistente con el modelo de negocio de la empresa, es decir, la estructura de transacciones.

Cada ronda de cambios en los modelos de negocio supone la reconfiguración de recursos y capacidades.

Fortalecer y mantener ventajas efectivas a través de la innovación de modelos de negocios y transformar desventajas clave, ventajas ineficaces y recursos irrelevantes en ventajas efectivas mediante la reorganización de las estructuras de transacciones, la búsqueda de transacciones o transformaciones son formas efectivas para que las empresas obtengan ventajas sostenibles.

No es realista exigir que una empresa tenga todas las capacidades de recursos mencionadas anteriormente. La forma más razonable es dividir y combinar las capacidades de los recursos, dando parte de la capacidad de los recursos a un interesado y la otra parte al segundo interesado.

CH10. Estructura de flujo de efectivo y finanzas endógenas@20180916

Los diferentes modelos de negocio tienen diferentes estructuras de flujo de efectivo. Puede ser una inversión única y un retorno único; también puede ser una inversión única y retornos múltiples, como un banco que ofrece hipotecas a plazos para compradores de vivienda; o pueden ser inversiones múltiples con efectivo para varios años; entradas, como algunas empresas manufactureras.

La estructura de flujo de efectivo puede probar el valor de inversión creado por el posicionamiento, el sistema comercial, las capacidades de recursos clave y el modelo de ganancias de la empresa. Puede evaluar el valor de inversión de la empresa en función de su estructura de flujo de efectivo. La estructura del flujo de efectivo puede servir como base para el diseño de instrumentos financieros.

En la estructura de inversión de Disneyland, Disney Company y otros inversores * * * invirtieron conjuntamente en el establecimiento de dos empresas: (1) Disney Development Company (utilizando una estructura de sociedad general). (2) Disney Management Company (estructura de sociedad limitada).

Explicación económica de los instrumentos financieros

La primera categoría: rentabilidad de la renta fija. Tomando como ejemplo los préstamos bancarios, los inversores reciben ingresos por intereses según el tipo de interés acordado, que se puede clasificar en esta categoría. Los instrumentos financieros con rendimientos de renta fija generalmente involucran a tres tipos de partes interesadas: demandantes de capital, intermediarios financieros, proveedores de capital o inversores. Incluye: a) Bienes inmuebles. Este tipo de garantía no genera directamente flujo de efectivo en la empresa, pero tiene un precio justo en el mercado y finalmente puede negociarse en el mercado con ganancias. Las empresas utilizan bienes inmuebles, terrenos, activos fijos, etc. Úselo como garantía para solicitar financiamiento único o préstamos renovables (un crédito, retiros múltiples, reembolsos uno por uno y reciclaje). Activos circulantes. Esto generalmente incluye financiamiento de cuentas por cobrar, financiamiento de inventario, financiamiento de almacenamiento, financiamiento de recibos de almacén y generalmente incluye financiamiento de facturas comerciales, préstamos de garantía conjunta y préstamos de fondos de garantía conjunta.

Categoría 2: Rendimiento de ingresos residuales Existen pocos instrumentos financieros para que los inversores obtengan ingresos residuales. Los instrumentos financieros que pueden tener rendimientos de ingresos residuales sólo pueden existir en áreas donde los inversores pueden amplificar los ingresos residuales pero las empresas tienen poco espacio para amplificar los ingresos residuales, que son los omnipresentes proyectos BT y BOT.

La tercera categoría: retorno de ingresos divididos El tamaño de los riesgos y beneficios compartidos por los inversores determina si los inversores "votan con los pies" o "votan con las manos".

Un signo del desarrollo del mercado financiero de instrumentos financieros combinados es el establecimiento de un sistema estructurado de productos financieros. La llamada estructura es la combinación de los instrumentos financieros antes mencionados. Puede ser fijo o separado. Por ejemplo, con los bonos convertibles, los inversores pueden optar por recibir ingresos por intereses fijos o convertirlos en acciones compartidas. Puede ser un bono fijo. Por ejemplo, los bonos pueden divorciarse, es decir, los warrants y los bonos corporativos pueden comprarse al mismo tiempo y negociarse por separado. Cuando el precio de las acciones es alto, los inversores pueden obtener ingresos fijos de la deuda y compartir ingresos del capital al mismo tiempo.

CH11. Modelo de negocio de plataforma @20180916

Plataforma unilateral, plataforma bilateral y plataforma multilateral

Las partes interesadas fuera de la empresa central son interdependientes y se refuerzan mutuamente.

La interdependencia y el refuerzo mutuo entre los stakeholders de la plataforma, generalmente denominado "feedback positivo", es el alma de este modelo de negocio.

CH12. Modelo de negocio integrado suave @20180916

La cadena de valor industrial es una serie de actividades continuas que deben completarse en el proceso de diseño, producción y venta de productos o servicios. Si la cadena de valor industrial es lo suficientemente larga, habrá dos orientaciones diferentes: integración y especialización.

La integración suave se refiere a la gestión profesional de empresas en el lado físico y la integración del control virtual. Superficialmente, parecen estar haciendo menos y teniendo más control. Pueden aprovechar más recursos con menos inversión y hacer grandes cosas con muy poco dinero. Este debería ser el ámbito más alto al que aspiran todos los empresarios.

La integración suave requiere que las empresas tengan las siguientes capacidades de recursos clave: primero, componentes de enlaces; segundo, estandarización de interfaces, capacidades de integración logística y gestión de la cadena de suministro;

Análisis de motivación estratégica integrado

Los "comerciantes sentados" que a menudo comercian en un mercado regional están menos inclinados a adoptar el oportunismo que los "comerciantes ambulantes" que viajan por las calles.

Buen modelo de negocio: alta creación de valor y baja disipación de valor

Para el mismo mercado (incluidos clientes y productos), diferentes modelos de negocio tienen diferentes eficiencias y el efecto de amplificación (o multiplicación) efecto) efecto número) también son diferentes. En este momento, conviene elegir un modelo de negocio más eficiente.

El espacio de valor tiene dos fuentes: la creación de valor y la disipación de valor. La llamada creación de valor se refiere a la expansión extrema del espacio del mercado (incluidos clientes y productos) en comparación con la ecología empresarial del modelo de negocio tradicional. El valor de diseñar un nuevo modelo de negocio radica en obtener un nuevo espacio de mercado incremental (puede ser un aumento cualitativo, como agregar algún valor nuevo; también puede ser un aumento cuantitativo, como expandir significativamente un cierto valor). Reflejada en la eficiencia del modelo de negocio, la creación de alto valor significa un alto valor de transacción. La llamada disipación de valor significa que en un espacio de mercado determinado, una parte considerable del valor no se asigna a la empresa focal y sus partes interesadas o participantes del ecosistema empresarial del mismo modelo. En otras palabras, el espacio de mercado se asigna de manera desordenada y los rendimientos totales obtenidos por las partes interesadas participantes (principalmente en referencia al rendimiento de los beneficios económicos) son muy inferiores al espacio de mercado total obtenido y no están en el mismo orden. de magnitud. Una alta disipación significa que el valor creado por las partes interesadas se disipa en gran medida en costos de transacción. Reflejada en la eficiencia del modelo de negocio, la disipación de alto valor significa altos costos de transacción.