¿Qué es la gestión de costes basada en actividades?

El costeo basado en actividades es un método de contabilidad de costes personalizado. En las empresas que implementan una gestión científica y basada en procesos, las tareas de gestión deben centrarse en los clientes y los procesos de trabajo, es decir, la gestión de costos basada en actividades.

La gestión de costes basada en actividades (ABCM) es un nuevo método de gestión centralizada basado en los costes de las actividades, cuyo objetivo es mejorar el valor para el cliente y aumentar los beneficios corporativos. Finalmente calcula el costo del producto mediante la confirmación y medición de las operaciones y los costos operativos. Al mismo tiempo, profundiza en el nivel de operación, rastrea y refleja dinámicamente todas las operaciones de la empresa, realiza análisis de la cadena de costos, incluido el análisis de los impulsores y la operación. análisis y proporciona información precisa para la toma de decisiones empresariales. Guiar a las empresas para que realicen eficazmente las operaciones necesarias y eliminen y agilicen las operaciones que no pueden crear valor, logrando así el propósito de reducir costos y mejorar la eficiencia.

Muchas grandes empresas internacionales de fabricación y TI, como Hewlett-Packard, han implementado la gestión de costos basada en actividades, y algunas empresas manufactureras nacionales líderes, como Xuji Electric Group, también están tratando de llevar a cabo actividades. gestión de costes basada en El efecto de racionalizar las operaciones y mejorar la eficiencia es muy obvio.

Figura 1 Sistema de elementos de gestión de costos basada en actividades

Figura 2 Ocho pasos de implementación de la gestión de costos basada en actividades

La base para implementar la gestión de costos basada en actividades es establecer un modelo de contabilidad de costos basado en actividades. Los elementos de costos basados ​​en actividades son los elementos que componen el modelo de costos basados ​​en actividades. Esta conferencia se centra en los elementos contables y los principales métodos de implementación en la gestión de costos basada en actividades.

Cuatro sistemas de elementos contables principales

Los cuatro elementos contables involucrados en la gestión de costos basada en actividades son: recursos, operaciones, objetos de costos e impulsores de costos (consulte la Figura 1). Entre ellos, los primeros tres elementos son portadores de costos y los impulsores de costos son factores que causan cambios en los costos en la producción. Siempre que pueda provocar cambios en los costos, es un generador de costos.

Recursos

Los recursos en la gestión de costos basada en actividades se refieren esencialmente a los costos de las actividades de producción o productos. En otras palabras, los recursos se refieren a los costos totales. Como objeto de asignación, los recursos son costos de consumo, o pueden entenderse como cada gasto. Si un recurso se asigna directamente a actividades y objetos de costo, es material directo según el cálculo de costos tradicional.

Tarea

Actividad se refiere al trabajo en una organización que consume recursos para un determinado propósito. Es el elemento central de la gestión de costos basada en actividades. Según el nivel y alcance del negocio de la empresa, las operaciones se pueden dividir en las siguientes cuatro categorías: operaciones unitarias, operaciones por lotes, operaciones de productos y operaciones de soporte:

(1) Actividades unitarias: actividades que benefician a la empresa. productos o servicios de la unidad. Su consumo de recursos es a menudo directamente proporcional a la producción o ventas del producto. Las operaciones comunes incluyen el mecanizado de piezas y la inspección de cada producto.

(2) Operación por lotes: Operación que beneficia a un lote de productos. Los costos operativos son directamente proporcionales al número de lote del producto. Cosas comunes como la depuración de equipos y la preparación de producción;

(3) Operaciones del producto: operaciones que benefician a cada unidad del producto. Por ejemplo, compilación de código NC de piezas, trabajo de diseño de procesos de productos, etc.

(4) Operaciones de apoyo: Operaciones que benefician a todos los productos con el fin de mantener la producción normal de la empresa. Los costos operativos no tienen nada que ver con la cantidad de productos. Como mantenimiento y gestión de fábricas. En términos generales, todos los trabajos excepto las tres primeras categorías se consideran trabajos de apoyo.

Objeto de costo

Objeto de costo es el objeto para el cual la empresa necesita medir costos. Según las necesidades de la empresa, cada lote de producción se puede utilizar como objeto de costo, y también se puede utilizar una variedad como objeto de costo. En las nuevas herramientas de gestión, como la gestión de cartera de clientes, es necesario calcular el beneficio de cada cliente para determinar el grupo de clientes objetivo, donde cada cliente es un objeto de coste.

Los objetos de costo se pueden dividir en objetos de costo de mercado y objetos de costo de producción. La determinación de los objetos de costos de mercado se basa principalmente en diferentes canales de mercado y diferentes clientes. Mide principalmente los beneficios reales aportados por los diferentes canales y clientes. Los resultados contables se utilizan principalmente para decisiones de mercado y para respaldar las decisiones de productos corporativos. Los objetos de costos de producción son objetos de costos dentro de la empresa, incluidos diversos productos y productos semiacabados, y se utilizan para medir los resultados de la producción dentro de la empresa.

Inductores de costos

Los generadores de costos se refieren a las características de las actividades que incurren en costos y son indicadores de medición que reflejan los costos utilizados en las actividades o la carga de trabajo consumida por otras actividades. Los generadores de costos se pueden dividir en tres categorías: generadores de costos de transacción, generadores de costos continuos y generadores de costos precisos.

(1) Mida la frecuencia de los factores de costo de transacción, como el número de ajustes de equipos y el número de pedidos. Cuando los requisitos para todos los productos son esencialmente los mismos, podemos elegir el generador del costo de transacción. Tomando como ejemplo a un fabricante de electrodomésticos, el tiempo y el esfuerzo necesarios para organizar la producción de un determinado modelo de refrigerador o para procesar un pedido del mismo modelo no tiene nada que ver con la cantidad de productos que se producen o la cantidad del pedido.

(2) Los generadores de costos continuos reflejan el tiempo necesario para completar una operación. Si los recursos consumidos por diferentes cantidades de un producto varían significativamente, se debe utilizar un estándar de medición más preciso. Por ejemplo, los productos con un flujo de proceso simple requieren cada vez un tiempo de ajuste del equipo más corto, mientras que los productos con un flujo de proceso complejo requieren un tiempo de ajuste del equipo más largo. El uso de ajustes de equipo como generador de costos puede resultar en un cálculo de costos basado en actividades incorrecto. En este momento, es más apropiado utilizar el tiempo requerido para el ajuste del equipo como factor de costo.

(3) El generador de costos preciso calcula directamente el costo de los recursos consumidos por cada operación. Cuando existen diferencias significativas en la mano de obra, la tecnología y los recursos consumidos por el ajuste del equipo por unidad de tiempo, puede ser necesario utilizar generadores de costos precisos para calcular directamente los costos de los recursos consumidos por la operación.

Ocho pasos de implementación

En el proceso de implementación de la gestión de costos basada en actividades, las empresas deben implementarla paso a paso de acuerdo con su situación real. Sin embargo, las aplicaciones de diferentes empresas también tienen bastantes * * * factores, que se pueden resumir en ocho pasos de implementación de la gestión de costos basada en actividades, como se muestra en la Figura 2.

En el proceso de implementación de la gestión ABC, centrarse en la innovación y la aplicación flexible basada en estos ocho pasos es la clave del éxito de ABCM.

Investigación de tareas:

Comprender los procesos operativos de la empresa y recopilar información operativa.

El objetivo de la investigación operativa es comprender en detalle el proceso de operación comercial de la empresa, aclarar la secuencia del flujo de costos de la empresa y los factores que conducen a los costos, comprender la responsabilidad de cada departamento por los costos y facilitar el diseño. del sistema de control de operación y responsabilidad.

Identificación del trabajo:

Dominar el proceso de operación, descomponer y fusionar.

Las operaciones a menudo están dispersas dentro de la estructura organizacional de una empresa y varían según el tamaño, la tecnología y la forma organizativa de la empresa. Hay varias formas de identificar trabajos: primero dibuje el diagrama de flujo de producción de la empresa, muestre los diversos procesos comerciales de la empresa en forma de una red, descomponga cada proceso en varios trabajos y, finalmente, combine otros trabajos relacionados o similares; comience con los departamentos funcionales existentes de la empresa, determine el estado operativo de cada departamento a través de investigación y análisis, y luego haga un resumen. El último método es convocar una reunión con todos los empleados, donde los empleados o grupos de trabajo describen el trabajo que realizan; haber completado y luego resumir. Este enfoque ayudará a aumentar la conciencia de participación de todos los empleados y acelerará la implementación de la gestión ABC. Los dos primeros métodos obtienen información rápidamente, con alta precisión y no causarán interferencias a los empleados.

Recopilación de costos:

Recopile y analice los costos relevantes y sus generadores de costos.

La contabilidad tradicional ha registrado varios costos de recursos cuando se incurren y se reflejan en diarios como salarios por pagar, cuentas por pagar e inventario. En este paso, para conocer los costos de recursos asociados con varias operaciones, puede asignarlos directamente a través de medidas existentes, como recopilar costos de materiales para operaciones de mecanizado que consumen materiales, o puede analizar una función o la asignación de horas de trabajo de un empleado. estimar los costos de una determinada función o cómo se distribuye el salario de un empleado entre diferentes operaciones. Luego, según el tipo de actividad y la naturaleza de los costos de los recursos, se determinan los generadores de costos.

Establezca una biblioteca de costos:

Almacene los costos relevantes en la biblioteca basándose en generadores de costos homogéneos.

Una vez seleccionado un generador de costos de actividad, los costos relacionados se pueden agrupar en función de generadores de costos homogéneos. Cada biblioteca de costos puede recolectar mano de obra, materiales directos, depreciación de maquinaria y equipo, gastos administrativos, etc. Como los salarios y beneficios del personal de ajuste de equipos, la pérdida de materiales y herramientas utilizadas, etc. Si hay varios generadores de costos, se deben establecer varias bibliotecas de costos. Establecer diferentes bibliotecas de costos y asignar los gastos de fabricación de acuerdo con múltiples estándares de asignación es la ventaja del cálculo de costos basado en actividades sobre el cálculo de costos tradicional.

Modelo de diseño:

Establecer un modelo de costos basado en actividades

Basado en una comprensión y análisis completos de las operaciones de la empresa, el cálculo de costos basados ​​en actividades de la empresa Se diseña un modelo que determina principalmente el siguiente contenido: determinación de los recursos, operaciones y objetos de costos de la empresa, incluida su clasificación, relación con varios niveles organizacionales, entidades responsables de cada objeto de cálculo, generadores de costos para la asignación de operaciones de recursos, relación de asignación entre recursos y operaciones, operaciones y productos El establecimiento de relaciones de distribución.

Software de aplicación:

Seleccione/desarrolle un sistema de herramientas de implementación de costos basados ​​en actividades

En comparación con la contabilidad tradicional basada en grandes cantidades de cálculos, la gestión de costos basada en actividades requiere más información. Por lo tanto, la implementación del costeo basado en actividades es inseparable del soporte de herramientas de software de aplicación que ayuden a completar tareas contables complejas y analizar información. El sistema de software de costeo de actividades proporciona herramientas para crear sistemas de costeo de actividades, que pueden ayudar a establecer y gestionar sistemas de costeo de actividades y completar cálculos de costes de actividades.

Análisis operativo:

Operación de cálculo de costos de trabajo y análisis de resultados

A partir del establecimiento del sistema de cálculo de costos de trabajo, ingrese datos específicos y ejecute el cálculo de costos de trabajo. . Analice e interprete los resultados del cálculo de costos del trabajo, como los motivos de los altos costos y los cambios en los componentes de los costos.

Mejora continua:

Realizar trabajos de mejora relevantes para lograr operaciones de valor añadido.

Tomar las medidas correspondientes para los problemas descubiertos durante la implementación del costeo basado en actividades para lograr una mejora continua del efecto, como evaluar organizaciones y empleados, remodelar los procesos de producción y operación de la empresa, eliminar actividades sin valor agregado, mejorar la eficiencia operativa de las actividades con valor agregado, etc.

El Instituto de Contadores Gerenciales ha estado investigando la implementación de la gestión de costos basada en actividades en las empresas estadounidenses desde la década de 1990. Los datos muestran que el número de empresas que implementan y adoptan la gestión de costos basada en actividades ha aumentado del 11% a principios de los años 1990 (1991) al 49% a mediados de los años 1990 (1996), y actualmente se está evaluando y adoptando. Estas empresas han logrado resultados notables al aplicar la gestión de costos basada en actividades en la toma de decisiones estratégicas y el análisis operativo.

Para las empresas chinas, después de comprender y dominar los conocimientos y habilidades de la gestión de costos basada en actividades, las perspectivas de utilizarla para mejorar la eficiencia de la gestión, controlar los costos y agilizar las operaciones serán muy brillantes.