Documento sobre gestión de riesgos del presupuesto empresarial orientado al valor

El funcionamiento de las empresas en una economía de mercado es competitivo y arriesgado. El modelo de gestión presupuestaria existente debe optimizarse y mejorarse continuamente para satisfacer las necesidades de exploración y desarrollo empresarial. Sobre la base del concepto de gestión del valor, sopese la relación entre beneficios y riesgos, cree un mecanismo de gestión de riesgos presupuestarios que incluya la identificación de riesgos, el análisis y evaluación de riesgos y la respuesta a los riesgos, y forme un ciclo de gestión dinámico que abarque todo el proceso de elaboración del presupuesto empresarial. gestión, utilizando el sistema de toma de decisiones de información como sistema de gestión de riesgos como herramienta auxiliar para la gestión, se adapta a los objetivos comerciales de creación de valor corporativo, optimiza continuamente el efecto de las actividades de gestión presupuestaria y, en última instancia, logra el equilibrio tridimensional. desarrollo del valor-riesgo-crecimiento.

Palabras clave:

Creación de valor; presupuesto de riesgos; identificación de riesgos; evaluación de riesgos; sistema de apoyo a las decisiones;

La gestión de riesgos y el gobierno corporativo afectan significativamente a la empresa. cuestiones de control y actividades de gestión organizacional, incluida la contabilidad de gestión. El control de la gestión basado en el presupuesto debe considerarse de manera integral junto con la gestión de riesgos. Los administradores de presupuesto se guían por el valor corporativo, cambian su forma de pensar sobre el riesgo y el control, enfrentan el futuro, acercan las actividades de gestión del presupuesto a la cadena de valor de la organización y logran el objetivo de un desarrollo equilibrado de ganancias, riesgos y crecimiento.

Hay muchos estudios sobre desviación presupuestaria, participación presupuestaria y evaluación del desempeño en la literatura presupuestaria, pero hay pocos estudios sobre riesgos presupuestarios y aún son inmaduros. Incluso cuando se estudian cuestiones de riesgo, aunque el proceso de presupuestación está estrechamente relacionado con el riesgo, la literatura relevante se relaciona principalmente con los resultados del presupuesto. En el entorno de gestión moderno, las empresas implementan la gestión presupuestaria basada en una perspectiva de valor. El enfoque de la gestión no se limita a la rentabilidad, sino que desde la perspectiva de la teoría de sistemas y el riesgo, las actividades de toma de decisiones y control en el proceso de gestión presupuestaria se basan en. riesgo. Con base en este concepto, este artículo explora el diseño de un mecanismo de gestión de riesgos presupuestarios guiado por los valores corporativos.

1 Concepto de diseño del sistema de gestión de riesgos presupuestarios

El sistema de gestión presupuestaria es el núcleo de la gestión del control interno de la empresa y puede asignar mejor recursos e implementar estrategias a través de él. a la gestión de riesgos. La combinación puede prevenir y controlar mejor los riesgos empresariales. Utilice herramientas y métodos de gestión de riesgos para crear un sistema de gestión de riesgos presupuestarios que incluya tres subsistemas: identificación de riesgos, análisis y evaluación de riesgos y respuesta a riesgos, haciendo de la gestión de riesgos un medio eficaz de presupuestación del valor empresarial, como se muestra en la Figura 1.

Como se puede ver en la Figura 1, la gestión del riesgo presupuestario recorre todo el proceso de gestión del presupuesto empresarial y se lleva a cabo en el ciclo de gestión del presupuesto, formando un ciclo de gestión de riesgos dinámico: en el inicio del presupuesto. En la etapa de planificación del presupuesto, se lleva a cabo la identificación de riesgos y se determina el objetivo presupuestario sobre esta base;

En la etapa de planificación del presupuesto, se realiza un análisis de riesgos cualitativo, se determina la clasificación de acuerdo con el mapa de riesgos y se planifica razonablemente la asignación de recursos. , y asegurar la satisfacción y equilibrio entre metas, entorno y recursos;

En la etapa de ejecución presupuestaria, el seguimiento de riesgos se realiza con base en el análisis cuantitativo y la evaluación de riesgos, y se realizan ajustes oportunos según la situación. cambios del entorno interno y externo; en la etapa final del presupuesto, se realiza el seguimiento de riesgos y la gestión de riesgos, logrando el doble propósito de seguimiento y aprendizaje.

2 El mecanismo operativo del sistema de gestión de riesgos presupuestarios

2.1 Subsistema de identificación de riesgos presupuestarios

Hay dos fallas principales en la aplicación de la información presupuestaria: pronóstico incompleto Modelos y divergencia entre objetivos personales y organizacionales. La eficiencia del proceso presupuestario depende de las características de la organización, las condiciones ambientales, la corrección técnica del sistema de control y la forma en que los miembros de la organización utilizan el sistema para proporcionar información (Otley, 1978). Lukka (1988) estableció un modelo de desviación presupuestaria sobre esta base y creía que los factores clave que afectan el comportamiento presupuestario incluyen metas personales, factores organizacionales, factores de poder y factores situacionales [2].

El modelo de riesgo empresarial divide los riesgos en tres categorías: riesgos ambientales, riesgos de proceso y riesgos de información para la toma de decisiones:

Los riesgos ambientales son causados ​​por factores externos que afectan la realización de los objetivos de la empresa. o proporcionar beneficios. La empresa incurrió en pérdidas. El riesgo de proceso es causado por factores como la falta de implementación efectiva de los procesos internos de la empresa y la falta de protección efectiva de los activos. El riesgo de información para la toma de decisiones resulta del uso inadecuado, poco confiable o incorrecto de la información utilizada en decisiones estratégicas, comerciales y financieras.

Basado en las ideas y métodos del modelo de riesgo antes mencionado, sobre la base de la identificación de riesgos del entorno externo y las capacidades internas, desde los recursos corporativos (fuente de valor) - capacidades corporativas (creación de valor) - mecanismo de gestión (realización de valor) considera los factores de riesgo correspondientes a lo largo del ciclo de creación de valor y establece riesgos que incluyen el entorno externo, los recursos financieros y los procesos operativos internos, como se muestra en la Figura 2.

(1) Riesgo de cuello de botella de primer nivel: el impacto del entorno externo incierto. Esta parte se compone principalmente del entorno macroeconómico, los cambios en la demanda de petróleo, las etapas del ciclo de vida corporativo, las relaciones de cooperación externa, el entorno geográfico operativo, las regulaciones gubernamentales y otros factores, que reflejan posibles riesgos de incertidumbre ambiental.

(2) El segundo nivel de riesgo de cuello de botella: el impacto de las capacidades financieras. Incluye no sólo los riesgos de la toma de decisiones presupuestarias causados ​​por limitaciones de recursos como los humanos, financieros y materiales, sino también el impacto de la holgura presupuestaria causada por las capacidades de los administradores (capacidad de derechos, capacidad cognitiva de aprendizaje, actitud de aversión al riesgo, etc.). ). ).

(3) El tercer nivel de riesgo de cuello de botella: el impacto de la eficiencia de la cadena de valor causado por las capacidades de los procesos internos [3].

Esta parte se compone principalmente de dos factores: una parte se compone de capacidades basadas en la cadena de valor, como desarrollo, operaciones de producción, servicios de ventas, etc., que reflejan los riesgos del proceso operativo de la empresa (transformación de procesos internos); la otra parte se compone de capacidades de gestión organizacional, capacidades de operación organizacional y La composición de las capacidades del sistema organizacional refleja los riesgos de los mecanismos de gestión corporativa (innovación de la estructura organizacional).

2.2 Subsistema de Evaluación de Riesgos Presupuestarios

La medición y evaluación de riesgos incluye principalmente la importancia y consecuencias de los riesgos. La fórmula de cálculo es la siguiente: R Riesgo =f(P?c). En la fórmula, P - la dimensión temporal del riesgo, que indica la probabilidad de que ocurra un evento (probabilidad objetiva o probabilidad subjetiva c - la dimensión espacial del riesgo, que indica las consecuencias del evento, incluido el desempeño absoluto (en comparación con las expectativas); y rendimiento relativo (en comparación con la competencia) Comparar).

(1) Análisis cualitativo de riesgos

Para cada riesgo, se elabora la matriz de riesgos a partir de la probabilidad de ocurrencia y la severidad del impacto, como se muestra en la Figura 1.

El mapa de riesgo que se muestra en la Figura 3 utiliza cuadrados para dividir el riesgo en cuatro partes. El eje horizontal se mide por la probabilidad riesgo/oportunidad y el eje vertical se mide por su importancia. Las cuatro áreas son: baja posibilidad/baja importancia (Zona C, área de luz verde), baja posibilidad/alta importancia (Zona B, área de luz amarilla), alta posibilidad/baja importancia (Zona D, área de luz amarilla) y alta probabilidad/alta importancia (Área, área de luz roja). Preste más atención a aquellos con alta posibilidad/importancia y generalmente use colores oscuros.

Al dibujar un mapa de riesgos, puede identificar y medir los riesgos presupuestarios, analizar la probabilidad e importancia de cada riesgo, así como la posición relativa o clasificación de estos riesgos, y formular medidas de respuesta al riesgo basadas en el resultados del análisis [4]. Sobre la base de las dos dimensiones de tiempo y espacio, se agregan dos dimensiones de tiempo de ocurrencia y probabilidad de cambio para dibujar un mapa de riesgo estratégico correspondiente [5] para guiar mejor la gestión presupuestaria.

(2) Análisis cuantitativo de riesgos

Para los indicadores de riesgo seleccionados, establezca una distribución de probabilidad basada en los datos recopilados, combinada con simulación de Monte Carlo, análisis de escenarios, análisis de sensibilidad y otros. herramientas y métodos de análisis para determinar la probabilidad de ocurrencia de eventos de riesgo presupuestario y el grado de pérdida, a fin de medir los riesgos y hacer predicciones de manera más completa y precisa. Con base en los principales factores de riesgo, formular estrategias de gestión específicas, formular estándares de riesgo objetivo, rangos de advertencia de indicadores de riesgo y métodos de control de riesgos. Al mismo tiempo, los principales factores de riesgo que deben controlarse se utilizan como indicadores de evaluación para la gestión presupuestaria, se desglosan en varios departamentos comerciales y se monitorean dinámicamente a medida que se implementa el presupuesto. Con la ayuda de un potente sistema de gestión de la información, se adopta un control dinámico de riesgos avanzado y eficaz y un procesamiento oportuno para lograr un control en tiempo real que combine la gestión presupuestaria y de riesgos [6].

2.3 Subsistema de respuesta al riesgo presupuestario

De acuerdo con el "marco 3C" de la empresa y basándose en la organización de gestión presupuestaria (Comité de Gestión de Riesgos), la gestión del riesgo presupuestario se implementa estableciendo un riesgo presupuestario. sistema de responsabilidad gerencial. Sobre la base de la preferencia y la tolerancia al riesgo, la incertidumbre en la gestión presupuestaria se gestiona de forma integral. La gestión de riesgos abarca todo el proceso de gestión presupuestaria, desde la toma de decisiones hasta el control.

2.3.1 Asignación razonable de recursos presupuestarios en función de factores sensibles al riesgo.

(1) Prestar atención a la plena participación de los miembros de la organización (accionistas, directivos, empleados, etc.). ), mejorar la transparencia horizontal y vertical de la información presupuestaria a través de la negociación entre superiores y subordinados, resolver obstáculos al flujo de información dentro de la organización y determinar niveles presupuestarios efectivos.

(2) Para aprovechar plenamente la función de incentivo organizacional del presupuesto, la determinación de los objetivos presupuestarios debe discutirse desde tres aspectos: estrategia corporativa, gobierno corporativo y gestión interna. Por lo tanto, basándose en la estrategia comercial del año en curso, las prioridades de inversión y el impacto de varios posibles cambios ambientales en el valor del presupuesto, el objetivo presupuestario para el período futuro y la correspondiente preferencia y tolerancia al riesgo se determinan de manera continua como punto de referencia para gestión de riesgos [7].

2.3.2 Implementar correctamente la planificación y el control presupuestario sobre la base de la coordinación de riesgos y beneficios.

(1) Confiar en una estructura organizativa plana, utilizar la tecnología de la información como una herramienta eficaz y cooperar eficazmente con la información de las cadenas de valor horizontales y verticales (Zhang Ruijun) para lograr una contabilidad integral en tiempo real. control, comunicación y seguimiento[8], formando un ciclo de “planificación-acción-medición-aprendizaje” para lograr la alerta temprana de crisis de valor presupuestario y la reingeniería de procesos de negocio.

(2) Bajo la guía del concepto de gestión de riesgos empresariales (ERM), realizar un presupuesto basado en los riesgos empresariales, centrarse en la integración de conceptos relacionados con el capital económico, evaluar la probabilidad de crisis financieras y preparar la situación financiera esperada de la empresa y proporcionar la base para la descripción general del riesgo para llevar a cabo eficazmente la gestión de riesgos [9].

(3) A través de la subcontratación empresarial, al transferir unidades de negocio que no pueden crear valor al subcontratista, la organización puede obtener un flujo de caja, liberando así algunos recursos para otras inversiones estratégicas y ayudando a la organización a reconstruir sus finanzas. . Presupuesto, mejorando así el estado equilibrado de la empresa y evitando incertidumbre sobre la inversión futura de la empresa [10].

2.3.3 Implementar efectivamente la evaluación del desempeño presupuestario basada en programas de recompensa de incentivos de riesgo.

Outlet (1999), basándose en el marco del sistema de control de gestión, analizó herramientas de control de gestión como el valor económico añadido (EVA) y señaló que el EVA está orientado a un único objetivo financiero y empodera plenamente a los directivos. Sobre esta base, se realizan algunos ajustes al modelo de medición contable tradicional y se determinan valores objetivo específicos [11]. El plan de incentivos adecuado es el núcleo de este enfoque.

Al introducir indicadores de gestión de valor EVA, se establece un sistema de indicadores KPI multidimensional que incluye estándares financieros y no financieros, y se implementa un sistema de incentivos presupuestarios y gestión de evaluaciones, de modo que la gestión presupuestaria pueda coordinar aún más eficazmente los conflictos de intereses entre varios departamentos dentro de la empresa y garantizar objetivos presupuestarios a largo plazo.

3. Establecer un sistema de apoyo a las decisiones de gestión de riesgos presupuestarios

Maitian expande la cadena de valor de Porter a un flujo de valor en un entorno de red y lo utiliza como objeto básico de monitoreo estratégico. Fu Yuanlue señaló además que en este flujo de valor, cada flujo de valor tiene su propio punto de partida y punto final (punto de partida y punto final), que pueden describirse mediante datos de valor de utilidad. Cada flujo de valor tiene su propia entrada y salida. Basado en la perspectiva del flujo de valor, se establece en la plataforma del sistema de información de gestión presupuestaria un sistema auxiliar de toma de decisiones de gestión de riesgos que cubre todo el proceso de recopilación, procesamiento, toma de decisiones y alerta temprana de información sobre riesgos presupuestarios para lograr las funciones de respuesta rápida. , monitoreo en tiempo real y disfrute de la información, como se muestra en la Figura 4.

En la Figura 4, el sistema de soporte a las decisiones para la gestión del riesgo presupuestario empresarial incluye principalmente dos partes: el sistema de gestión y el sistema de información. Los sistemas de gestión definen eficazmente las funciones de gestión y la configuración organizativa. El sistema de información cubre todo el proceso de recopilación, procesamiento, almacenamiento, toma de decisiones y alerta temprana de información [12], incluido el módulo de ingreso de información, el módulo de identificación de riesgos, el módulo de herramientas de análisis de riesgos, el módulo de control y alerta temprana de riesgos y la gestión de respuesta a riesgos. módulo. Mediante el funcionamiento eficaz del sistema de información de gestión de riesgos presupuestarios, se puede llevar a cabo un seguimiento presupuestario razonable y una reingeniería de procesos para realizar la interacción entre el flujo de riesgos y el flujo de valor, mejorar la eficiencia de la creación de valor y, en última instancia, apoyar el cumplimiento de los objetivos de minimizar. riesgos presupuestarios y maximización del valor.

4 Conclusión

Bajo la guía de los valores corporativos, el mayor desafío que enfrentan los gerentes es ayudar a las empresas a obtener altos rendimientos y asumir menores riesgos. En el entorno del sistema de gestión empresarial, basándose en la reconstrucción de riesgos del sistema conceptual, las reglas de comportamiento y los procedimientos operativos del presupuesto, se forma un mecanismo de gestión de riesgos presupuestarios que cubre la identificación de riesgos, el análisis y evaluación de riesgos y la respuesta a riesgos, utilizando la información para la toma de decisiones. como herramienta auxiliar de toma de decisiones para ayudar a los administradores de presupuesto a responder mejor a los riesgos presupuestarios, llevar a cabo la gestión presupuestaria en el "mejor punto de impacto" de riesgo/retorno y lograr una creación continua de valor.