¿Sabes lo que es un gran problema?
Hilbert Simon, el famoso gurú de la gestión estadounidense, cree: "La toma de decisiones es el núcleo de la gestión; la gestión consiste en una serie de decisiones; la gestión es una serie de procesos de toma de decisiones".
Si no, el poder de decisión equivale a quitarle el corazón a la gestión corporativa. Los formuladores de políticas no deberían tomar decisiones apresuradas sin comprender los antecedentes familiares y el meollo del problema, de lo contrario traerá consecuencias inimaginables.
Como líder y gestor de una empresa, hay muchas cosas de las que ocuparnos cada día. Por ejemplo, el director general no sólo debe centrarse en la producción, las ventas y las finanzas, sino también en el personal, la vida y la relación entre los sectores público y privado. También tiene que celebrar reuniones para estudiar la asignación de viviendas, pagar bonificaciones y hacer visitas domiciliarias, hacer planes para fin de año, conseguir ascensos y aumentar salarios, lo que lo mantiene aún más ocupado. De hecho, estas cosas no pueden ignorarse. Sin embargo, siempre hay una diferencia entre severidad y severidad. Un gerente que tiene cejas y barba ásperas no es de ninguna manera un buen gerente. Los gerentes deben centrarse en las cuestiones más importantes y comprender las cuestiones clave de la gestión empresarial.
Entonces, ¿cuáles son los grandes problemas o cuestiones críticas para quienes están en la gestión o el liderazgo? Para los altos líderes, es importante decidir las políticas principales; para los gerentes generales, las decisiones de planificación y las decisiones importantes de personal también son importantes; para los gerentes comunes, las decisiones sobre las direcciones, objetivos, métodos y medidas del trabajo. En resumen, las cosas que requieren nuestra toma de decisiones son importantes.
Los gerentes eficaces no toman muchas decisiones. Se centran en decisiones importantes. Se centran en decisiones estratégicas en lugar de resolver problemas específicos. Siempre quieren tomar varias decisiones importantes basándose en un alto grado de pensamiento y razonamiento. Intentan encontrar los factores estabilizadores en la situación objetiva. Por lo tanto, para "tomar una decisión", a menudo tienen que pasar mucho tiempo. Creen que las técnicas de toma de decisiones que simplemente manipulan una gran cantidad de variables son simplemente un signo de pensamiento descuidado. Quieren comprender qué factores están involucrados en la decisión y a qué realidades subyacentes debe ajustarse la decisión. Lo que necesitan es “influencia” en la toma de decisiones en lugar de habilidades para tomar decisiones. Necesitan tomar decisiones radicales en lugar de decisiones técnicas.
Los directivos eficaces deben saber cuándo tomar decisiones basadas en principios y cuándo tomar decisiones basadas en hechos. Saben que las decisiones más engañosas son aquellas que concilian el bien y el mal. Deben aprender a distinguir el bien del mal. Saben que lo que lleva más tiempo no es la decisión en sí, sino la ejecución. Una decisión que no puede convertirse en acción no es una decisión real, sino como mucho un buen deseo. Esto significa que si la toma de decisiones efectiva se basa en un alto grado de pensamiento y razonamiento, cuando se traduzca en acción, debe ser lo más cercana posible a la realidad y lo más simple posible.
Diodor Will es un empresario estadounidense poco conocido, pero puede que sea el tomador de decisiones más eficaz en la historia de los negocios estadounidenses. Se desempeñó como presidente de Bell Telephone Company de 1910 a 1920. Durante este tiempo, dirigió empresas que se encontraban entre las empresas privadas más grandes y de más rápido crecimiento del mundo.
Los servicios telefónicos privados están permitidos en Estados Unidos. A nivel mundial, los únicos países del mundo donde los sistemas de comunicaciones de Bell no están controlados por el gobierno son Estados Unidos, Quebec y Ontario en Canadá. Si una empresa de servicios públicos quiere operar un monopolio en una zona próspera, su mercado original estará saturado y sus riesgos son bien conocidos. Sin embargo, Bell era la única empresa de servicios públicos del mundo que podía asumir riesgos y crecer rápidamente.
Los logros de Bell no se deben a la suerte ni al conservadurismo estadounidense, sino principalmente a las cuatro decisiones estratégicas tomadas por Will a lo largo de casi 20 años de funcionamiento.
Will ha comprendido desde hace tiempo que si la compañía telefónica quiere mantener su naturaleza de empresa privada y poder operar de forma independiente, debe hacer algo extraordinario y único. En aquel momento, los sistemas telefónicos de los países europeos estaban controlados por departamentos gubernamentales, por lo que no encontrarían mayores problemas ni correrían ningún riesgo. Will cree que utilizar medidas defensivas para evitar una toma de control del gobierno en realidad sólo retrasará el proceso de toma de posesión. Además, una actitud pasiva puramente defensiva sólo puede conducir al propio fracaso y sólo consumirá la creatividad y la energía de los directivos. Por lo tanto, Bell necesita urgentemente una política que le permita a Bell, una empresa privada, cuidar mejor del interés público que una agencia gubernamental. Esto llevó a Weill a decidir desde el principio que Bell Telephone Company debía anticipar y satisfacer la demanda de servicio del público y de la comunidad.
Así que cuando Will se convirtió en presidente de Bell, inmediatamente propuso el lema "Nuestra empresa se centra en el servicio". A principios del siglo XX, este lema se consideraba herético.
Aun así, no estaba satisfecho con el lema de la empresa, ni tampoco con hacer que la empresa fuera rentable mientras prestaba servicio. Hizo grandes esfuerzos para establecer estándares para todo el sistema para medir a los gerentes y su nivel de gestión, y utilizó estos estándares para medir la calidad de sus servicios en lugar de la obtención de ganancias. Los gerentes son responsables de los resultados del servicio. Por lo tanto, es responsabilidad de la alta dirección habilitar los recursos institucionales y financieros de la empresa para brindar el mejor servicio posible al público. Por tanto, la empresa recibirá los beneficios económicos adecuados.
Al mismo tiempo, Will también se dio cuenta de que, en el sentido tradicional, una empresa nacional privada de telecomunicaciones no podía ser una empresa libre, es decir, no podía ser una empresa libre. El control público será la única manera de evitar una adquisición financiera. Por lo tanto, una regulación pública eficaz, sincera y basada en principios redunda en beneficio de Bell y es el elemento vital de su supervivencia.
Aunque control público no es de ninguna manera un término desconocido en los Estados Unidos, la comunidad empresarial se opuso a la decisión de Will y no fue apoyada por el tribunal, lo que hace que las disposiciones de control público en el estatuto sean equivalentes a un fracaso. . La Comisión de Control Público carece de personal y fondos, por lo que el puesto de concejal se convierte en un puesto no utilizado para políticos de tercera categoría, que a menudo son intermediarios políticos pagados.
Sin embargo, el objetivo de Will era hacer efectiva la regulación pública. Asignó este objetivo como tarea principal a los directores de cada rama: instruirles a trabajar duro para restaurar la vitalidad del comité de control, innovar el concepto de control y calificación públicos, tratar al público de manera justa y proteger los intereses públicos mientras se garantiza la negocio normal de Bell Company. Dado que todos los directores de sucursales son miembros de la alta dirección de Bell, esto permite que toda la empresa y todas las subsidiarias trabajen para lograr este objetivo.
La tercera decisión de Will fue establecer una institución de investigación científica muy exitosa en la empresa llamada Bell Research Institute. Su toma de decisiones se basa en las necesidades, lo que dinamiza esta exclusiva empresa privada. Al tomar esta decisión, una vez se preguntó: "¿Cómo puede una empresa unipersonal así ser verdaderamente competitiva?" Evidentemente, lo que él llamaba competitividad era diferente de la competitividad habitual entre pares. Una empresa exclusiva y sin competidores pronto se volverá rígida e incapaz de innovar.
Por lo tanto, Will cree que aunque una empresa monopolística no tiene rivales, debería utilizar el "futuro" como oponente y dejar que la situación actual y el futuro compitan. Tomó su cuarta decisión importante en mucho tiempo: crear mercados de capital masivos. La decisión sigue encaminada a garantizar el derecho de Bell a existir como empresa privada.
Muchas empresas son absorbidas por el gobierno, principalmente porque no pueden recaudar los fondos necesarios. Muchas empresas ferroviarias de Europa fueron absorbidas por los gobiernos entre 1860 y 1920 porque no podían recaudar fondos. Fue la imposibilidad de recaudar los fondos necesarios para la modernización lo que llevó a que el gobierno tomara el control de las minas de carbón y las compañías eléctricas de Gran Bretaña. Durante el período inflacionario posterior a la Primera Guerra Mundial, la nacionalización de las empresas eléctricas en Europa continental se debió principalmente a las razones anteriores. En ese momento, las compañías eléctricas no pudieron aumentar las tarifas eléctricas para compensar la depreciación de la moneda y, como resultado, no pudieron recaudar fondos para modernizar y ampliar sus operaciones.
Si Will tomó esta importante decisión en ese momento, si la vio o no, no se puede verificar ahora. Pero sí vio claramente que Bell necesitaba una enorme oferta de capital y que la fuente de capital tenía que ser fiable y estable. Sin embargo, estos fondos no estaban disponibles en el mercado de capitales en ese momento. Otras empresas de servicios públicos, especialmente las eléctricas, intentaron atraer a los únicos accionistas que tenían en la década de 1920: los especuladores. Establecieron una sociedad de cartera, lo que dio a la empresa un cierto incentivo para pagar dividendos, pero el capital de trabajo requerido por la empresa aún se obtuvo mediante préstamos de compañías de seguros. Will cree que ésta no es una base sólida para el fondo. Así que emitió acciones ordinarias de AT&T, que no eran especulativas sino completamente legales y se emitían a gente corriente. Estaba destinado a la clase media emergente entonces conocida como "tía Sally". "Tía Sally" tiene dinero extra y quiere invertir pero no quiere arriesgarse. Los dividendos de Will sobre las acciones ordinarias de AT&T estaban garantizados, en consonancia con la necesidad de los huérfanos y las viudas de un beneficio fijo. Al mismo tiempo, es una acción ordinaria, que puede disfrutar de una apreciación de los activos y no está amenazada por la inflación.
Cuando Will diseñó este instrumento financiero, la inversora llamada "tía Sally" aún no estaba completamente formada. Esta clase media con suficiente dinero para comprar acciones ordinarias surgió en ese momento. Todavía siguen la vieja costumbre de depositar su dinero en bancos o compañías de seguros. Quienes están dispuestos a correr riesgos ponen su dinero en mercados bursátiles especulativos.
Por supuesto, Will no "creó" a la "tía Sally", solo quería que se convirtieran en inversionistas y los movilizaran para invertir sus ahorros. En realidad, esto redunda en beneficio de sus intereses y, ciertamente, de Bell. Sólo esto le dio a Bell cientos de miles de millones de dólares en financiación en medio siglo. Hasta el día de hoy, las acciones ordinarias de AT&T siguen siendo una inversión para los estadounidenses y canadienses de clase media.
Will utilizó sus propios medios administrativos para implementar sus ideas. Durante años, en lugar de depender de los grupos financieros de Wall Street, Bell actuó como garante y asegurador de las propias acciones. Walter Gifford, asistente financiero de Weill en ese momento, se convirtió en el gerente principal de Bell y más tarde en el sucesor de Weill.
Aunque las decisiones que tomó Will se limitaron a resolver sus problemas y eran específicas de su empresa, las ideas subyacentes contenidas en estas decisiones tenían un significado universal.
En 1922, Sloan se convirtió en presidente de General Motors. Era una persona completamente diferente, que vivía en una época completamente diferente. Pero su decisión fue memorable: hacer que General Motors implementara un sistema organizativo descentralizado, el mismo tipo de decisión importante que Weill había tomado antes para Bell Telephone Company.
Como describió Sloan en su libro "Mi carrera en General Motors", cuando se hizo cargo de la empresa en 1922, era casi un "pequeño reino" compuesto por varias federaciones independientes. Los líderes de estos pequeños reinos tenían su propia manera de hacer las cosas y no escuchaban "las órdenes del rey".
En este caso, existen dos soluciones tradicionales: una es dejar salir a los "pequeños monarcas" de estos "reinos". Este fue el enfoque utilizado por John D. Rockefeller cuando fundó la Standard Oil Company. Unos pocos años antes de que Sloan se ocupara de este tipo de cosas, J.P. Morgan había utilizado este enfoque cuando estaba construyendo U.S. Steel. Otro enfoque es conservar los derechos del "pequeño monarca" original, y que la empresa matriz sólo tenga derechos de intervención mínimos. En realidad, esto es autoinfligido. Porque esto es solo una ilusión de que el líder de una pequeña empresa hará todo lo posible para operar por sus propios intereses financieros y generar enormes beneficios para toda la empresa. El fundador de General Motors, Durant, y el predecesor de Sloan, Pierre Dupont, adoptaron este enfoque. Cuando Sloan asumió el control, estos líderes duros y obstinados se negaron a cooperar con la empresa matriz, poniendo a toda la empresa al borde de la quiebra.
Sloan tenía claro que no se trataba de un problema transitorio provocado por fusiones, sino de un problema común entre las grandes empresas. Él cree que una gran empresa necesita una dirección unificada y una gestión centralizada, y necesita una alta dirección con poder real. Se necesita una clase operativa emprendedora y capaz. Los gerentes ejecutivos en todos los niveles operativos deberían tener la libertad de elegir cómo operar. Deben ser verdaderamente responsables y, naturalmente, deben tener poderes acordes con sus responsabilidades. Deben tener un alcance de responsabilidad suficiente para utilizar sus puntos fuertes y se les debe dar el debido estímulo por sus logros. Pronto quedó claro para Sloan que cualquier empresa que envejezca, cualquier empresa que deba confiar en el talento directivo y desarrollarlo, debe satisfacer estas necesidades.
Antes de Sloan, todos veían estos problemas y los consideraban problemas de personal. Creían que los problemas sólo se resolverían si emergiera un ganador de la lucha por el poder. Pero Sloan los vio como problemas institucionales que sólo podrían resolverse mediante el establecimiento de una nueva organización, una con control centralizado de la dirección y la política desde la empresa matriz. Por otro lado, la descentralización se implementa en las operaciones para que cada sucursal mantenga un cierto grado de autonomía y mantenga un equilibrio entre la alta dirección y las sucursales.
¿Qué tan efectiva es esta solución? También podríamos utilizar "reductio ad absurdum" para ilustrar. Ahí es donde GM no ha logrado logros destacados. Desde mediados de la década de 1930, General Motors ha hecho un mal trabajo al menos en anticipar y comprender los intereses políticos de los estadounidenses y las políticas y enfoques del gobierno estadounidense. La razón es que General Motors no implementó la descentralización en este sentido. Debido a que GM en realidad requiere que cada alto directivo sea un *** y un miembro del partido, esto es obviamente inconsistente con la descentralización del sistema de poder.
Aunque Will y Sloan abordaron problemas completamente diferentes y los resolvieron de diferentes maneras, su toma de decisiones tenía muchas similitudes. Es decir, todos abordan problemas basándose en el más alto nivel de pensamiento y razonamiento. Primero piensan detenidamente sobre la naturaleza de la decisión y luego formulan los principios para la misma. En otras palabras, las decisiones son estratégicas y no medidas de emergencia para satisfacer las necesidades actuales. Esta es una completa innovación, por lo que también es un tema controvertido. De hecho, estas decisiones estaban en desacuerdo con lo que se “conocía” como la verdad en ese momento.
Will fue despedido por la junta directiva de Bell poco después de asumir la presidencia. Cuando propuso el concepto de que "el propósito de Bell Company es el servicio", la gente lo consideró un lunático, porque todos creían que el propósito de una empresa era obtener ganancias. Will cree firmemente que la regulación pública redunda en el mejor interés de la empresa, por lo que esta es la base para la supervivencia de la empresa. La mayoría de la gente está paranoica con la idea de que el control público es la erosión gradual del socialismo, por lo que la gente común considera que su concepto de control público es estúpido. Unos años más tarde, en 1900, cuando la empresa tuvo el presentimiento de que la telefonía estadounidense sería nacionalizada, la junta directiva volvió a llamar a Weill.
Además, Will decidió gastar una suma de dinero para establecer un instituto de investigación para estudiar y abandonar los procedimientos y tecnologías actuales, que en ese momento eran la gallina de los huevos de oro de la empresa, al mismo tiempo que se negó a hacerlo; Aceptó los métodos de recaudación de fondos populares en ese momento y quería establecer su propia estructura de recaudación de fondos. Dos de sus decisiones más importantes encontraron una fuerte oposición por parte de la junta directiva, que consideraba que sus ideas eran peores que los prejuicios.
El plan de descentralización de Sloan también corrió ese destino. Al principio, la empresa no me aceptó y pensé que iba en contra del sentido común.
En la comunidad empresarial estadounidense de aquella época, Henry Ford era reconocido como una figura muy sabia, pero incluso Ford pensaba que las decisiones tomadas por Weill y Sloan eran demasiado "salvajes". Ford confiaba en que el Modelo T que diseñaron siempre sería popular. Por eso, la investigación de Will sobre cómo hacer obsoletos los productos actuales le parece una locura. Ford estaba convencido de que sólo el sistema centralizado más estricto podía producir eficiencia y eficacia. Así que, en su opinión, la descentralización de Sloan fue simplemente un error autodestructivo.
El rasgo verdaderamente importante de las decisiones de Weill y Sloan no reside ni en su originalidad ni en su carácter controvertido, sino en los siguientes cinco elementos:
1. Clara comprensión del problema. Cuando se entiende que un problema es de carácter general, éste puede resolverse mediante una regla o una decisión basada en principios.
2. Se deben determinar los límites de la especificación. Al resolver problemas, se deben cumplir los límites de la especificación, que son las llamadas condiciones límite de resolución de problemas.
3. Piensa correctamente en el problema. Considere cuidadosamente la solución correcta que satisfaga plenamente las condiciones normativas antes de considerar compromisos, adaptaciones, concesiones, etc., que harían aceptable una decisión.
4. Medidas para la toma de decisiones. Al tomar decisiones, considere el método de implementación.
5. “Retroalimentación” de la toma de decisiones. La "retroalimentación" es la verificación de la aplicabilidad y efectividad de las decisiones a eventos reales.