¿Cómo pueden las empresas implementar eficazmente la gestión lean?

2. Depender mucho de consultores o empresas de consultoría y tener altas expectativas. Muchas empresas que están muy entusiasmadas con Lean ponen todo su entusiasmo en los consultores a la hora de implementar Lean. En este momento, el posicionamiento de roles debe ser claro: "los factores internos juegan un papel decisivo y los factores externos juegan un papel de apoyo". Los consultores son los factores externos y la gestión de la empresa son los factores internos. Los consultores se verán afectados por muchos factores, como experiencia laboral previa, experiencia en la industria, experiencia en coaching, áreas de especialización, composición del equipo del proyecto, cognición después del diagnóstico de la empresa e incluso intereses personales del proyecto, lo que hará que la solución proporcionada sea diferente. Según el consultor, existe una cierta desviación en la viabilidad real de la empresa en las condiciones actuales. Por tanto, quien mejor comprende la situación real de una empresa es siempre la propia empresa. Al presentar consultores, debemos darnos cuenta de que los consultores principalmente guían e imparten experiencia en gestión. La propia empresa necesita movilizar a todos los empleados para que participen en el aprendizaje, cooperen con los consultores para completar el trabajo de manera oportuna y hagan preguntas e intercambien experiencias activamente durante el proceso. consultas. Es importante comprender que los consultores sólo desempeñan un papel catalizador (coach), y la implementación requiere una participación interna entusiasta, de modo que quienes promueven activamente el cambio puedan convertirse en los talentos necesarios para el desarrollo corporativo. Deje claro que la dirección de la empresa es la que toma las decisiones finales sobre las soluciones y que los consultores son sólo médicos. Simplemente diagnostica, prescribe medicamentos y brinda consejos sobre atención médica. Cuando surgen necesidades de salud propias de la empresa, es necesario tomar los medicamentos a tiempo y reforzar el ejercicio físico.

3. No había una idea correcta antes de la introducción de la producción ajustada y había una brecha entre las expectativas antes de la introducción y los resultados después de la introducción. "Tres pies de hielo no se congelan en un día." La implementación de una producción ajustada en China requiere un proceso de "localización". El Toyota japonés es mundialmente conocido y su modelo de fabricación ha sido admirado y aprendido por muchas personas. Este es el resultado de 60 años de mejora y precipitación continuas. El deseo de lograr un éxito rápido y obtener ganancias rápidamente también ha provocado que muchas empresas fracasen en la implementación de la gestión ajustada. Los directivos de empresas quieren hacer un buen trabajo y ganar dinero rápidamente. La idea en sí es correcta y la elección de la gestión de producción ajustada también es muy correcta. Sin embargo, los gerentes de negocios se dejan tentar fácilmente por la eficiencia individual e ignoran la eficiencia general durante el proceso de implementación. Sólo vemos intereses a corto plazo e ignoramos los intereses a largo plazo; sólo vemos los intereses de la empresa e ignoramos los intereses de los empleados. Esto es lo mismo que el crecimiento y la responsabilidad social. Comprenda que Lean no es un mito y que Roma no se construyó en un día. La introducción e implementación de la producción ajustada debe planificarse y llevarse a cabo durante un largo período de tiempo. No es realista apresurarse a promover la producción ajustada y avanzar. Es necesario que todos conozcan paso a paso los beneficios del cambio Lean para la empresa y las personas, y reducir la resistencia provocada por la promoción radical.

4. Desviación en la orientación del juego de roles del liderazgo de la empresa en la promoción lean. Cualquiera que se dedique a un negocio lean sabe que el lean de abajo hacia arriba fracasará debido a la falta de recursos y dirección, pero muchos esfuerzos de lean de arriba hacia abajo también han fracasado. Una empresa japonesa en China, bajo el liderazgo del ex director general, llevó a cabo muy bien las actividades lean e incluso provocó que la fábrica principal japonesa enviara gente a visitar y estudiar. Pero tras un cambio de director general, las actividades Lean rápidamente decayeron. Ambos gerentes generales apoyan firmemente las actividades lean, pero sus diferentes percepciones de los procesos y resultados lean, y su diferente desempeño de roles, conducen a resultados completamente diferentes. Los altos dirigentes no deberían limitarse a ondear la bandera y pedir ayuda a gritos. Sobre la base de una comprensión completa del pensamiento Lean y desde la perspectiva de la estrategia Lean, formulamos los planes de negocios a mediano y largo plazo de la compañía, convocamos a cuadros de nivel medio y de base para lanzar políticas anuales y proyectos específicos de mejora operativa, y regularmente inspeccionar la implementación. En el proceso de avance específico, los líderes deben predicar con el ejemplo, participar en todo el proceso de implementación lean, prestar más atención al proceso que a los resultados y ser líderes de la empresa en lugar de gerentes. Por ejemplo, el ex director general de esta empresa japonesa insistió en escribir una carta a los empleados cada mes durante diez años, comentando cada detalle de las actividades de mejora lean de la fábrica, animando y elogiando a los empleados destacados y compartiendo sus experiencias de inspección. También insistimos en inspeccionar la fábrica de vez en cuando todos los días, guiando a los cuadros de nivel medio para que descubran de manera proactiva los problemas en el sitio y busquen mejoras.

5. Gestión y operaciones confusas. La gestión ajustada no es una "panacea" y los directivos de empresas deben deshacerse de la idea y la mentalidad de "apresurarse a cavar un pozo". El entorno del mercado cambia rápidamente y el desempeño de muchas empresas fluctúa mucho. En este momento, la empresa suele realizar ajustes importantes en su dirección estratégica en respuesta a los cambios del mercado. Éstas son prácticas comerciales normales de las empresas. Sin embargo, ¿deberían también escucharse y bailarse las actividades de gestión y los objetivos de la fábrica? He visto algunas fábricas incluso permitir que el personal financiero intervenga directamente en las actividades de gestión de la fábrica cuando el rendimiento es deficiente, y dejar que las actividades de producción ajustada de la fábrica cambien con la mejora de las estrategias comerciales desde la perspectiva de los cambios en el estado de ganancias. Esto es muy tabú, por ejemplo, lean se centra en reducir el inventario, lo que reduce las ganancias de la empresa desde la perspectiva del sistema financiero. Toyota tiene una fórmula, valor corporativo = gestión estratégica/gestión interna, que explica muy bien la diferencia entre ambas. El denominador es la gestión interna, que es atemporal. Está orientado al flujo de productos y gestiona siete actividades en la empresa, incluido el personal, la calidad, la seguridad, la producción, los costos, los equipos y el medio ambiente. La gestión consiste en tomar decisiones y juicios a partir de los resultados de estas gestiones, que es resultado de la gestión. Sólo mediante un avance sólido de las actividades de gestión se podrán proteger mejor los cambios en las decisiones empresariales de las empresas.

Este mes decimos que debemos centrarnos en los envíos para impulsar el rendimiento, y el mes que viene decimos que debemos reducir el personal y los costos. Esto sólo causará confusión en la administración. Lograr la entrega o reducir los costos es a lo que los gerentes deben prestar atención e implementar en todo momento. Este enfoque de gestión del control operativo es insostenible e ineficaz.

6. El respeto a los empleados, especialmente a los operadores de base, sólo queda en los lemas. El escenario de la empresa no es sólo un escenario para la élite. Debemos hacer todo lo posible para darles a los operadores de nivel más bajo un escenario para realizarse y mostrarse. Debemos darnos cuenta claramente de que sólo estos operadores que luchan en primera línea son la fuente de creación de valor corporativo. Debe comprender que los operadores que conocen mejor el lugar de producción y los primeros en descubrir los problemas son siempre los que realizan el mismo trabajo día tras día. No tome en serio a sus empleados y no reduzca la capacitación de los operadores debido a la alta tasa de rotación que prevalece en las empresas nacionales. Aunque el nivel de habilidades de nuestros operadores de nivel inferior es generalmente bajo, en realidad tienen un fuerte deseo de aprender porque saben que sólo mejorando sus habilidades podrán encontrar mejores trabajos. Esto requiere que las empresas establezcan un mecanismo de capacitación muy sistemático y capaciten continuamente a los empleados, especialmente a los operadores, en habilidades operativas, calidad, seguridad, eficiencia, mejora y otros aspectos. Preste atención a los cursos de formación simplificados y fáciles de entender, y a la combinación de teoría y práctica. Sólo organizando y movilizando a estos operadores creadores de valor para llevar a cabo diversas actividades de mejora y brindándoles oportunidades para mostrar sus talentos en varias ocasiones podremos ayudarlos a usar no solo sus manos sino también su cerebro.

7. La implementación Lean no está integrada con la gestión del desempeño. Si el proyecto de mejora cumple con los objetivos de la empresa y la organización, y si existe un sistema completo de gestión del desempeño para respaldar el desarrollo de proyectos lean. Los indicadores de evaluación del desempeño son la base de la gestión integrada del desempeño. Los KPI establecidos por cada unidad deben reflejar directa o indirectamente los objetivos y la visión generales y hacer lo correcto. Los supervisores de nivel medio y junior deben aprender a establecer KPI (anotaciones) y cálculos relacionados, para comprender y mejorar verdaderamente las fuentes y flujos de las diferencias de KPI en sus departamentos. Al mismo tiempo, también debemos prestar atención al hecho de que la evaluación del desempeño debe estar dirigida al equipo y no a los individuos, los KPI deben cumplir con el principio Smart y se deben adoptar métodos correctos para captar la dinámica del desempeño de cada hora, turno. , día y mes. Haga incentivos basados ​​en el desempeño, "¡sin incentivos, no hay respuestas"!

8. El papel de la Oficina de Implementación Lean no se utiliza bien o no se utiliza en su totalidad.

El primer aspecto es la falta de gestión y control efectivos de los proyectos de mejora Lean, una comprensión insuficiente del progreso y el progreso de los proyectos y subproyectos y la falta de comprensión en el sitio. Más personas solo asisten a reuniones o leen informes sin evaluar el sitio de mejora.

El segundo aspecto es que la orientación para la mejora del equipo no es simplemente un adoctrinamiento dogmático de la teoría Lean. No puede combinarse con la escena e incluso promover el progreso del proyecto entre el personal presente. Hacer bien todo el trabajo y ser profundo y responsable de la implementación de planes de mejora específicos hace que los miembros del proyecto carezcan de capacitación en habilidades relevantes y dificulta el cultivo de talentos.

En tercer lugar, Lean es un proceso prolongado y la oficina de promoción debe tener un plan muy específico y ejecutable para continuar las actividades de promoción Lean en la fábrica. Clubes de lectura, concursos, discursos, cuestionarios, periódicos y revistas, ruedas de prensa, sitios web internos, bases de conocimientos y otras actividades son buenas formas de movilizar el entusiasmo de todos. La montaña no puede venir. Iré allí. No influyas en los demás, intenta influir en los demás. El personal de la Oficina de Promoción Lean debe enfrentar activamente problemas negativos como el rechazo y la resistencia durante el proceso de promoción, contagiar a los participantes relevantes del proyecto con entusiasmo positivo y unir a más personas para participar en el proyecto Lean.

El cuarto aspecto es que la oficina de promoción y los líderes de proyecto no tienen niveles ni autoridad suficientes para servir como puente de comunicación con la alta dirección. Como resultado, los recursos, el alcance del proyecto y la profundidad de la mejora se ven significativamente afectados. En resumen, es necesario aclarar el papel de la sala de promoción lean en la orientación, organización, planificación, consulta, coordinación y evaluación durante el proceso del proyecto, a fin de maximizar la función de la sala de promoción.