Robando la innovación fractal del modelo de Meituan
"Para la mayoría de las empresas, el conocimiento de la innovación disruptiva es un incidente único. Si no puedes abstraer el éxito pasado en metodologías, herramientas y teorías, no podrás aplicarlo activamente la próxima vez". — Christensen
No hay duda de que Meituan es una empresa extraña. Ha entrado en muchos campos aparentemente no relacionados, pero siempre puede ponerse al día en campos donde estos gigantes están abarrotados.
Meituan se fundó en 2010 y cotizó en Hong Kong en septiembre de 2018. Con un valor de mercado de 51 mil millones de dólares, Meituan superó a Xiaomi y JD.com y se convirtió en la cuarta empresa en línea más grande después de BAT.
Lo que es aún más raro es que para la mayoría de las empresas, la disrupción o la innovación sea solo un incidente único. Pero Meituan ha luchado una y otra vez, y los negocios posteriores siempre reemplazarán al negocio principal original.
Christensen dijo en "La respuesta del emprendedor" que los principales directores ejecutivos tienen una responsabilidad a largo plazo: liderar el desarrollo de un proceso que llamamos un motor de innovación disruptiva a través del cual se pueden lograr éxitos repetidos para lanzar un negocio en crecimiento. .
Este libro fue escrito alrededor del año 2000. En ese momento, dijo, ninguna empresa había construido todavía un motor de innovación disruptiva que nunca se apagaría.
Creo que en el campo de Internet de China, Meituan es la tercera empresa en establecer un motor de innovación disruptiva después de Alibaba y Tencent. Esta es la competitividad central de Meituan.
Los artículos que analizan Meituan son como flores esparcidas, y este artículo no es uno de ellos. No es mi propósito contar la historia de Meituan. Lo que quiero hacer es utilizar la falsedad para cultivar la verdad. Usando a Meituan como ejemplo, expondré un punto central de la innovación empresarial y responderé una pregunta: ¿Puede una empresa lograrlo? ¿Después de alcanzar cierto tamaño? ¿Innovación desde adentro hacia afuera una y otra vez?
Moritz, el fundador de Sequoia Capital, dijo una vez: "El ADN de una empresa se determina ya en sus primeros 18 meses. Después de eso, la empresa no puede realizar ningún cambio importante. Si el ADN es cierto, es una pieza de oro; si está mal, básicamente se acabó ".
Esta frase es ciertamente una exageración, pero la descripción de su importancia inicial en el espíritu empresarial es muy importante. ¿De qué negocio surgió el estilo de juego de Meituan? La compra grupal fue el primer negocio de Meituan, y la guerra de mil grupos que desencadenó fue casi la guerra más brutal en el campo de Internet de China. Por lo tanto, si desea comprender la competitividad central de Meituan, debe comenzar desde ese momento.
En la batalla de miles de regimientos, Meituan no fue el primero en hacerlo y mucho menos el que tuvo más financiación. ¿Por qué fue el único que ganó? Utilizaré las tres palabras claves de innovación, estrategia y competencia para responder a esta pregunta.
Wang Xing no es un emprendedor aficionado. Después de lanzar su primer proyecto empresarial, Xiaonei.com, en 2005, probó casi 10 direcciones, en promedio un proyecto cada dos meses, antes de decidirse finalmente por Xiaonei.com.
Lo mismo ocurre con las compras grupales. Cuando fundó Meituan en 2010, Wang Xing no era una figura muy conocida en la industria de Internet. Su primera consideración fue cómo separarse de Alibaba. Esto demuestra que antes de librar esta batalla, ya había pensado en encontrar una posición diferente a la de los gigantes. La elección del emprendimiento bajo este tipo de pensamiento fue un paso clave para su éxito.
¿Por qué elegir la compra en grupo? El cofundador de Meituan, Wang Huiwen, descubrió una teoría, que es el método de clasificación AB. Las personas experimentadas se sentirán iluminadas cuando la escuchen:
“Todo Internet se puede dividir en dos categorías: una es oferta y otra. el cumplimiento en línea, como Tencent y Baidu; el otro es el suministro y el cumplimiento fuera de línea, como Alibaba ".
Las personas que quieren trabajar en el campo del comercio electrónico donde existe Alibaba generalmente piensan en la segmentación. industrias verticales. Pero Meituan tiene una perspectiva diferente: cree que el comercio electrónico se puede dividir en comercio electrónico físico y comercio electrónico de servicios de vida. Alibaba solo realiza comercio electrónico físico y no comercio electrónico de servicios de vida.
¡Esta es una perspectiva diferente!
Creo que ver las oportunidades de mercado desde esta perspectiva es un gran avance en los límites donde los gigantes originales del comercio electrónico tienen el monopolio, adoptó un enfoque diferente y señaló que todavía hay una gran área de. Servicios de vida.
Los servicios de vida son productos no estándar que requieren operaciones detalladas, son un trabajo duro y sucio con márgenes de beneficio bruto extremadamente bajos. A menudo son negocios que los gigantes miran con desprecio, pero en realidad el mercado es grande. suficiente. WANG
El campo de los servicios de vida se puede dividir en todos los ámbitos. Un tipo son los servicios de vida remotos, como Ctrip, y el otro son los servicios de vida locales. Meituan ha centrado su principal campo de batalla en los servicios de vida locales.
La razón más importante por la que Meituan vino desde atrás en la guerra con Ctrip es precisamente por este golpe transversal. Los usuarios de Ctrip son principalmente viajeros de negocios que viajan a otros lugares, mientras que Meituan ha observado que, especialmente en ciudades y hoteles de bajo nivel, casi la mitad de las personas se hospedan localmente. Este posicionamiento evita competidores como Ctrip, Qunar y Elong. En los dos años transcurridos desde que ingresó a la industria de los viajes enológicos, el número de noches de alojamiento de Meituan Wine Travel ha igualado al de todas las marcas de Ctrip combinadas.
Elegir la competencia fuera de lugar en las primeras etapas del emprendimiento es la clave para la supervivencia y expansión de Meituan. Los hechos también han demostrado que la mayoría de los sitios web que se ocupan de compras grupales físicas no fueron asesinados a golpes por Meituan, sino que fueron arrastrados hasta la muerte por Juhuasuan de Taobao.
Encontrar el océano azul de las compras de grupos de servicios de vida locales en el océano rojo y la asombrosa competencia con los gigantes se denomina estrategia de crecimiento impulsada por la innovación.
Después de posicionar la innovación, hablemos de su estrategia de implementación.
Hace más de 100 años, Schumpeter definió la metodología de innovación como: la recombinación de elementos básicos en la estructura económica original. Hay dos pasos clave: el primero es desarmar los elementos básicos de la economía en partículas suficientemente pequeñas; el segundo es combinarlos de diferentes maneras. El primer paso para elaborar una estrategia es encontrar el "uno" más crítico, es decir, el punto de partida, y combinar todos los demás elementos en torno al "uno". Sólo hay y puede haber un punto de partida.
Según esta metodología, existen tres elementos básicos del comercio electrónico: el lado de la demanda, el lado de la oferta y el lado de la conexión, que pueden expresarse como personas, bienes y campos respectivamente.
Por supuesto, lo que Meituan y Alibaba quieren ocupar en última instancia es el mercado, el tráfico y la súper plataforma, pero el mercado es el resultado y sólo puede establecerse comenzando con personas y bienes. La gran diferencia entre Meituan y Alibaba radica en el "uno" que encontraron.
¿Cuál es el “uno” de Ali? Comerciante. Esto está escrito en su misión: "facilitar hacer negocios en el mundo". ¿Por qué Ali tiene éxito? Su modelo de negocio siempre se ha centrado en su misión, y la organización detrás de la estrategia se centra en ella.
El “uno” de Meituan son los consumidores, que es su punto de quiebre estratégico. Su misión dice: "ayudamos a la gente a comer mejor y a vivir mejor". El propio Wang Xing también dijo: "Los clientes se dividen en dos extremos: consumidores y comerciantes. Ambos extremos son importantes y deben ser atendidos bien. Si ambos tienen si hay un conflicto, elija poner a los consumidores en primer lugar. Sin consumidores, los comerciantes no nos utilizarán".
El libro "Buena estrategia, mala estrategia" tiene el mayor impacto en mí. En una frase: "La estrategia es el papel. del apalancamiento. ¿Qué es el apalancamiento? Encuentre un punto de apoyo, estírelo y utilice el apalancamiento para impulsar todos los recursos limitados aquí para resolver el problema central".
Una vez determinada la estrategia de "el consumidor primero" de Meituan, también significa que otras tentaciones son relativamente fáciles de superar.
En 2011, cuando la guerra de Qian Tuan estaba en su punto más loco, todas las empresas estaban involucradas en una guerra publicitaria. Tuanbao.com invirtió 550 millones en honorarios de publicidad, Nuomi 200 millones y Dianping reclamó entre 300 y 400 millones. en honorarios de publicidad. En comparación, Meituan sólo recaudó 12 millones de dólares en la Serie A.
Si quieres hacer publicidad, tienes miedo de quedarte sin dinero; si no, tienes miedo a la muerte. En ese momento, cuando Wang Xing dudaba si seguir con la publicidad, consultó al ex director de operaciones de Alibaba, Guan Mingsheng, y le dio una opinión clave: "La publicidad para comerciantes, es decir, la publicidad del lado B, es inútil. No importa. cuánta publicidad se coloca en el lado comercial, no es tan fácil de usar como un equipo fuera de línea con sólidas capacidades de ejecución; y para los consumidores, la experiencia de Alibaba es que la publicidad en línea es mucho más rentable que la publicidad fuera de línea. p>
Estas dos frases son la respuesta. Pensando en el punto esencial, si los consumidores son lo primero, entonces la publicidad en línea y la publicidad fuera de línea son mejores. Si los comerciantes son lo segundo, entonces los equipos de promoción locales son mejores que la publicidad.
En 2014, solo había 176 sitios web de compras grupales en China, con una tasa de mortalidad del 96,5. Meituan evitó gastar dinero innecesario y tuvo un buen flujo de caja durante el frío invierno.
Todos los buenos modelos tienen una característica llamada bucle de refuerzo. Su patrón de oración es "cuanto más es algo, más es". También podemos llamarlo volante de crecimiento. Un mercado bilateral es un buen volante de crecimiento. Cuantos más consumidores haya, más empresas habrá. Mientras más empresas haya, más consumidores habrá. Pero recuerde, hay un efecto de umbral en el medio. "Debe superar un cierto umbral antes de poder entrar en el ciclo positivo. Antes de alcanzar el umbral, debe invertir, invertir, invertir".
La siguiente pregunta es, el efecto volante generalmente tiene al menos 3 ruedas, pero generalmente solo hay una rueda motora. Si inviertes todo tu dinero en 3 ruedas en promedio, deja que cada rueda crezca 30. es mejor tirar todos los recursos en una rueda, alcanzar 100 y dejarla girar. Y mientras una rueda pueda girar, podrá impulsar las otras.
Dado que el punto de partida de Meituan son los consumidores, su mayor motor de crecimiento son los consumidores primero. Entonces, ¿qué utiliza Meituan para promover el crecimiento del "consumidor primero"?
En concreto, son tres altos y tres bajos: alta tecnología y bajo beneficio bruto - gt; alta eficiencia y bajo coste - gt; Es decir, a los consumidores siempre les gustan los precios bajos y la alta calidad; esto requiere alta eficiencia y bajo costo para los operadores. ——gt;La respuesta es la alta tecnología. Hasta ahora, los gastos de I+D de Meituan representan más del 10% de sus ingresos.
Si analizamos los factores clave para el éxito de las compras del grupo Meituan, desde el lado de la demanda, se apodera primero de los consumidores, y la táctica que adopta es centrarse en Internet móvil, desde el lado de la oferta; en segundo lugar, los comerciantes, y la táctica es promover a los equipos locales. En tercer lugar, el estilo de juego de tres altos y tres bajos, las tácticas utilizadas son de alta tecnología. Básicamente, estas cosas se pensaron detenidamente en 2010, 2011 y 2012.
La estrategia es lo primero, la competencia lo último. ¿Cómo libra Wang Xing una guerra empresarial? Hay tres palabras clave en esta parte: apoderarse del mercado masivo, competencia desalineada y disrupción de gama baja.
En la guerra de compras grupales, el verdadero competidor a largo plazo de Meituan es Dianping.com. Dianping se fundó en 2003. Recaudó más dinero que Meituan en los primeros días y tenía una gran ventaja en tráfico, especialmente en las ciudades de primer nivel, y siempre ha ocupado el primer lugar en participación de mercado.
Si las 350 ciudades a nivel de prefectura del país se dividen en cinco niveles: SABCD, S es la superciudad de Beijing, Shanghai, Guangzhou y Shenzhen; AB es la capital provincial, y CD es la segunda; , ciudades de tercer y cuarto nivel, entonces se deberían invertir recursos limitados ¿en qué área? La estrategia de Meituan es optar por dar prioridad al flanqueo de las ciudades AB.
Después de que el ex vicepresidente de ventas de Alibaba, Gan Jiawei, se uniera a Meituan como director de operaciones, tomó la decisión de ocupar solo los tres primeros lugares en S Super City y nunca competir por el primer lugar, porque el dinero para ingresar a tales lugares se puede utilizar una ciudad. Visita muchas ciudades AB. Si bien cada empresa centró sus campos de batalla en las súper ciudades, Meituan tardó medio año en obtener una ventaja indiscutible en todas las ciudades de AB.
¿El resultado? En 2011, Meituan ocupó el segundo lugar y en 2012, Meituan ocupó el primer lugar. Al final, Meituan ganó la guerra.
En octubre de 2015, Meituan y Dianping se fusionaron. Después de la fusión, la participación de mercado alcanzó el 82% y la Guerra de los Mil Grupos terminó.
La historia no termina aquí. Miles de grupos murieron en la guerra, pero lo absurdo es que el final de la guerra fue también el día en que desapareció la industria de compra grupal. En 2014, todo el sitio web de compras grupales alcanzó su límite. En 2015, el negocio de compras grupales de Meituan también alcanzó su límite.
El enfoque de Meituan es actualizar. Actualización del negocio de compras grupales al negocio en la tienda:
1. Actualización del lado de la oferta: originalmente, los consumidores acudían a los comerciantes para consumir, pero Meituan lo actualizó para ayudar a los comerciantes a brindar servicios de Internet, es decir, de los servicios 2C. Los servicios 2B, como la instalación de servicios de pago con descuento mediante escaneo de códigos en las tiendas, se han convertido en nuevos negocios O2O, mientras que el propio negocio de compras grupales está disminuyendo. En 2015, como negocio iniciado por Meituan, las compras grupales ya ni siquiera tenían un nombre en su organigrama y todo el departamento pasó a ser el grupo empresarial en la tienda.
2. Fractal del lado de la demanda: el alcance del negocio en las tiendas continúa expandiéndose, agregando hoteles, turismo y otros negocios para compensar la disminución en el negocio de compras grupales original.
Esta actualización fue muy efectiva, pero poco después de su finalización, el negocio en la tienda volvió a alcanzar el techo de crecimiento. En ese momento, Meituan se enfrentó al problema de "qué hacer".
Vencer a “Ele.me”, el contraataque de innovación destructivo de los pequeños equipos independientes
En “El dilema del innovador”, Christensen propuso que cuando las empresas se enfrentan a nuevos negocios existen tres métodos: primero , adquirir una empresa con nuevos procesos y valores; en segundo lugar, transformar la empresa para adaptarla a los nuevos procesos y valores, tal como lo ha hecho Microsoft, en tercer lugar, establecer una pequeña organización independiente, ejecutar nuevas líneas de negocio en pequeñas instituciones independientes; circuitos cerrados y encontrar nuevos motores de crecimiento.
Wang Xing eligió la última opción, utilizando pequeños equipos independientes para buscar posibilidades de innovación disruptiva. Estos pequeños equipos independientes crecen en un terreno baldío. La actitud de la empresa es brindarte total independencia. Si lo haces bien, invertiré más recursos en ti. Esta es una forma de alternar exploración y ejecución. Los negocios de viajes enológicos y cinematográficos tuvieron éxito, y la comida para llevar tuvo aún más éxito y creció hasta convertirse en el segundo negocio del canal principal.
Después de comprobar internamente que este modelo es viable, será necesaria una fuerte inversión para iniciar la competencia. En ese momento, el principal competidor de Meituan era Ele.me. Ele.me se estableció en 2009 y fue el primer equipo de entrega de alimentos en China. Cuando Meituan se lanzó por primera vez en octubre de 2013, Ele.me era el actor dominante con una participación de mercado de más del 50%.
Si lo miramos desde una perspectiva estática, ¿es esta batalla imposible de ganar? La estrategia de Meituan en ese momento era la siguiente:
En ese momento, Ele.me se posicionaba como el mercado de estudiantes universitarios, TaoDianDian y Baidu se posicionaban como trabajadores administrativos urbanos. Los dos mercados eran completamente diferentes. La diferencia era que el mercado de estudiantes universitarios era grande, pero el precio unitario para los clientes administrativos era alto. Meituan Waimai descubrió que el mercado de cuello blanco todavía necesita ser educado, pero el mercado universitario casi ha sido educado por Ele.me. Y en el mercado de campus, Ele.me no tiene participación exclusiva. Por lo tanto, establecieron una estrategia: estabilizar el mercado laboral existente y centrar la mayor parte de su energía en el campus.
Después de asombrar a TaoDianDian y Baidu, ¿cómo iniciará Meituan una guerra con Ele.me, que ya representa el 50% del mercado universitario? La respuesta sigue siendo una competencia fuera de lugar.
Ele.me cometió un grave error de juicio en ese momento, creyendo que había pocas oportunidades fuera de las ciudades de primer nivel y que el mercado estaba inmaduro. El juicio de Meituan es diferente: aunque las ciudades de primer nivel son grandes, representan como máximo el 30% de la cuota de mercado total, y mayores oportunidades se encuentran en las ciudades de segundo y tercer nivel. Es más, dado que Ele.me ha sido verificado con éxito en ciudades de primer nivel, Meituan debería promover rápidamente este modelo en todo el país.
Después de ver un tablero de ajedrez más grande, Meituan, que no tenía la ventaja de ser el primero en moverse, rápidamente se apresuró a cercar territorio. En 2014, tomó un promedio de 1,5 días para abrir una nueva ciudad. Esta velocidad de promoción local es una ventaja fundamental que Meituan ha establecido desde la era de las compras grupales.
Durante las vacaciones de verano de 2014, alquilaron un auditorio y varios pisos de dormitorios en la Universidad Geely, reclutaron a 1.500 personas de todo el país, las entrenaron durante un mes antes de ir al campo de batalla y las enviaron a a 100 ciudades para promoción de campo.
En agosto, Ele.me descubrió que esta táctica también empezó a tener éxito, pero ya era demasiado tarde. Debido a que Ele.me originalmente tenía solo 300 personas, nunca había librado una batalla de promoción local a gran escala y no tenía experiencia en promoción clandestina, el ritmo operativo y la inercia originales se vieron interrumpidos.
A finales de junio de 2014, Meituan Waimai había tomado la delantera en el número de ciudades (60:40 en términos de rendimiento, la relación de rendimiento entre Meituan y Ele.me era de aproximadamente 2:3); .
A finales de 2014, Meituan básicamente estableció una victoria en el mercado universitario y luego comenzó un contraataque de gama baja. A principios de 2015, se trasladó al mercado de cuello blanco. Si el factor clave más importante en el mercado universitario es la demanda, entonces el factor más crítico en el mercado administrativo es la capacidad de cumplir los contratos. El tiempo de entrega y la estabilidad son cruciales.
Después de darse cuenta de esto, Meituan tomó una decisión importante en 2015. Esta decisión significó una gran inversión de capital, que fue construir su propio sistema de entrega de pasajeros, lo que estableció una escala muy grande para Meituan y la densidad de pedidos. alcanzó nuevos máximos.
Detrás de los pasajeros visibles hay tecnología invisible. Meituan Waimai ha desarrollado un súper sistema cerebral para llevar, cuyo nombre completo es "Sistema de programación inteligente de distribución y logística en tiempo real O2O", que programa de forma inteligente según diferentes escenarios de distribución. Haga coincidir de manera inteligente los pedidos y los pasajeros para mantener la capacidad de transporte al máximo.
La descripción del equipo técnico tiene este dato: "Con el constante aumento de los salarios de los pasajeros, el coste medio de envío se ha reducido en más de un 20%". El bajo beneficio bruto en el sector de catering a domicilio se debe principalmente al alto coste de los pasajeros, que representa el 90% de toda la estructura de costes. Sin embargo, el soporte técnico de Meituan aún aporta relativa eficiencia operativa y ventajas de costos.
De esta manera, el negocio de entrega de alimentos de Meituan ha completado con éxito dos niveles de trascendencia: externamente, el negocio de entrega de alimentos ha superado a Ele.me e internamente, ha superado las compras grupales y el negocio en la tienda. En 2017, todo su negocio superó el 62% de la composición de ingresos.
Desde la compra grupal hasta la comida para llevar, detrás de la complejidad del negocio, ¿por qué Meituan puede derivar y controlar tantos negocios? Volviendo al punto de partida y a la esencia, sólo hay un punto clave que aprender en este caso, que es el motor de innovación fractal.
Cómo construir un motor de innovación fractal, en términos simples, hay cuatro pasos:
1. El primer paso es fortalecer la primera curva y consolidarse a través de tecnología del lado de la oferta. actualizaciones. principal canal de negocio.
2. Una vez consolidado el canal principal de la primera curva, se debe llevar a cabo el segundo paso, que es la exploración fractal, para explorar varios negocios emergentes en función del tráfico original del lado de la demanda. Por lo general, se utilizan pequeños equipos independientes para completar el circuito cerrado del negocio.
3. Una vez que el negocio pueda completarse en un circuito cerrado a pequeña escala, se invertirán recursos suficientes para competir con oponentes reales para formar una segunda curva. En este momento, el CEO promedio generalmente bloqueará recursos en el negocio principal, pero el CEO superior tomará una decisión completamente diferente: invertir todos los recursos en la segunda curva.
La mejor manera en este momento es la innovación destructiva, que es lo que Christensen llama innovación disruptiva: encontrar un elemento que sea diez veces más rápido y utilizar la disrupción de bajo nivel para competir con el líder.
4. Una vez completada la subversión, gira la segunda curva hacia tu nuevo canal principal. En este momento, la empresa cuenta principalmente con dos canales principales, la primera curva original y la nueva segunda curva. En este momento, la empresa debe ser capaz de romper la discontinuidad tanto a nivel mental como organizativo.
Hay dos nodos clave en el mencionado motor de innovación disruptiva. Los emprendedores siempre olvidan el segundo:
1. Empezar por el lado de la demanda. El público tiene rigidez de alta frecuencia. necesidades y hay un mercado en blanco.
2. Pero lo que en última instancia solidifica el foso es la mejora de las capacidades técnicas del lado de la oferta. En la última década hemos visto a muchas empresas innovadoras aprovechar oportunidades en el tráfico y el mercado, pero ¿por qué no tienen capacidad de permanencia?
¿Por qué no hay foso? Simplemente significa que no se ha completado la mejora de las capacidades técnicas por el lado de la oferta.
Sólo después de que se complete la entrada al mercado por el lado de la demanda y la mejora de la capacidad por el lado de la oferta, podremos decir que este motor de crecimiento destructivo está completo.
Esta teoría puede parecer falsa, pero lo que está garantizado es que si utilizas este modelo para reorganizar el negocio de Meituan, tu comprensión será mucho más clara. La gente suele utilizar "uno horizontal y otro vertical" para describir el negocio de Meituan. "Uno vertical" se refiere a todos sus negocios relacionados con los alimentos, y "uno horizontal" se refiere a otros negocios además de los alimentos.
Pero esta forma de expresión es demasiado estática. Creo que una mejor expresión es innovación fractal:
1. La primera curva de Meituan era su negocio principal cuando se fundó: compras grupales.
2. Posteriormente, el negocio de compras del grupo se actualizó al negocio en la tienda, se consolidó el canal principal y Meituan mejoró su foso.
3. Antes de que el negocio de compra del grupo alcanzara su límite, Meituan comenzó a realizar exploración fractal en el lado de la demanda. En aquellos años, deberían haber realizado decenas o incluso cientos de exploraciones fractales. Las más exitosas incluían entradas de cine, comida para llevar y vino y viajes, todas las cuales se suministraban desde la primera curva de tráfico a otras líneas de negocio.
4. Entre muchas exploraciones, la comida para llevar ha crecido hasta alcanzar su segunda curva. A continuación, se continúa consolidando el negocio de entrega de alimentos, que es la mejora del lado de la oferta mencionada anteriormente, incluidos los 600.000 usuarios de la plataforma, el ERP de catering, la plataforma, 2B, la cadena de suministro, etc. negocio de entrega.
En la segunda curva de entrega de comida, Meituan ha iniciado fractales de nuevos negocios, como bicicletas, transporte en línea, etc.
La última estructura de Meituan es la siguiente:
Los principales negocios originales de Meituan eran compras grupales, hoteles y viajes, denominados colectivamente negocios en tiendas. Esta es la primera curva, la segunda. La curva es el negocio de entrega a domicilio impulsado por la comida para llevar. El segundo segmento de negocios de su prospecto se denomina Nuevos Negocios y Otros.
Al 30 de abril de 2018, la primera curva (en tiendas, hoteles, negocios turísticos) representaba solo 27, y la segunda curva representaba 61. ¿Cuándo ocurrió esta conversión? El negocio de comida para llevar representó solo 4,3 en 2015 y llegó a 62 en 2017. En otras palabras, en los últimos dos años, Meituan completó la entrega de la primera y segunda curva y mejoró sus capacidades internas.
En resumen, creo que Meituan es la tercera empresa que ha establecido un motor de innovación disruptiva en el campo de Internet de China después de Alibaba y Tencent. Esta es la competitividad central de Meituan.
El conocimiento de la innovación destructiva es un evento incidental único, a menos que...
Podemos usar la teoría de la segunda curva para interpretar el pasado de Meituan. Del mismo modo, esta teoría también se puede utilizar para predecir su futuro. ¿Cuáles son los peligros de Meituan? ¿Cuál es su próxima tercera curva?
Creo que existen dos peligros:
Primero, su motor de crecimiento es único y el motor de crecimiento actual todavía se basa en el consumo y el tráfico.
> En segundo lugar, sus competidores están mejorando, al igual que luchar contra monstruos. Al final de la pelea, aparecen todos los grandes jefes y es otra gran batalla.
Los motores de crecimiento de Apple son los teléfonos de hardware y los sistemas iOS; Amazon tiene comercio electrónico y AWS; Tencent tiene QQ, WeChat, pagos y juegos; Cloud, Cainiao tiene Toutiao, Douyin y Half International.
Pero si miramos retrospectivamente a Meituan, el motor de compras grupales ha llegado a su fin. El portal de tráfico más grande de Meituan, en términos de ingresos comerciales, portal de tráfico y demanda, es la entrega de alimentos. En el pasado, sus compras grupales alcanzaron su límite y, en el futuro, su entrega de alimentos seguramente también llegará a su límite y la competencia se volverá más feroz. Cuanto más intenso entres en un campo, más rápido encontrarás el punto final.
Entonces, ¿qué pasa si la curva de nuevos negocios no aumenta antes de que el negocio de entrega de alimentos alcance el punto límite?
Como se enfatizó anteriormente, hay dos nodos clave en el motor de innovación disruptiva:
Nodo 1: comenzar desde el lado de la demanda y encontrar demanda masiva, de alta frecuencia, rígida y en blanco. mercados para entrar. El regimiento ya lo ha hecho.
Nodo 2: Lo que realmente fortalece el foso es proporcionar actualizaciones de capacidad técnica del lado de la oferta.
Por lo tanto, solo necesita dos sugerencias en el lado de la demanda: Sugerencia 1: el mercado de comida para llevar seguirá floreciendo. Sugerencia 2: encontrar nuevas entradas de tráfico en el lado de la demanda lo antes posible. La selección de nuevas entradas de tráfico en el lado de la demanda debe tener dos criterios: el primer criterio son los servicios de vida, especialmente los servicios de vida locales, el segundo criterio es la demanda masiva, de alta frecuencia y rígida;
Los tres puntos de público, alta frecuencia y demanda rígida también aparecen en su prospecto ¿Por qué? Debido a que las nuevas empresas necesitan servir como portales de tráfico, el costo total de adquisición de clientes es bajo y el valor que se puede crear en la vida del usuario es alto.
Si se cumplen estos dos criterios, repasemos nuevamente. ¿Debería Meituan adquirir Mobike? ¿Debería Meituan convertirse en una empresa de transporte compartido en línea? El volumen de pedidos de Meituan es de 21 millones de pedidos por día; el volumen de pedidos de Mobike es de 25 millones de pedidos por día; el volumen de pedidos de Didi Taxi es de 20 millones de pedidos por día. Todos ellos están en consonancia con los servicios de vida locales. Según este estándar, sería un error no hacer negocios. Entonces, recuerde preguntarle a Xu Xin, fundador de Capital Today, ¿qué piensa de Meituan Travel? ¿Vale la pena seguir invirtiendo? La respuesta de Xu Xin es casi la misma que acabo de decir, es decir, los viajes de alta frecuencia son un negocio muy necesario y Meituan es muy adecuado para ello.
Si Meituan quiere superar el valor de mercado de 100 mil millones de dólares estadounidenses y convertirse en una verdadera fuerza de primera línea, debe cambiar de carril dentro de su propia categoría. Además de encontrar la segunda curva en el lado de la demanda, debemos encontrar el segundo y tercer motor de crecimiento en el lado de la oferta. Sólo cuando ambos motores de crecimiento están presentes la empresa puede estabilizarse y convertirse en una empresa de nivel superior.
Wang Huiwen pronunció un discurso en marzo de 2017, titulado "Oportunidades en la segunda mitad de Internet, en la cadena de suministro y 2B". Dijo que si la próxima ola de Internet en China quiere recuperarse, una dirección importante es la cadena de suministro y la innovación en la industria 2B. Hay una frase en el prospecto de Meituan: "Meituan quiere construir un sistema de servicios de datos basado en el negocio de catering, ¿no es esto computación en la nube de catering?" Meituan ha invertido en casi todas las instalaciones de información utilizadas por los restaurantes, incluidos menús, posicionamiento, cajeros, SAAS, ERP, etc. Es probable que este asunto se convierta en la tercera curva de Meituan.
Por último, hablemos de competencia. Hoy, parece que el oponente de Meituan se ha convertido en Alibaba.
En pocas palabras, la competencia entre Alibaba y JD.com se trata de sumas. Tú haces la logística y yo seré un novato afuera para atacarte desde afuera. ¿Puede Alibaba utilizar el mismo método de suma para aplastar a Meituan? Originalmente soy una empresa de comercio electrónico físico y Meituan es un proveedor de servicios de vida local. Entonces, para el mismo negocio de servicios de vida local, apoyo firmemente a Ele.me y el boca a boca.
Lo que debe venir, llegará tarde o temprano. ¿Podrá Wang Xing, que resucitó de entre los muertos, volver a ser rey después de librar esta batalla? no tengo idea. Pero no hay duda de que esta batalla será muy interesante en los próximos dos años.