¿Cuáles son los componentes de la competitividad central de una empresa?
La construcción de la competitividad central de una empresa se puede considerar desde ocho aspectos: 1. Gestión estandarizada de las empresas La gestión estandarizada de las empresas es también la gestión de la competitividad básica. Como hemos dicho antes, muchas empresas tienen "dos". El fenómeno de "alto y bajo", la mala gestión básica y la gestión caótica hacen que los costes de la empresa sigan siendo elevados. 2. Análisis de la competencia de recursos 3. Análisis de la competencia El análisis de la competencia puede permitir a las empresas conocer sus propias fortalezas y debilidades. Las empresas deben prestar atención a la recopilación de información de la competencia y del mercado, y mantenerse al tanto de la dinámica de sus competidores. 4. Análisis de competencia en el mercado La comprensión del mercado afecta directamente la toma de decisiones estratégicas de la empresa. Si el mercado no se comprende con precisión, traerá una gran crisis a la empresa. Por ejemplo, en la década de 1950, Wang An Computer Company alguna vez fue próspera, pero finalmente colapsó. Una de las principales razones fue que Wang An cometió errores estratégicos en su evaluación del mercado. El mercado de las computadoras se basará en minicomputadoras y gama media. Computadoras, no PC domésticas. Sin embargo, lo contrario es cierto. Las computadoras domésticas se han convertido en la corriente principal del mercado informático. Debido a errores en la comprensión del mercado, la estrategia de la empresa también se desvió, pero los competidores aprovecharon la oportunidad, por lo que Wang An Computer Company fue expulsada del mercado. 5. Competencia indiferenciada. La llamada competencia indiferenciada significa que las empresas no prestan atención a otros aspectos y solo enfatizan una cosa, es decir, el precio, es decir, una guerra de precios. Muchas empresas en China suelen utilizar este método de competencia, pero de hecho, algunas grandes empresas poderosas y bien fundadas del mundo simplemente no utilizan este método. 6. Competencia diferenciada. La competencia diferenciada es lo opuesto a la competencia indiferenciada. Significa que las empresas no dependen de la guerra de precios, sino que encuentran otras formas de ganar sorprendiendo a los demás. Al igual que Haier en aquel entonces, el éxito del Grupo Haier se basaba principalmente en la competencia diferenciada. Mientras que otras empresas libraban guerras de precios, Haier hacía hincapié en el servicio. Una anciana compró un aire acondicionado Haier. El repartidor aprovechó la oportunidad de entrega para robar el aire acondicionado. Sin embargo, según la práctica china, Haier no es responsable de la mercancía cuando se envía. Haier no necesita asumir la responsabilidad. Haier tomó la iniciativa de compensar a la anciana por un aire acondicionado y envió a alguien a entregárselo. Esto desencadenó el "Movimiento de No Manipulación", es decir, cuando los clientes compran productos Haier, Haier toma la responsabilidad. iniciativa para entregar la mercancía. La calidad de los televisores, refrigeradores, aires acondicionados y otros productos de Haier puede no considerarse de primera, pero su sentido de innovación en el servicio y su espíritu de diferenciación son los mejores. Esto es lo que los clientes valoran al comprar los productos de Haier. 7. Competencia de referencia Por ejemplo, una empresa en los Estados Unidos no era tan buena como su principal competidor, una empresa en Japón, por lo que la empresa envió personas a la empresa japonesa para estudiar. Cuando regresaron, concluyeron: La empresa. Hizo 147 cosas seguidas no tan bien como la otra parte, por lo que la empresa dividió estos 147 puntos en varias partes, incluidas I + D, producción, control de calidad, ventas, etc., y estableció puntos de referencia en cada módulo principal. se supera, se establece un nuevo punto de referencia. De esta manera, la empresa superó a su competidor HP en dos años. 8. Competencia en recursos humanos La competencia en recursos humanos está directamente relacionada con la competitividad central de las empresas. Especialmente en el siglo XXI, las empresas deben prestar atención a los talentos, cultivarlos y retenerlos. Durante el proceso de expansión a gran escala de Holiland Company, se produjo un fenómeno de caos en la gestión. Para ello, Holiland ha formulado una estrategia clara: primero cultivar talentos, principalmente dos tipos de talentos: gerentes de tienda y chefs de panadería. Gracias a la competencia en recursos humanos, Holiland tenía 600 sucursales en todo el país en 2004.