La vida de los personajes de Igor Ansov

Cuando el estrecho análisis estratégico militar ya no le permitió utilizar sus habilidades analíticas, dejó la Corporación RAND y se dedicó al campo empresarial. En 1956 se incorporó a Lockheed Aerospace Corporation como planificador. En su análisis del negocio de la empresa, Ansoff creía que la empresa debería diversificar su negocio y comenzar a promoverlo activamente. Durante este período publicó artículos relevantes en Harvard Business Review y propuso el concepto de ajuste producto-mercado. Creía que la esencia de la estrategia empresarial corporativa se compone de cuatro factores: productos existentes, productos futuros, mercados existentes y mercados futuros, que se convirtió en el prototipo de la famosa Matriz de Ansoff. Más tarde fue ascendido a vicepresidente del conglomerado Lockheed Electronics. Como máximo directivo de la empresa, debe desempeñar el doble papel de tomador de decisiones y ejecutor. Continuó utilizando su análisis de productos y mercados para reestructurar drásticamente su negocio y organización, reduciendo las divisiones de alta tecnología de 17 a tres y despidiendo a cientos de ingenieros.

Para tener suficiente tiempo y energía para resumir la experiencia en gestión estratégica y realizar más investigaciones en profundidad, Ansoff dejó Lockheed. De 1963 a 1963, Ansoff, de 45 años, ingresó a la Escuela de Graduados en Administración de la Universidad Carnegie Mellon y comenzó a dedicarse a la investigación y enseñanza profesional de la gestión estratégica. Su experiencia en Lockheed lo convenció de que "existen enfoques prácticos para la toma de decisiones en las empresas comerciales". Esto también se convirtió en el impulso que le impulsó a escribir "Estrategia corporativa", un clásico de la gestión estratégica que se convirtió en su famosa obra.

Ansoff cree que la diferencia entre la gestión estratégica y la gestión anterior es que la gestión estratégica es un proceso dinámico y continuo orientado al futuro desde la toma de decisiones hasta la implementación. Ansoff definió la estrategia empresarial como: las decisiones estratégicas que una empresa toma sobre sus actividades comerciales para adaptarse al entorno externo. Por tanto, Ansoff cree que el núcleo de la estrategia corporativa debería ser encontrar su propia posición, aclarar sus objetivos y aclarar las acciones que se deben tomar para lograr estos objetivos. Limita la estrategia corporativa a productos y mercados. Considera que el contenido de la estrategia corporativa incluye cuatro elementos: alcance del mercado de productos, vector de crecimiento, ventaja competitiva y sinergia. Dividió las decisiones corporativas en tres categorías: estratégicas (sobre productos y mercados), administrativas (sobre estructura y asignación de recursos) y operaciones cotidianas (sobre presupuestación, supervisión y control). Ansoff cree que la supervivencia de una empresa se compone de entorno, estrategia y organización. Sólo cuando los tres se coordinan y se adaptan entre sí se puede mejorar eficazmente la eficiencia de la empresa. Sobre la base de estas teorías, diseñó el modelo de Ansoff, cuyo núcleo es determinar estrategias corporativas efectivas a través del análisis de empresas y mercados. Probablemente no sea exagerado describir esta situación diciendo que hay muchas escuelas de gestión estratégica y que diversos puntos de vista van y vienen. El famoso estudioso de la gestión estratégica Mintzberg describió esta situación como "ciegos tocando el elefante". En este caso, volver a visitar a H. Igor Ansov, el creador de la gestión estratégica, captar la gestión estratégica desde la fuente y comprender "de dónde vengo" es la mejor manera de saber "hacia dónde voy".

Cuando se publicó por primera vez el primer libro de estrategia corporativa "Corporate Strategy" (1965), Ansoff declaró claramente su propuesta de gestión estratégica. En su opinión, el propósito de la gestión estratégica es "desarrollar una serie de teorías y procedimientos de valor práctico para que los gerentes puedan utilizarlos para operar... Las empresas pueden utilizar estos métodos prácticos para tomar decisiones estratégicas en la búsqueda de Sovere". un sistema teórico de gestión estratégica es también su misión como investigador de la estrategia corporativa. La historia ha demostrado que lo hizo y es ampliamente reconocido en todo el mundo.

Debido a que hay muy pocas traducciones al chino de las obras de Ansoff en China, pocos lectores en China tienen la oportunidad de leer directamente las obras de Ansoff. Para ayudar a los lectores a comprender rápidamente a Ansoff y sus pensamientos, primero nos adentramos en la magnífica vida de Ansoff.

Cuando se trata de teoría de estrategia corporativa, la gente naturalmente la asociará con la estrategia militar. Por ejemplo, la estrategia militar del antiguo arte de la guerra chino, la estrategia militar de Zhuge Kongming, etc. De hecho, el concepto mismo de estrategia corporativa se originó y se formó a partir de estas estrategias militares. Sin embargo, Ansoff se opuso firmemente a la simple aplicación de la estrategia militar, especialmente los modelos de estrategia militar, en el proceso de gestión estratégica. Sabemos que en el ámbito militar, la llamada estrategia se refiere principalmente a la conexión entre la recopilación de inteligencia militar, los planes de acción, el diseño de programas y el despliegue en el campo de batalla. La mayor diferencia entre la estrategia militar y la estrategia corporativa es que la primera apunta a derrotar al oponente, mientras que la estrategia corporativa apunta a integrar recursos y crear valor, y se opone resueltamente a una competencia feroz que puede matar a otros.

Además, en el contexto empresarial, es imposible que una "empresa familiar" autoritaria cree una cultura en la que "la obediencia a las órdenes sea un deber ineludible", lo que determina que la estrategia corporativa y la estrategia militar sean completamente diferentes. En las dos últimas décadas del siglo XX, muchas empresas chinas implementaron estrategias corporativas imitando estrategias militares, pero ninguna logró buenos resultados.

La estrategia militar y la estrategia corporativa están inextricablemente vinculadas. Ansoff no trabajó directamente en inteligencia militar ni en estrategia militar antes de unirse a Corporate Strategy. Sin embargo, tanto su lugar de nacimiento como los antecedentes de su primer trabajo estaban relacionados con el ejército o la inteligencia.

En 1918, Ansov nació en la ciudad de Vladivostok, en el Lejano Oriente, durante la era soviética. Su padre era un diplomático estadounidense en la Unión Soviética y su madre era soviética. Pasó su infancia en Vladivostok y tenía cierto conocimiento de la cultura y las condiciones sociales soviéticas. La oportunidad de crecer en la Unión Soviética le dio una mejor comprensión de la estrategia militar de la Unión Soviética, el enemigo número uno de Estados Unidos en ese momento, y una comprensión directa de la contienda estratégica entre las dos potencias militares.

En 1924, Ansoff, de 6 años, se mudó a Moscú con su familia. En 1936, la familia emigró a Nueva York, Estados Unidos. En Estados Unidos, Ansoff estudió en el Stevens Institute of Technology y obtuvo un doctorado en ingeniería matemática. En el proceso de aprendizaje, Ansoff mostró talento y habilidad rigurosos en el análisis de datos y análisis matemático, y su habilidad en el análisis de datos le brindó ventajas sobresalientes en el análisis intelectual y estratégico. Sin embargo, a juzgar por la formación académica de Ansoff, lo más probable es que fuera ingeniero o matemático. Sin embargo, después de graduarse en el Instituto de Tecnología Stevens, coincidió con el final de la Segunda Guerra Mundial. Debido a los antecedentes, habilidades y destrezas de Ansoff, tuvo la oportunidad de participar en el desarrollo estratégico profesional después de la guerra. Desde 65438 hasta 0950, Ansoff se unió al grupo de expertos militar estadounidense Rand Foundation y participó en la formulación y planificación de la estrategia militar estadounidense. Durante los varios años que trabajó en la Fundación RAND, pasó todo el día recopilando inteligencia, analizando datos y formulando estrategias. Este fue un ejercicio extremadamente raro que le sentó una base sólida para construir su propia teoría estratégica en el futuro. Por supuesto, si hubiera sido un grupo de expertos toda su vida y hubiera investigado estrategias para el ejército estadounidense, nunca se habría convertido en Ansoff, el creador de la gestión estratégica actual. Del 65438 al 0956, Ansoff dejó la Fundación RAND y trabajó para la famosa aerolínea Lockheed Corporation, y luego se convirtió en vicepresidente de la compañía. Inicialmente, como planificador estratégico de la empresa, Ansoff investigó e implementó la estrategia de diversificación industrial de Lockheed. Poco después, debido a sus destacados logros, Ansoff fue ascendido a vicepresidente de Lockheed Electronics, una filial del Grupo Lockheed. En la empresa de electrónica, Ansoff inició ajustes estructurales organizativos relacionados con el negocio basados ​​en los nuevos requisitos comerciales, reduciendo 17 departamentos de alta tecnología a tres departamentos y despidiendo a cientos de ingenieros profesionales. También fue durante este período que experimentó muchas decisiones importantes que afectaron el desarrollo de los demás y su propia vida. Debido a la reorganización de la estructura organizacional, los cuencos de arroz de hierro de muchas personas se rompieron. Fue regañado, confundido y experimentó las dificultades de la implementación de la estrategia. Nadie sabe qué impacto tendría la experiencia de Lockheed en su futura teoría y práctica estratégicas. El autor cree que es igualmente importante que la empresa y los empleados al menos le permitan comprender en profundidad si la planificación y la gestión estratégicas son adecuadas. Anthony Robbins, un famoso experto estadounidense en comportamiento organizacional con una profunda formación en psicología, dijo una vez que la experiencia personal se almacenará en su mente y se convertirá en su "tejido de vida", formando sus creencias y haciéndolo avanzar con valentía y aceptar desafíos. Una revisión exhaustiva de la experiencia de vida de Ansoff en investigación estratégica, enseñanza, consultoría y promoción después de dejar Lockheed reveló que la experiencia laboral de Lockheed efectivamente tuvo un gran impacto en su vida. Todo el mundo conoce a Jack Welch de General Electric y conoce los cambios y los brillantes logros de General Electric. Sin embargo, a menudo se sabe poco sobre los factores detrás de Peter Drucker. De la misma manera, cuando se trata de gestión estratégica, la gente sabe más sobre las elocuentes conversaciones sobre el campo de los recursos y el campo de las capacidades, pero pocas personas entienden realmente el marco central y el camino de desarrollo en la jungla de la gestión estratégica. Cabe decir que no importa cuán desarrollada esté la escuela de gestión estratégica posterior, no importa cuán deslumbrantes sean los nuevos términos, nuevos conceptos, nuevas herramientas y nuevos métodos, será difícil reemplazar fundamentalmente la exploración más básica de Ansoff en gestión estratégica: por un lado, cómo garantizar la naturaleza científica del sistema teórico y, por otro lado, cómo hacer que estos sistemas teóricos se conviertan en herramientas de aplicación efectivas en la gestión empresarial y produzcan resultados prácticos. Debido a la naturaleza de la disciplina de gestión, la velocidad de actualización teórica no tiene comparación con otras ciencias sociales. Para resaltar su propio valor, varias teorías nuevas no dudan en criticar las teorías de sus predecesoras. En lo que respecta a las críticas de Ansoff, las primeras críticas como las de Mintzberg son pertinentes, pero muchas críticas treinta años después son "críticas ciegas". La razón es que la estrategia, la planificación estratégica y la gestión estratégica de la empresa se han mejorado continuamente después de años de exploración continua en el sistema Ansoff. Para decirlo más claramente, el propio Ansoff ha criticado durante mucho tiempo y transformado por completo muchas de las críticas planteadas por el autor. Además de hacer alarde del propio propósito, ¿puede la crítica hecha en tales circunstancias tener algún otro efecto?

En 1971, Ansoff publicó Acquisition Behavior of U.S. Manufacturing Firms 1946-1965. El libro describe en detalle el comportamiento de las empresas estadounidenses en fusiones y adquisiciones y, sobre esta base, proporciona un análisis en profundidad de las razones que conducen al éxito o al fracaso de las fusiones y adquisiciones. Al año siguiente publicó otro sorprendente artículo: "El concepto de gestión estratégica".

Señaló en el artículo que las medidas de gestión estratégica deben aplicarse de manera integral a todos los procesos de gestión corporativa, no solo considerarse en la planificación estratégica. En 1973, Ansoff organizó la Conferencia Internacional sobre Gestión Estratégica Interdisciplinaria bajo los auspicios de IBM y General Electric. En la reunión, académicos y directivos de gestión empresarial de todo el mundo se reunieron para presentar sus propios conocimientos y experiencias sobre gestión estratégica. Esta reunión puede entenderse como una reunión de consulta antes de que se formara la teoría de la gestión estratégica de Ansoff, y también puede entenderse como una importante comunicación directa o entrevista realizada por Ansoff en el proceso de búsqueda de respuestas al problema de la "parálisis del análisis". Sobre la base de suficientes estudios de casos y consultas, Ansoff publicó "De la planificación estratégica a la gestión estratégica" en 1974. Se puede decir que este libro es una cosecha de los años de Ansoff buscando respuestas a la pregunta de la "parálisis por análisis", y la fuente directa de este libro son los resultados de la Conferencia Internacional de 1973. Ansoff cree que la función de una organización es principalmente ejecutar la estrategia: todo, incluida la estructura y jerarquía organizacional, debe diseñarse y operarse de acuerdo con el plan estratégico. Bajo la influencia de la propuesta de planificación estratégica de Ansoff, General Motors estableció formalmente el puesto de director estratégico. Este puesto es principalmente responsable de revisar y supervisar la implementación de los contenidos de planificación relevantes formulados en el documento de planificación estratégica de la empresa "Libro Azul". Más tarde, GM creó un rendimiento brillante y lo mantuvo durante mucho tiempo. Esto demuestra la enorme contribución de Ansoff a la gestión estratégica.

Poco después de la Conferencia Internacional de 1973, Ansoff fue a Bélgica para enseñar en el Instituto Europeo de Estudios Avanzados en Gestión (EIASM). Como se mencionó anteriormente, Ansoff pasó décadas explorando la superación de problemas y deficiencias en la estrategia corporativa y la gestión estratégica. Aunque la literatura no registra la motivación más fundamental del viaje de Ansoff a Europa, podemos relacionar sus esfuerzos por explorar las contradicciones y problemas de la gestión estratégica para hacer esta suposición: para resolver fundamentalmente los problemas de "parálisis causada por el análisis", él Estudió muchos casos estadounidenses, celebró conferencias internacionales para consultas exhaustivas y realizó experimentos en empresas conocidas como General Motors, pero estos esfuerzos se limitaron al contexto estadounidense. Entonces, como lugar de nacimiento de la industria moderna, ¿cuál es el contexto de Europa? Por lo tanto, podemos suponer que el propósito fundamental de la transferencia de Ansoff a Europa es explorar y mejorar aún más la teoría de la estrategia corporativa, absorber los excelentes nutrientes de la estrategia corporativa de Europa y verificar aún más la teoría estratégica en Europa. De hecho, las especulaciones contenidas en este libro no carecen de fundamento y pueden verificarse a partir de las principales actividades de Ansoff en Europa. En Europa, además de enseñar, Ansoff también dirigió una serie de proyectos paneuropeos de gestión estratégica, realizando investigaciones especiales en profundidad sobre estrategias de gestión corporativa, estrategias de desarrollo social y gestión estratégica en entornos caóticos, explorando sus factores de éxito y formas de prevenir errores. Mientras estuvo en Europa, Ansoff también enseñó en la Escuela de Economía de Estocolmo. Después de seis años de formación en Europa, se puede decir que el "cultivo" de Ansoff en gestión estratégica ha mejorado a un nivel superior. Posteriormente, no sólo propuso un sistema teórico completo para la gestión estratégica, sino que también proporcionó una serie de métodos y medidas prácticas para la implementación efectiva de sus ideas de gestión estratégica. "Strategic Management" publicado en 1979 y "Implanted Strategic Management" publicado en 1984 son símbolos importantes de sus logros en este campo.

En 65438-0983, Ansoff regresó a los Estados Unidos y se desempeñó como profesor senior de gestión estratégica en la American International University en San Diego, California, ofreciendo programas de maestría y doctorado en gestión estratégica. Antes de su muerte, Ansoff fue un profesor distinguido en la American International University, presidente de la Asociación de Amistad Ansoff y director de Gemini Consulting. Su firma de consultoría de gestión estratégica se especializa en brindar servicios de planificación estratégica y consultoría de gestión estratégica a empresas. Mientras enseña, investiga y brinda servicios de consultoría, una de las tareas importantes de Ansoff es promover su teoría de la gestión estratégica, con el propósito de "implantar" eficazmente la gestión estratégica en los corazones de los profesionales de la gestión empresarial. Los esfuerzos de Ansoff no solo le brindaron muchas oportunidades de práctica, sino que también ampliaron el número de seguidores.

El 14 de julio de 2002, Ansoff murió en San Diego, California, a la edad de 83 años. Como dice el refrán, el veredicto final es definitivo. Hoy podemos caracterizar completamente a este creador de la gestión estratégica: por supuesto, la caracterización de su pensamiento estratégico empresarial y la evaluación de su valor académico y la importancia práctica de la estrategia empresarial. Al observar el surgimiento y el desarrollo de la gestión estratégica desde una perspectiva académica, se puede decir que la contribución más destacada de Ansoff radica en su carácter pionero y fundamental de la estrategia corporativa y la gestión estratégica. Antes de Ansoff, la planificación estratégica era sólo una pequeña parte de la gestión empresarial. No tenía un gran estatus en los foros universitarios ni en las mentes de los profesionales de la gestión empresarial, y había incluso menos trabajos relacionados. Ansoff introdujo la planificación estratégica y la gestión estratégica en el palacio de la gestión y también las introdujo en los corazones de los profesionales de la gestión empresarial. Es más, escribió una obra maestra estratégica tras otra, proporcionando "nutrientes" indispensables para los posteriores estudiosos y profesionales de la estrategia corporativa. De la misma manera, Ansoff también se basó en estas contribuciones para sentarse naturalmente en los escalones del templo de la administración, convirtiéndose en uno de los dioses de la administración y objeto de adoración por parte de los estudiosos de la administración posteriores.

China se encuentra en un período de gran transformación en el desarrollo económico y social, acompañada de expectativas dolorosas e inquietudes. Al mismo tiempo, no hay suficiente innovación en la investigación nacional sobre la teoría de la gestión estratégica y la investigación aplicada no es viable.

La primera es que pocos artículos definen claramente la diferencia entre los resultados de su propia investigación y los resultados existentes, y la segunda es que es difícil definir la naturaleza de la aplicación de la herramienta, el alcance de la aplicación y el método de evaluación de sus propios resultados. Estas cuestiones indican que la gestión estratégica de China debe seguir desarrollándose y madurando. Desde esta perspectiva, la teoría de la gestión estratégica de Ansoff no solo nos proporciona valiosos recursos teóricos, sino que también nos aporta conceptos y métodos de investigación maduros.

En el libro "Strategic Management" publicado en 1979, Ansoff propuso sistemáticamente ocho elementos de la gestión estratégica: entorno externo, presupuesto estratégico, poder estratégico, capacidades de gestión, poder, estructura de poder, estrategia, liderazgo y comportamiento estratégico. Se señala claramente que la esencia de la gestión estratégica es gestionar sistemáticamente la "estrategia empresarial" como objeto y función. Si el libro "Estrategia corporativa" es principalmente una exposición sistemática de los conceptos y métodos operativos de la estrategia corporativa, entonces "Gestión estratégica" es un estudio sistemático de la gestión estratégica corporativa en el entorno de desarrollo altamente turbulento catorce años después. El Dr. Ansoff, el padre de la gestión estratégica, propuso la Matriz de Ansoff en 1975. Tomando el producto y el mercado como dos aspectos básicos, distingue cuatro combinaciones de producto/mercado y sus correspondientes estrategias de marketing. Es una de las herramientas de análisis de marketing más utilizadas. La Matriz de Ansoff es una matriz de 2X2 que representa cuatro opciones para que una empresa intente aumentar sus ingresos o ganancias. La lógica principal es que las empresas pueden elegir cuatro estrategias de crecimiento diferentes para lograr el objetivo de aumentar los ingresos. Como se muestra en la figura:

1. Penetración de mercado): enfrentar a los clientes existentes con productos existentes, centrarse en su combinación de mercado de productos y esforzarse por aumentar la participación de mercado del producto. Adoptar una estrategia de penetración de mercado para persuadir a los consumidores a cambiar a productos de diferentes marcas promoviendo las ventas o mejorando la calidad del servicio, o para persuadir a los consumidores a cambiar sus hábitos y aumentar las compras.

2. Desarrollo del mercado: proporcionar productos existentes para abrir nuevos mercados. Las empresas deben encontrar usuarios y clientes con las mismas necesidades de productos en diferentes mercados, pero esto a menudo resulta en ajustes en el posicionamiento del producto. No es necesario cambiar la tecnología central del producto en sí.

3. Desarrollo de productos: presentar nuevos productos a los clientes existentes, adoptar estrategias de extensión de productos y aprovechar las relaciones con los clientes existentes. Por lo general, se trata de ampliar la profundidad y amplitud de los productos existentes, presentar nuevas generaciones o productos relacionados a los clientes existentes y aumentar la participación de mercado del fabricante en los bolsillos de los consumidores.

4. Diversificación: proporcionar nuevos productos a nuevos mercados. Esta es la estrategia de diversificación más riesgosa porque la experiencia y las capacidades existentes de la empresa pueden ser inútiles. Entre ellas, las empresas más exitosas pueden lograr algún tipo de sinergia en ventas, canales o tecnología de productos; de lo contrario, la probabilidad de un fracaso en la diversificación es alta.