Aquí hay una pregunta sobre gestión, sobre estructura organizacional.
Su? Sue ReynoIds, de 22 años, está a punto de obtener una licenciatura en gestión de recursos humanos de la Universidad de Harvard. Durante los últimos dos años, trabajó en Connecticut Mutual Insurance Company cada verano, reemplazando a los empleados que se iban de vacaciones, por lo que ha tenido muchos tipos diferentes de trabajos aquí. Actualmente, ha aceptado la invitación de la empresa y se incorporará a una mutua de seguros como directora del departamento de sustitución de pólizas tras graduarse.
Connecticut Mutual Insurance Company es una gran compañía de seguros, con más de 5.000 empleados sólo en la sede de Su. La empresa persigue el desarrollo personal de sus empleados, lo que se ha convertido en la filosofía empresarial de la empresa. La empresa confía en todos los empleados.
El trabajo que asumirá Su requiere que sea directamente responsable de 25 empleados. Su trabajo no requiere capacitación y es muy procesal, pero el sentido de responsabilidad del empleado es muy importante, porque primero se debe enviar el aviso de cambio al lugar donde se encuentra la póliza original, y la prima del seguro y cualquier cambio en la norma. La tabla debe aparecer en la lista; si la póliza se cancelará debido a que no se respondió a la notificación de reemplazo, también será necesario notificar al departamento de ventas.
Los miembros del equipo que trabajan en Su son todas mujeres, con edades comprendidas entre 19 y 62 años, con una edad promedio de 25 años. La mayoría tiene un título de escuela secundaria y ninguna experiencia laboral previa. Su nivel salarial es de 1.420 a 2.070 dólares estadounidenses al mes. ¿Sue sucederá a Mabel? La posición de Finch. Mabel trabajó en una mutua de seguros durante 37 años y fue supervisora en el departamento de reposición de pólizas durante 17 años. Ahora ella está jubilada. Sue trabajó en el grupo de Maybelle durante algunas semanas el verano pasado, por lo que estaba familiarizada con su estilo de trabajo y conocía a la mayoría de los miembros del grupo. ¿Esperaba eso además de Lillian? A excepción de Lenz, los otros miembros que se convertirán en sus subordinados están bien. Lillian tiene unos 50 años y lleva más de 10 años trabajando en el departamento de sustitución de pólizas. Como "anciana", desempeña un papel importante en el grupo de empleados. Sue decidió si Lillian no conseguía el trabajo. El apoyo a Lentz será difícil.
Sue estaba decidida a comenzar su carrera al ritmo adecuado. Por lo tanto, ha estado pensando detenidamente qué cualidades debe poseer un líder eficaz.
Intenta responder las siguientes preguntas
1. ¿Cuáles son los factores clave que influyen en el éxito de Sue como líder?
2. ¿Crees que Su puede elegir un estilo de liderazgo? Si puede, describa un estilo que crea que funcionaría para ella. En caso contrario, explique por qué.
Respuesta: 1. El líder de toda organización tiene una cierta cantidad de poder. El poder de un líder incluye: autoridad y autoridad. El poder proviene principalmente de dos aspectos: uno es el poder desde la posición, es decir, la autoridad. Este poder está determinado por la posición del líder en la organización. Es otorgado por superiores y organizaciones, claramente estipulado por leyes y sistemas, y pertenece al poder formal. Ese poder cambia según la ubicación. Tienes derechos en el trabajo, pero no tienes derechos fuera del trabajo. Los contenidos básicos de la autoridad incluyen: el derecho a decidir y dirigir las actividades organizacionales, y el derecho a recompensar y castigar a los miembros de la organización. La gente a menudo tiene que someterse a este poder por presión y por costumbre. La autoridad no tiene nada que ver con factores personales (educación, capacidad, calificaciones, relaciones interpersonales, etc.). ). El segundo es el poder personal del líder, es decir, la autoridad. Esta autoridad no está determinada por la posición del líder en la organización, sino por algunas condiciones y talentos especiales. Por ejemplo, el líder tiene un alto carácter moral, rica experiencia, excelente capacidad de trabajo y buenas relaciones interpersonales, es considerado y afectuoso, lo que hace que las personas se sientan amables, dignas de confianza y respetables; No sólo logran los objetivos organizacionales sino que también crean un ambiente de trabajo inspirador que satisface las necesidades de las masas. Este tipo de autoridad no desaparece con la desaparición del cargo. Su influencia sobre las personas proviene del corazón. La autoridad de un líder consta de cuatro factores: carácter, talento, conocimiento y emoción.
2. Puedes elegir tu estilo de liderazgo. Cuando el trabajo está altamente estructurado y la relación entre líderes y subordinados determina si el trabajo puede llevarse a cabo de manera efectiva, es más fácil para los líderes que se preocupan por las personas realizar su trabajo.
Análisis de caso 2
Zhao Lan es el jefe de contabilidad de los grandes almacenes Southwest. Ha trabajado en la empresa durante 20 años y es muy amable con la gente. Tiene una gran reputación en la empresa y exige que sus subordinados comprendan bien su trabajo. A principios de año fue ascendida a viceministra de Comercio. Zhang Ying se graduó en el departamento de contabilidad de una universidad de primer nivel y tiene siete años de experiencia como jefe de contabilidad de una empresa extranjera. Fue contratada por los grandes almacenes Southwest para asumir el puesto de Zhao Lan, pero encontró muchos problemas después de que Zhang Ying asumió el cargo. Por ejemplo, cuando pidió datos a sus subordinados, le preguntaron por qué los quería. No comprende qué datos necesita y no necesita decírselos a sus subordinados. Es su poder. Otro incidente ocurrió cuando una subordinada proporcionó datos incorrectos, lo que la hizo perder la cara en una reunión de gerentes. Luego critica a sus subordinados en público, y así sucesivamente. En resumen, Zhang Ying sintió que este subordinado no cooperaba bien con su trabajo y, debido a la falta de cooperación de este subordinado, hubo muchos problemas de coordinación con otros departamentos.
Análisis de caso: debido a los diferentes estilos de liderazgo, el estilo de liderazgo de Zhao Lan es participativo, el estilo de liderazgo de Zhang Ying es centralizado y los subordinados necesitan un estilo de liderazgo participativo, por lo que ocurrirán los problemas anteriores.
Importancia rectora para la práctica:
Para una oportunidad de ascenso, primero debe saber qué causó la vacante, ya sea por el excelente desempeño del puesto original o por la falta de cualificación en el puesto original. Ser despedido por mal desempeño laboral.
Ésta es la primera cuestión que conviene aclarar.
Si lo nombran jefe de un departamento con un desempeño excelente, primero debe ver que debido a que este departamento ya es excelente, hay poco margen para mejorar el desempeño y el predecesor le dará gran importancia. Los departamentos predecesores y subordinados tendrán una relación muy especial con sus líderes anteriores. Además, tus subordinados te tratarán como a un recolector de melocotones y no te darán la bienvenida en sus corazones. Por tanto, el método específico es consultar al anterior para comprender su estilo de liderazgo y las fortalezas de sus subordinados. En segundo lugar, mantén un perfil bajo en el trabajo y no seas moralista, pero tampoco hagas nada. La capacidad profesional y la actitud hacia los subordinados son muy importantes, de modo que pueda desarrollar gradualmente el respeto y la confianza de sus subordinados y luego mejorar gradualmente los problemas existentes.
Si te nombran jefe de un departamento con bajo desempeño, primero debes ver que si logras algunos logros, recibirás la atención y el reconocimiento de todos, y tus superiores también estarán muy felices con el apoyo. . La dificultad es la falta de disciplina y la escasa capacidad profesional. Por lo general, habrá uno o dos subordinados difíciles en este departamento. Lo más importante es que este departamento es pobre porque no cumple con las expectativas del líder. Por lo tanto, es muy importante comprender primero qué espera el líder de este departamento y luego comprenderlo. En operaciones específicas, el liderazgo centralizado es apropiado. Para subordinados difíciles, primero debes obtener la autorización de tu líder. Si sus subordinados lo desafían, podrá manejarlo bien. Al establecer sistemas y procesos, el trabajo futuro será gradualmente más fácil.
Estudio de caso 3
En 1994 se estableció una empresa de desarrollo de ciencia y tecnología en Zhongguancun, Beijing (en adelante, la empresa). El fundador de la empresa trabajó una vez en marketing informático. Debido a que había diferencias en la cooperación con la empresa original, creyeron que no tenía mucho sentido trabajar para otras pequeñas empresas, por lo que decidieron abrir su propia empresa.
La empresa pasó por momentos difíciles al principio. No tenía fondos, así que pedí prestados 50.000 yuanes a unos familiares; no tenía espacio, así que alquilé una mesa del local comercial de otra empresa como mi propio local comercial. Sin clientes existentes, comencé a buscarlos entre sus amigos anteriores. Solo hay dos personas en toda la empresa y el trabajo de promoción, transporte, inspección, envío, etc. lo realizan ellos mismos, no hace falta decir que es un trabajo duro. Al principio, la empresa se dedicaba principalmente a imprentas. En aquella época vender una impresora era bastante rentable. Un año después, la situación empresarial sigue siendo muy buena.
Al año siguiente, la empresa alquiló una tienda y contrató a un empleado para ayudar con el almacenamiento, y el volumen de negocios comenzó a mejorar. Debido al rápido desarrollo de todo el mercado, los productos periféricos de HP eran relativamente buenos en ese momento. Decidieron contratar a alguien con amplia experiencia en productos de servidores y PC de HP para unirse a la empresa. Para atraer a otras partes a unirse, propusieron una forma de distribuir las ganancias brutas de los productos de servidores y PC HP entre los franquiciados y la empresa, y comenzaron a actuar como agentes para los productos de servidores y PC HP en abril de 1996.
1997 fue un año de constante desarrollo para la empresa. El volumen de ventas de microcomputadoras y productos periféricos ha aumentado significativamente y la cantidad de personal ha aumentado significativamente. La empresa tiene su propia tienda independiente, que se parece un poco al prototipo de tienda HP.
1998 fue otro punto de inflexión. La sede de la empresa y parte del personal comercial se trasladaron de la tienda de la calle al edificio de oficinas. Al mismo tiempo, se contrató a un socio para que se uniera como gerente de ventas y la empresa compartió las ganancias brutas con él 28/20. De esta forma, toda la empresa se divide en dos partes relativamente independientes, la tienda y el edificio de oficinas, cada una con un socio a cargo y derechos y responsabilidades claros.
A juzgar por el historial de desarrollo de la empresa, ha sido relativamente fluido. Pero este resultado no significa que la empresa tenga el mismo éxito en la gestión. Por el contrario, los ejecutivos de la empresa encontraron muchos problemas en las operaciones de la empresa. Cada departamento de la empresa hace lo suyo, a excepción de los franquiciados, la moral y el entusiasmo de los demás empleados no son altos y no se preguntan algunos asuntos no relacionados con las bonificaciones. Casi todos los empleados están aquí para ganar dinero y la empresa no tiene otra forma de movilizar el entusiasmo de los empleados excepto incentivos materiales. Pero la realidad es que para una empresa de este tamaño y funcionamiento, no hay mucho espacio para incentivos materiales, porque el margen de beneficio ya es muy reducido. Esta es la situación general de las ventas de hardware en la industria de TI. La empresa concede gran importancia al mecanismo de recompensa de los empleados, y el responsable de la empresa concede gran importancia a la regla de gestión de "si te haces rico, perderás, y si te haces rico, perderás". El principal responsable tiene una alta política de recompensas comerciales, pero si bien esta política permite que la empresa se desarrolle rápidamente, también crea muchos factores desfavorables que obstaculizan el desarrollo de la empresa. Los líderes de las empresas a menudo tienen dolores de cabeza por este tipo de cosas.
Estudio de caso 4
Alice Lewis fue camarera y soldadora, pero ahora trabaja en McCorwick Foods en Luisiana, Texas. Más recientemente, también se dedica a la venta al por mayor de artículos para mascotas.
Ha tenido cuatro trabajos y se ha casado dos veces, pero en los últimos cuatro meses se ha acostumbrado a envasar salsa Chiho en la fábrica McCormick. Se levanta a las cinco de la mañana todos los días, amamanta a su hijo de dos años y luego lo deja con la niñera. Trabaja de 6 a.m. a 3:30 p.m., cargando alrededor de 0 libras de cajas de pre-salsa, personalizadas por varios restaurantes de comida rápida, por las que le pagan $1 la hora. A veces las cosas empeoran. Cuando las máquinas fallaron, los contenedores tuvieron fugas, lo que le dio a Louis trabajo de limpieza adicional y, a veces, la fábrica aumentó la producción. "Un alto rendimiento es algo bueno para el jefe, puede obtener beneficios, pero significa más trabajo para usted", explicó Louis.
La máquina que opera Louis normalmente funciona dos veces por minuto, vierte pasta de tomate en frascos, los sella a altas temperaturas y los envía a una cinta transportadora. A veces los gerentes aumentan la intensidad a 10 latidos por minuto. “Yo consumo miles de latas de pasta de tomate al día.
Fueron enviados y me dieron unas palmaditas en la mano. Pensé, si no fuera por mí, ¿dónde habría tantas latas? "Pero también hay días buenos, como el de mi novio, Luke Dykes, que también trabaja en la fábrica. "Este es un trabajo que sigues haciendo. No da tanto miedo, especialmente cuando todos hacen lo mismo. "McCormick es un lugar de molienda", dijo Tarland Birchap, el gerente de la planta.
Cada empleado de muchas plantas de Louisville recibe un pavo A. Del mismo modo, usted puede recibir un pavo extra para una semana "este". El lugar está lleno de amistad. dijo Bill Chap, que tiene una licenciatura en química y está familiarizado con los aceites de cocina. Lleva a los visitantes a recorrer la fábrica para ver cómo se convierten los tomates en salsa de tomate. Envasada y entregada a Louis Schell en bidones de hierro de dos libras, la pasta de tomate se vierte en un enorme calentador hecho de acero inoxidable y se mezcla con agua, vinagre y especias antes de calentar la mezcla a 0°C, congelarla, removerla y volver a congelarla. y finalmente se introduce en una máquina y se vierte en frascos de ketchup. A través de este proceso, el ketchup se convierte en ketchup, lo que lo convierte en un ketchup "delgado". Cocinar un plato con esta salsa de tomate cuesta entre 20 y 30 centavos. En un día laboral por turnos, los trabajadores de Louisville envasan de 0,000 a 0,000 piezas de salsa de fideos prefabricada o productos semiacabados. La fábrica también produce sal, pimienta, aceite para ensalada, mostaza, jamón, gelatina y gelatina de uva, todos los cuales son comunes y la mayoría. distintos de sus materias primas.