Los empresarios deben tener cuidado con las promesas crecientes.
Pronto supimos que era Jia Yuan, el director del Instituto de Investigación Energética de la compañía, quien estaba causando problemas al Sr. Zhang. Jia Yuan parece una persona muy poderosa. Se graduó en la Academia China de Ciencias a la edad de 25 años y se fue a Alemania para realizar un doctorado. El Dr. Max Planck, del famoso laboratorio alemán, se incorporó a la Universidad de Múnich cuatro años más tarde y en 2013 fue nombrado profesor titular. También se convirtió en ciudadano alemán con su esposa y sus dos hijos.
En 2015, Jia Yuan renunció a su puesto docente en Alemania y regresó a China para iniciar un negocio, diciendo que todavía quería hacer algo. Las razones específicas son desconocidas para los forasteros. En septiembre de ese año, fundó su propia empresa en Zhuhai en un intento de industrializar los resultados de su investigación científica.
Zhang siempre escuchaba noticias sobre Jiayuan en una conferencia sobre energía en Alemania. Después de la reunión, voló directamente desde Alemania a Zhuhai e invitó a Jia Yuan a unirse a la empresa.
Las dos partes llegaron rápidamente a un acuerdo de cooperación y el precio pagado por el Sr. Zhang fue de 5 millones. Un millón es compensación, dos millones en salario anual y dos millones en capital de Jia Yuanguan Company.
2065438+En junio de 2006, Jia Yuan se unió oficialmente a la empresa y fue nombrado presidente del Instituto de Investigación Energética. El maestro Zhang agregó especialmente una solución de 10 puntos al Instituto de Investigación Energética, esperando que Jiayuan desarrolle una nueva generación de baterías para reemplazar las baterías de litio que han alcanzado sus límites teóricos.
Sin embargo, Jia Yuan pareció aclimatarse rápidamente. Era muy inconsistente con las reglas de registro de entrada de la compañía y las violó al menos 10 veces al mes. Otros empleados, especialmente los de los institutos de investigación, también han hecho lo mismo, y cada vez más empleados registran sus entradas de manera irregular, lo que ha causado un dolor de cabeza al departamento de recursos humanos. Lo que incomoda a los directivos de la empresa es que los antiguos empleados del instituto, que antes eran considerados la columna vertebral, se van uno tras otro. Durante sus seis meses en el trabajo, siete de los 65.438+02 empleados del instituto se marcharon hace más de tres años cuando Jia culpaba y abusaba de sus subordinados. Los procesos de trabajo se ajustan a voluntad, dejando a los subordinados perdidos y haciendo que su trabajo sea miserable.
2065438+A principios de 2007, varios altos ejecutivos le dijeron con tacto al Sr. Zhang que Century Jiayuan podría no ser una buena opción para la empresa. Pero el Sr. Zhang cree que la empresa ha gastado tanto dinero para presentarlo, ¿cómo puede dejar que se vaya tan fácilmente?
En mayo, hubo un proyecto energético en la provincia con un fondo de apoyo de 10 millones de yuanes. El general Zhang ordenó a Jia Yuan que dirigiera el monumento. Pero Jia Yuan propuso que si presentaba la solicitud, se le otorgaría el 20% como subsidio de solicitud. El profesor Zhang creía que esto socavaría el sistema de la empresa, pero mirando a su alrededor, se dio cuenta de que sin Jiayuan asumiendo la iniciativa, había pocas esperanzas de una solicitud exitosa del proyecto, por lo que no tuvo más remedio que aceptar.
Hace unos días, el pago inicial del proyecto fue de 5 millones de yuanes. Ayer, Jia Yuan pidió a la Oficina del Gerente General que cobrara su 20%, porque el director de la Oficina del Gerente General no estaba aquí, y las personas de abajo dijeron que esperaran a que regresara el director.
Jia Yuan pensó que esto era una evasión y estaba muy enojada. Dio un apasionado discurso en la zona de oficinas abiertas del instituto, la empresa rompió el contrato, se negó a pagar el dinero prometido, etc. En ese momento, la gente en el instituto estaba en un estado de cambio.
Los supervisores se enojaron mucho cuando se enteraron de esto. En privado, creían que el profesor Zhang realmente había cometido un error con respecto a Jiayuan.
De hecho, la psicología de Zhang pertenece a la mejora del compromiso en la psicología de la gestión.
¿Qué es una actualización de compromiso?
La escalada de compromiso fue propuesta por Staw en 1976. Se refiere al comportamiento en el que los tomadores de decisiones continuarán invirtiendo más recursos en elecciones anteriores, incluso si hay evidencia de que hay un problema en decisiones pasadas. Comentarios negativos.
Todos tendrán más o menos actualizaciones de compromiso en sus vidas, como comprar una entrada para el cine, solo para descubrir que no están interesados en absoluto y tienen la paciencia para verlo si compran un Si; El precio de una acción cae, pero usted continúa aumentando su posición y al final pierde todo su dinero, puede considerarlo como una mejora en su compromiso.
Mi propio caso en "Commitment Upgrade" es: Una vez compré un par de zapatos de cuero a un precio elevado en línea, pero descubrí que no me gustaban. Pero creo que sería una pena desperdiciar tanto dinero. Quizás me gusta cambiar los zapatos de puntiagudos a redondos, así que gasté más de 100 yuanes para modificarlos. Las habilidades del zapatero son magníficas y la transformación es perfecta. Pero todavía no usé esos zapatos en todo el día.
Además de los individuos, las empresas también pueden experimentar mejoras en el compromiso. Un ejemplo muy típico es la construcción del edificio gigante de Shi Yuzhu.
En 1992, Shi Yuzhu decidió construir el Edificio Gigante. El plan para construir el Edificio Giant en ese momento era construir 38 pisos para uso interno del Grupo Giant. Más tarde, ese mismo año, un funcionario central visitó este edificio gigante y quedó muy feliz. Le dijo a Shi Yuzhu que la ubicación del edificio era muy buena, ¿por qué no construirlo más alto?
Cuando Shi Yuzhu escuchó esto, cambió de opinión y elevó los 38 pisos originales del Edificio Gigante a 54 pisos. Cuando se estaba revisando el plan, llegaron nuevas noticias de que Guangzhou iba a construir el edificio más alto del país, que se acordó que estaría en el piso 63. Debido a que el sitio de construcción del Grupo Gigante estaba en Zhuhai, Shi Yuzhu quería ganar la gloria. Zhuhai y competir por el título más alto del país, por lo que el plan cambió dos años después. Llegó al piso 70. De esta manera, la inversión aumentó de 200 millones de yuanes a 654,38+200 millones de yuanes y el período de construcción se triplicó. Al final, la cadena de capital se rompió y Shi Yuzhu pasó de ser el hombre más rico del país a la "primera persona negativa" con una deuda de 250 millones.
Como se puede ver en el ejemplo anterior, las actualizaciones prometidas son una pequeña pérdida de tiempo y dinero, e incluso pueden llevar a la quiebra de la empresa.
Pero entre los comportamientos complejos de cada día, ¿qué comportamientos son escaladas de compromiso? Algunos académicos han señalado tres características de la mejora del compromiso: (1) el costo se paga; (2) no se logran los resultados esperados (3) las partes tienen derecho a elegir; Específicamente para Jinhua Company, la introducción de Jiayuan tuvo un costo alto: 5 millones no se lograron los resultados esperados; Jiayuan no era adecuado para el clima y la gestión fue insatisfactoria; las partes tenían derecho a elegir; podían continuar empleando; o rescindir el contrato.
¿Por qué ocurre la actualización del compromiso?
Las investigaciones muestran que el fenómeno de la escalada del compromiso está muy extendido en las empresas por las siguientes razones principales:
1. El colapso de Barings es un caso clásico de compromisos crecientes debido al encubrimiento de errores. Barings Bank, el banco comercial más antiguo del mundo, fue fundado en 1763 y quebró en 1995. Su proceso de quiebra es que Leeson, gerente de la sucursal de Barings Bank en Singapur, cree que las acciones japonesas subirán. Desde finales de 1994, ha participado en transacciones de productos financieros derivados extremadamente riesgosas conocidas como "arbitraje" sin aprobación. Desafortunadamente, el Nikkei no subió como se esperaba y Alison intentó impulsarlo al alza comprando fuertemente, pero fracasó. A medida que el Nikkei cayó aún más, las pérdidas de Allison aumentaron, lo que finalmente llevó a la quiebra del Barings Bank.
2. Mantén tu dignidad. Dignidad significa rostro en China. El escritor moderno Lin Yutang considera el rostro, el destino y la gracia como las tres diosas que gobiernan China. Entre ellos, la cara es la más poderosa, y perder la cara traerá un fuerte sentimiento de vergüenza. Es fácil evitar la escalada de humillación y compromiso. Recuerdo que una vez leí un cuento. En una aldea, dos familias dijeron que habían perdido un cerdo, pero sólo encontraron uno. Se dice que el cerdo es de uno mismo y hay una batalla encarnizada. Nadie puede convencer a la otra parte de que el cerdo es suyo. Al final, gastaron 20.000 yuanes en pruebas de ADN, menos de 1.000 yuanes por un cerdo.
3. Expectativas optimistas. Diferentes formuladores de políticas tienen diferentes niveles de optimismo. Cuanto más optimistas son sobre el proyecto, menos dispuestos están a aceptar que las inversiones anteriores fueron erróneas o ineficaces. Al contrario, pensarán que se debe a sus propios esfuerzos o a una inversión insuficiente. Para alcanzar los objetivos deseados es necesario incrementar la inversión, facilitando así generar una escalada de compromisos.
Factores que afectan la actualización del compromiso
Hay muchos factores que afectan la actualización del compromiso, incluidos principalmente los siguientes aspectos:
1. Los llamados costos hundidos se refieren a costos que ya se han producido y que no se pueden cambiar ahora ni en el futuro. Investigaciones relacionadas muestran que cuanto mayor es el costo irrecuperable de una decisión, mayor es la probabilidad de que aumente el compromiso. Si son 300.000 y se le pide al Sr. Zhang que presente a Jiayuan (independientemente de la posibilidad, sólo desde la perspectiva de los costos hundidos), puede ser otro resultado.
2. Si una persona asume una mayor responsabilidad personal por sus decisiones, la probabilidad de que su compromiso aumente es mayor.
3. Características personales del decisor. Los diferentes rasgos de personalidad de quienes toman decisiones tienen diferentes posibilidades de intensificación del compromiso. Las investigaciones muestran que las personas con exceso de confianza, personalidad internalizada (que piensan que pueden controlar los acontecimientos) y personalidad que asume riesgos tienen más probabilidades de experimentar una escalada en el compromiso.
4. Emociones personales. Cada decisión tiene lugar en una situación determinada, y la aparición de una escalada del compromiso está estrechamente relacionada con la emoción de quien toma la decisión en una situación específica. Los estudios han demostrado que si una persona sufre de depresión, la probabilidad de que aumente el compromiso será relativamente pequeña; sin embargo, si una persona se encuentra en un estado de ansiedad, la probabilidad de que aumente el compromiso es mayor y cuanto mayor sea el nivel de ansiedad, mayor será la probabilidad de que el compromiso aumente. mayor será la probabilidad de que el compromiso aumente.
5. Objetivos de la toma de decisiones. Si el objetivo de la toma de decisiones es maximizar los beneficios, la probabilidad de que el compromiso aumente es mayor; si el objetivo de la toma de decisiones es minimizar las pérdidas, la probabilidad de que el compromiso aumente es menor.
¿Cómo evitar la escalada del compromiso?
La escalada de compromiso es una decisión tomada por quienes toman decisiones en condiciones irracionales, que puede tener un impacto catastrófico en individuos o empresas. En la gestión, los empresarios deben estar alerta ante la aparición de una escalada del compromiso y tratar de evitarla.
1. Reducir la necesidad de que los tomadores de decisiones se defiendan. La autodefensa es esencialmente una defensa psicológica. Desde una perspectiva psicodinámica, todo el mundo tiene defensas psicológicas. El mecanismo de defensa psicológica se refiere a una tendencia adaptativa de los individuos a deshacerse consciente o inconscientemente de los problemas y aliviar la ansiedad interna en sus actividades psicológicas internas cuando enfrentan situaciones estresantes de frustración o conflicto, a fin de restaurar el equilibrio y la estabilidad psicológicos. Cuando una decisión no logra los objetivos previstos, quienes toman las decisiones pueden sentirse incómodos y ansiosos. Si hay acusaciones externas, despertará la defensa psicológica de los tomadores de decisiones para defenderse, facilitándoles intensificar su compromiso. Sin embargo, si quienes toman las decisiones se encuentran en un clima organizacional permisivo en el que no tienen que defender sus decisiones, la probabilidad de que el compromiso aumente se reduce significativamente.
2. Establece un objetivo mínimo. Los objetivos de la decisión se determinan antes de implementar la decisión. Si alcanzas tu objetivo, comprométete. Si no alcanzas tus objetivos, deja de invertir.
3. Crear un ambiente de autocrítica en la organización. Para evitar que la gente tenga miedo de aumentar los compromisos por la necesidad de mantener la dignidad y el rostro, hacer que los tomadores de decisiones abandonen el rostro se convierte en una cuestión que debe considerarse. A juzgar por la experiencia de Huawei, la autocrítica dentro de la organización es una vía factible y eficaz. Ren considera la autocrítica como un valor fundamental al que Huawei se ha adherido desde hace mucho tiempo. Cuando visité a los empleados en Bolivia este año, dije: el empleado desvergonzado está progresando rápidamente y es el empleado más descarado de Huawei. Esté siempre a la vanguardia de la autocrítica. A través de la autocrítica, Huawei reflexiona constantemente sobre las personas y las empresas para evitar una escalada de compromisos.
4. Establecer un equipo heterogéneo de toma de decisiones. Las investigaciones demuestran que la toma de decisiones en grupo por sí sola no puede evitar que se produzca una escalada del compromiso. Si el grupo que toma las decisiones es homogéneo, la probabilidad de que el compromiso aumente es incluso mayor que en el caso de decisiones individuales. Sin embargo, si la membresía del grupo es heterogénea y se nombra un "recolector" en la toma de decisiones del grupo, es poco probable que el aumento del compromiso sea el caso para un grupo homogéneo sin un recolector.
Hoy en día, el entorno externo que enfrentan las empresas está cambiando rápidamente. Necesitan tomar decisiones y responder rápidamente a nuevas oportunidades e invertir recursos en áreas con mayor probabilidad de éxito. Por lo tanto, las empresas deben tener cuidado con los compromisos crecientes, evitar caer en la situación de "intentar resolver los problemas pero quedarse estancados en ellos" y detener las pérdidas a tiempo para lograr un mejor desarrollo.