Una breve discusión sobre la aplicación del cuadro de mando integral en la gestión financiera corporativa

Palabras clave de tesis cuadro de mando integral gestión financiera gestión del desempeño

Resumen: El cuadro de mando integral es una poderosa herramienta para la gestión estratégica del desempeño Las herramientas tienen Ha sido ampliamente utilizado en diversas industrias desde su nacimiento. Este artículo analiza brevemente cómo utilizar eficazmente el cuadro de mando integral en la gestión financiera corporativa.

A principios de los 90, ¿Robert? ¿Kaplan y David? Norton desarrolló el concepto de cuadro de mando integral en su investigación sobre la evaluación del desempeño organizacional futuro. Desde entonces, el cuadro de mando integral se ha introducido ampliamente en la gestión empresarial como una práctica de gestión estándar. En definitiva, se trata de realizar una evaluación integral, integral y sistemática del desempeño operativo y de la competitividad de la empresa mediante el establecimiento de un conjunto de sistemas de indicadores financieros y no financieros.

1. Los principios básicos del cuadro de mando integral

1. El marco básico del cuadro de mando integral: El cuadro de mando integral contiene cuatro niveles de contenido: finanzas, clientes y procesos internos de negocio. , aprendizaje y crecimiento.

(1) Nivel financiero: medir los resultados de esfuerzos pasados.

El nivel financiero indica si la estrategia de la empresa y su ejecución contribuyen al aumento de los beneficios. Los objetivos financieros típicos incluyen ganancias, crecimiento y valor para los accionistas. Este aspecto se centra en indicadores financieros básicos que desempeñan un papel importante a la hora de resumir los resultados económicos mensurables de las acciones adoptadas por las unidades de negocio.

(2) Nivel de procesos internos: medición interna de los principales procesos empresariales, capacidades de innovación, aprendizaje y crecimiento.

Los procesos de negocio a nivel de la cadena de valor de los procesos de negocio internos se dividen en procesos de innovación y procesos de negocio. El proceso de innovación incluye principalmente el diseño y desarrollo de productos; el proceso comercial incluye fabricación, marketing y servicio postventa. En pocas palabras, consiste en determinar las necesidades del cliente, diseño y desarrollo, fabricación y marketing, y servicio para satisfacer las necesidades del cliente. A nivel de proceso interno, la atención se centra aquí en atraer y retener clientes en los mercados objetivo y satisfacer las expectativas de los accionistas en cuanto a rentabilidad financiera. ¿En qué procesos comerciales centrales debe sobresalir la empresa para alinearse con nuestros valores?

(3) Nivel de clientes: medición externa de accionistas y clientes.

A nivel de cliente, el foco aquí está en la porción del cliente y del mercado que la empresa desea adquirir. Este aspecto responde a las siguientes preguntas: ¿Qué tan bien explica y ejecuta la empresa su estrategia de mercado y de clientes y crea los mejores retornos financieros futuros? Áreas principales a medir: participación de mercado; tasa de retención de clientes; tasa de adquisición de clientes; rentabilidad del cliente;

2. El concepto de equilibrio en el cuadro de mando integral: El cuadro de mando integral enfatiza el concepto de equilibrio. Equilibrio interno y externo, equilibrio de resultados y motivación, equilibrio de cantidad y calidad, equilibrio de objetivos a corto plazo y equilibrio de objetivos a largo plazo. Sin embargo, equilibrar no significa que todos los aspectos del cuadro de mando estén en pie de igualdad en el control estratégico, sino más bien que los aspectos clave se monitorean de acuerdo con los diferentes requisitos de las diferentes estrategias.

2. Aplicación del cuadro de mando integral en la gestión financiera empresarial

1.

(1) Al seleccionar los indicadores de evaluación, se debe prestar atención a mantener la coherencia y viabilidad con el plan estratégico de la empresa. Los indicadores propuestos están estrechamente relacionados con los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa y son consistentes con los requisitos del plan a corto plazo.

(2) Al seleccionar indicadores de evaluación, debe seguir el principio SMART, es decir, los principios de específico, medible, alcanzable, relevante y de duración limitada.

(3) Al seleccionar indicadores de evaluación, también debemos prestar atención a la operatividad y comprensibilidad de los indicadores de evaluación. A juzgar por la práctica de las empresas exitosas, al diseñar el sistema de indicadores del cuadro de mando integral, generalmente es más apropiado establecer entre 25 y 30 indicadores, de los cuales: la dimensión financiera incluye de 3 a 4 indicadores; la dimensión del cliente incluye de 5 a 8; Los indicadores; los procesos internos incluyen de 5 a 10 indicadores; las dimensiones de aprendizaje y crecimiento incluyen de 3 a 6 indicadores.

En resumen, el diseño del sistema de indicadores del cuadro de mando integral debe resaltar los puntos clave y comprender los indicadores de evaluación clave para garantizar que las cuatro dimensiones del cuadro de mando integral reflejen plenamente la intención y los requisitos generales de la estrategia de desarrollo de la empresa.

2. El proceso de implementación del cuadro de mando integral.

La implementación del cuadro de mando integral se resume en los siguientes cinco pasos: (1) Preparación antes de la implementación. El cuadro de mando integral es una herramienta para describir la estrategia. Para hacer esto, el equipo debe estar completamente expuesto a información básica sobre la misión, visión, estrategia, posición competitiva y competencias centrales del empleado.

(2) Con base en la estrategia corporativa, establecer los objetivos estratégicos de desempeño del cuadro de mando integral desde cuatro perspectivas (finanzas, clientes, procesos departamentales y aprendizaje y crecimiento). El cuadro de mando integral desarrollado en este paso puede considerarse como un cuadro de mando integral a nivel empresarial, con cuadros de mando departamentales y cuadros de mando individuales determinados en secuencia.

(3) Comunicar estrategias dentro de la organización e implementar objetivos de desempeño a todos los departamentos e individuos dentro de la organización. En esta etapa se desarrollan los cuadros de mando integrales departamentales e individuales. Al diseñar cuadros de mando integrales para departamentos e individuos, se pueden evitar eficazmente los desequilibrios horizontales y las inconsistencias verticales.

(4) Vincular el cuadro de mando integral y el desarrollo de capacidades con la remuneración variable. Este paso implica determinar modelos de competencia de los empleados para desarrollar las capacidades de los empleados. Al mismo tiempo, el progreso del desarrollo de competencias debe incorporarse en las puntuaciones de desempeño integral de los empleados para alentarlos a mejorar sus capacidades en una forma que esté directamente relacionada con el salario.

Utilice el sistema de software de cuadro de mando integral para informar periódicamente los resultados de la evaluación, realizar los ajustes correspondientes a la estrategia en función del análisis de la evaluación y repetir el proceso anterior.

3. Cuestiones a las que se debe prestar atención al utilizar el cuadro de mando integral. (1) La gestión interna requiere costos. La aplicación integral del cuadro de mando integral aumenta la dificultad, aumenta la demanda de información financiera y no financiera, aumenta la carga de trabajo del procesamiento de la información y aumenta el costo de gestión de la empresa. Por lo tanto, las empresas deben prestar atención a sopesar los costos y beneficios antes de utilizar el cuadro de mando integral, y sólo pueden decidir utilizarlo cuando los beneficios netos sean positivos. (2) Debe combinarse con la situación real y no puede copiar el modelo, porque los antecedentes de la industria y los objetivos estratégicos culturales son diferentes, y los indicadores de medición también son diferentes. El contenido del cuadro de mando integral se mejora y cambia constantemente a medida que el negocio. cambios del entorno. Por lo tanto, sólo estableciendo un sistema completo de cuadro de mando integral basado en la situación real de la empresa y actualizando constantemente el contenido de acuerdo con los cambios podrá desempeñar su papel de manera efectiva. (3) El cuadro de mando integral no está aislado del sistema de gestión financiera de la empresa. Debe incorporarse a la gestión estratégica de la empresa. Si la propia empresa no tiene una conciencia estratégica clara, no es realista confiar únicamente en el cuadro de mando integral para descubrir y formular estrategias. Si se usa incorrectamente, puede tener el efecto contrario. Las organizaciones que pueden considerar la adopción del cuadro de mando integral incluyen: empresas que carecen de un sistema eficaz de gestión del desempeño de los empleados; empresas estatales que desean lograr un desempeño innovador y necesitan transformar o cambiar empresas que esperan lograr un desarrollo a largo plazo y construir un siglo; -marca antigua. En resumen, sólo aquellas empresas con objetivos estratégicos claros a largo plazo están más calificadas para implementar el cuadro de mando integral.

Materiales de referencia:

[1] Gao Yanfang et al. "El cuadro de mando integral: una herramienta para mejorar la contabilidad de gestión estratégica". Revista de la Universidad de Finanzas y Economía de Mongolia Interior. 2004(3).

[2]Li Xin. Aplicación del cuadro de mando integral a la evaluación financiera de organizaciones sin fines de lucro. Contador. 2009 (4).

Trabajos relacionados con el acceso: modelo de tesis de graduación, tesis de graduación en computadora, formato de tesis de graduación, trabajo de gestión administrativa, tesis de graduación.

；