¿Cuál es la tendencia de desarrollo futuro de la contabilidad de costos de recursos humanos?

La implementación de la gestión presupuestaria integral en las operaciones hoteleras es de gran importancia para mejorar la eficiencia operativa general y los beneficios económicos del hotel. Sin embargo, la gestión presupuestaria de la industria hotelera de mi país está todavía en su infancia y todavía existen muchas deficiencias en los métodos de preparación, organización del personal y control posterior al evento. A través del análisis de sus deficiencias, se presentan sugerencias para mejorar el presupuesto integral de la industria hotelera para promover un mayor desarrollo fluido de la industria hotelera de nuestro país.

La gestión hotelera tiene las características de una enorme inversión inicial única, ingresos diarios continuos y gastos periódicos, lo que significa que los ingresos y gastos del hotel a menudo están desequilibrados. Al mismo tiempo, la industria hotelera de mi país ha iniciado una tendencia a la agrupación y la demanda de una gestión centralizada de fondos se ha vuelto cada vez más fuerte. Por tanto, la gestión presupuestaria es de gran importancia para la supervivencia y el desarrollo de la industria hotelera. Los presupuestos no deben considerarse sólo como un medio para limitar los gastos. Los presupuestos están relacionados con el funcionamiento general de la empresa y son una medida eficaz para mejorar los beneficios económicos del hotel.

La gestión presupuestaria se refiere a la coordinación, control y planificación general de la producción, operación y otros negocios relacionados de una empresa. Es una expresión formal, monetaria y cuantitativa del plan de negocios de una empresa dentro de un cierto período de tiempo en el futuro. Desde el siglo XX, se ha desarrollado rápidamente y ha sido ampliamente utilizado, convirtiéndose en una herramienta de gestión esencial e importante para las empresas. En la actualidad, el modelo de gestión presupuestaria más maduro y completo es el modelo de gestión presupuestaria integral.

La gestión presupuestaria integral se originó en los países occidentales en la década de 1920. Es un sistema de gestión para que las empresas fortalezcan la gestión y el control internos, mejoren la eficiencia corporativa y la competitividad del mercado y, de ese modo, logren los objetivos comerciales corporativos y maximicen el valor corporativo. Como modelo de gestión presupuestaria maduro y completo, la gestión presupuestaria integral integra planificación, coordinación, desarrollo, motivación, control y evaluación. Es un modelo de gestión del presupuesto de efectivo para todo el personal, todos los aspectos y todo el proceso. La gestión total significa que el proceso de gestión presupuestaria requiere la participación y cooperación de todos los departamentos de la empresa. El proceso de gestión integral del presupuesto es un proceso que determina los objetivos generales de la empresa y los objetivos y tareas de cada departamento, y asegura su implementación mediante la coordinación y el control. Por lo tanto, involucra a todos los departamentos de la empresa, en lugar de ser responsabilidad del propio departamento financiero. Requiere la plena cooperación de todos los departamentos del hotel para garantizar la correcta ejecución del presupuesto integral. De lo contrario, se producirán defectos en cualquier vínculo o departamento. conducir al fracaso de toda la gestión presupuestaria. Afectar la supervivencia y el desarrollo de las empresas. Según los principios del comportamiento organizacional, sólo un plan presupuestario ascendente con la participación de todos los empleados puede implementarse y ejecutarse verdaderamente. Integral se refiere al proceso de gestión que involucra todo el proceso de las actividades comerciales, incluida la investigación y el desarrollo, las adquisiciones, la producción, las ventas, las finanzas, los recursos humanos y otros campos. Se puede dividir en tres aspectos principales: presupuesto operativo, presupuesto de capital y presupuesto financiero. . Todo el proceso se refiere al proceso de gestión, incluida la predicción y planificación previa al evento, el control durante el evento y el análisis y evaluación posterior al evento. La preparación del presupuesto es sólo el comienzo de la gestión presupuestaria. Sólo un presupuesto verdaderamente ejecutable tiene importancia práctica. Por lo tanto, es necesario supervisar el proceso de ejecución del presupuesto, rastrear, analizar y evaluar los resultados de la ejecución presupuestaria e implementar verdaderamente el presupuesto. Después de un período de desarrollo y prueba, la gestión presupuestaria integral ha integrado con éxito cuestiones clave de la gestión corporativa y se ha convertido en el mecanismo central de gestión de las empresas occidentales, especialmente de los grandes grupos empresariales.

El presupuesto hotelero es una aplicación específica de la gestión presupuestaria en la industria hotelera. Es un plan integral elaborado en forma de moneda unificada que refleja las actividades operativas y los beneficios económicos del hotel en un período determinado. A través del presupuesto, se presenta en forma de datos financieros el origen y uso de diversos recursos económicos del hotel durante el período de planificación. Para desempeñar el papel de gestión presupuestaria en la gestión hotelera y lograr un buen desempeño empresarial, es necesario implementar un modelo integral de gestión presupuestaria en el hotel.

Aunque la industria hotelera de China tiene una larga historia de desarrollo, en sus primeras etapas de desarrollo se utilizó principalmente como herramienta de recepción política. Bajo el sistema de gestión de la economía planificada, hay una falta de comprensión de la importancia de los presupuestos, y la gestión presupuestaria está básicamente en blanco. A principios de la década de 1980, cuando los Peninsula Hotels de Hong Kong del International Hotel Group administraban el hotel Jianguo como símbolo, los grupos hoteleros extranjeros comenzaron a ingresar al mercado chino y la tendencia se intensificó. Los hoteles con financiación extranjera han entrado en el mercado chino a gran escala, lo que hace que la competencia en la industria hotelera china sea cada vez más feroz. Al mismo tiempo, también trajo muchos métodos y conceptos de gestión avanzados a sus homólogos nacionales. La teoría y el modelo de gestión del presupuesto hotelero también se inyectaron en el campo de la gestión hotelera en China durante este período. Después de casi 30 años de desarrollo, la gestión del presupuesto hotelero de mi país también ha acumulado muchas operaciones valiosas, como contabilidad departamental, contabilidad de puntos comerciales, gestión centralizada de gastos, etc. Muchos hoteles también han hecho planes y presupuestos, pero en general todavía se encuentran en la etapa inicial de desarrollo. Todavía hay muchas deficiencias en el proceso de gestión del presupuesto y todavía existe una gran brecha entre la gestión integral del presupuesto de los hoteles en el mundo. A nivel internacional, se ha convertido en una práctica internacional que las empresas hoteleras modernas formulen presupuestos integrales e implementen una gestión presupuestaria integral estricta. Sin embargo, el retrasado modelo de gestión presupuestaria ha restringido seriamente el desarrollo de la industria hotelera de China y está en desventaja en la competencia con los grupos hoteleros extranjeros. Según las estadísticas chinas, los grupos de gestión hotelera extranjeros obtienen alrededor del 80% de los beneficios con una participación del 20%. Se puede ver que en términos de eficiencia, todavía existe una gran brecha entre los grupos hoteleros locales de China y sus homólogos extranjeros. El atrasado nivel de gestión presupuestaria es un grillete para la modernización de la gestión hotelera nacional. Fortalecer el presupuesto y mejorar el nivel de gestión presupuestaria, como función de seguimiento en la operación y gestión, se han convertido en problemas urgentes para la industria hotelera de mi país.

Observando la situación actual de la gestión del presupuesto hotelero en mi país, los problemas existentes en la gestión del presupuesto hotelero en mi país incluyen principalmente los siguientes aspectos:

1. la gestión no es razonable y la mayoría de los hoteles no existe una agencia dedicada a la gestión integral del presupuesto. De acuerdo con las disposiciones pertinentes de la Ley de Sociedades, corresponde al consejo de administración formular el plan presupuestario financiero anual de la empresa, y corresponde a la asamblea de accionistas revisar y aprobar el plan presupuestario financiero anual de la empresa. Sin embargo, estadísticas relevantes muestran que en nuestro país el 43,3% de las empresas hoteleras tienen decisiones tomadas por el director general y el 30% por el consejo de administración. El número de empresas cuyas decisiones son tomadas por agencias presupuestarias especializadas es significativamente menor que la primera. dos, que representan sólo el 16,7% y el 11,7%. La mayoría de las empresas tienen un departamento de finanzas que toma decisiones sobre los objetivos presupuestarios. Además, hay poca participación de otros departamentos en el proceso, lo que limita en gran medida la racionalidad del presupuesto y también crea peligros ocultos para la ejecución específica del presupuesto. Al mismo tiempo, debido a la conciencia común en las actividades de gestión hotelera nacional de que se pone énfasis en el departamento comercial de recepción y se ignoran los departamentos auxiliares de back-office, el departamento financiero tiene un estatus bajo en el hotel. Aunque el Departamento de Finanzas también está invitado a participar en diversas actividades económicas del hotel, el Gerente del Departamento de Finanzas no tiene derecho a voto. No puede desempeñar un papel de liderazgo en las decisiones importantes y es difícil tener la oportunidad de vetar decisiones tomadas por la administración que no pueden resistir el análisis financiero. Tiene limitaciones deficientes para las operaciones corporativas y el mecanismo de supervisión de todo el proceso de gestión es deficiente. más formal que sustantivo.

2. Los métodos presupuestarios son atrasados ​​y arbitrarios. En el funcionamiento y gestión reales, el presupuesto anual de muchos hoteles difiere mucho de la situación real. Si bien esto está relacionado con las altas fluctuaciones en la industria hotelera, lo que no se puede ignorar es que la razón principal es que el método de preparación del presupuesto está atrasado, carece de planes de acción y pronósticos científicos que respalden el presupuesto y es altamente arbitrario. Hay cuatro métodos principales para preparar el presupuesto de un hotel: presupuesto incremental, presupuesto de base cero, presupuesto flexible y presupuesto continuo. La industria hotelera en mi país suele adoptar el método tradicional de presupuesto incremental fijo anual, que se basa en datos históricos y una determinada tasa de crecimiento o tasa de ahorro durante el período presupuestario. Este método es simple y fácil de implementar, ahorra tiempo y esfuerzo, pero carece de cientificidad y de carácter avanzado, se ve afectado por hechos consumados y hace que existan factores irrazonables en el presupuesto que no pueden adaptarse a las características operativas del hotel. industrias que son susceptibles a las influencias ambientales y tienen grandes fluctuaciones operativas.

3. La base para la elaboración del presupuesto es débil, es decir, no se utiliza suficiente información y el análisis de datos no es lo suficientemente potente. La preparación exitosa del presupuesto requiere plena posesión y análisis en profundidad de los datos. Los informes diarios de gestión financiera están lejos de cumplir con los requisitos de la preparación del presupuesto. Tomando como ejemplo la preparación del presupuesto de ventas, además de los estados financieros básicos, también es necesario dominar los datos históricos de las ventas de hoteles, las tendencias de desarrollo y los cambios del mercado turístico, la participación de mercado y las tendencias de desarrollo, los factores que afectan los precios de venta. , situaciones económicas nacionales e internacionales, competencia en la misma industria, estrategias de promoción publicitaria en la misma industria, etc. Los hoteles nacionales, por otro lado, dependen principalmente de la información financiera interna del hotel y no comprenden completamente la recopilación de información. En el proceso de análisis de datos, los grupos hoteleros nacionales a menudo estudian las actividades económicas de los hoteles de forma aislada, descuidando una investigación exhaustiva de la supervivencia y el desarrollo del hotel al establecer el sistema de indicadores, faltan indicadores integrales y, a menudo, se centran demasiado; en el análisis de algunos indicadores, como los objetivos de ganancias, y el contenido del análisis. No puede satisfacer las necesidades centrándose únicamente en el análisis posterior al evento y descuidando el análisis previo al evento y el análisis durante el evento no podrá brindar una ayuda valiosa; para la toma de decisiones corporativas.

4. El modelo de gestión presupuestaria es único y carece de exhaustividad. El presupuesto integral es un modelo integral de gestión presupuestaria, que incluye el presupuesto operativo, el presupuesto de capital y el presupuesto financiero. Es un sistema presupuestario completo. Actualmente, en la industria hotelera de China, la mayoría de los hoteles preparan sus presupuestos en torno a objetivos de ganancias. Este método de gestión del presupuesto basado en objetivos de ganancias determina el punto de equilibrio presupuestario del hotel fijando objetivos de ganancias, lo que refleja intuitivamente el proceso del hotel de utilizar objetivos de ganancias como base para alcanzar los objetivos de ganancias, expandir las ventas y reducir costos. Tiene un impacto positivo en. El hotel encuentra formas de alcanzar o superar los objetivos de ganancias. Sin embargo, debido a que básicamente no involucra la información contable sustancial del hotel (como activos, pasivos, capital) y planificación estratégica, sigue siendo una gestión presupuestaria relativamente extensa y no puede llamarse gestión presupuestaria integral. Al mismo tiempo, los actuales mecanismos de gestión interna en mi país y a través del Estrecho de Taiwán aún no están completos. Según los resultados de encuestas pertinentes, más del 80% de las empresas hoteleras ocupan una posición dominante en el proceso de fijación de objetivos de beneficios. Bajo este mecanismo de gestión, la gestión del presupuesto orientada a objetivos de ganancias puede llevar a los gerentes de hoteles a ajustar artificialmente las ganancias y jugar juegos de números para completar el presupuesto. Los gastos acumulados no se mencionan ni se omiten, la amortización de activos diferidos no se amortiza realmente, los gastos o costos no son ciertos, los gastos incurridos en el período actual no se incluyen ni se omiten y la eficiencia del uso del capital y la calidad de los activos son ignorados, lo que resulta en un aumento inflado o una pérdida real. Los intereses actuales afectan el desarrollo a largo plazo del hotel, haciendo que la gestión integral del presupuesto sea una mera formalidad.

5. La gestión presupuestaria carece de control de procesos y sólo se conforma con la elaboración del presupuesto. Los presupuestos hoteleros nacionales a menudo resultan de presupuestos fijos anuales realizados hace meses o incluso un año. Como parte integral de la industria del turismo, la industria hotelera es muy susceptible al impacto del entorno externo. Un ligero cambio en la situación provocará enormes fluctuaciones en sus operaciones. Obviamente, los objetivos presupuestarios fijados hace unos meses no serán adecuados para el control de la gestión hotelera y no podrán utilizarse como medida de rendimiento. En comparación con los hoteles financiados con fondos extranjeros que han implementado con éxito una gestión presupuestaria integral, los resultados presupuestarios suelen ser precisos cada trimestre o incluso cada mes. Los objetivos presupuestarios son consistentes con las condiciones operativas y son medidas prácticas de desempeño. Si hay circunstancias o desviaciones especiales, se pueden comunicar a la dirección a tiempo y la gestión del presupuesto puede controlar eficazmente las operaciones del hotel.

Esto muestra que la función de la gestión del presupuesto hotelero nacional en el control de las actividades operativas del hotel es muy débil.

6. El control de la gestión presupuestaria posterior al evento es débil y no puede convertirse en un estándar de evaluación del desempeño eficaz. Comparar los efectos del control ex post de la gestión presupuestaria en la gestión hotelera. Tan pronto como finaliza el período presupuestario de los hoteles extranjeros, el desempeño operativo real se compara con el presupuesto original y la evaluación del desempeño se realiza mediante un análisis de diferencias. Esto sirve como base para que el hotel controle las actividades económicas diarias. indicador para evaluar el desempeño de varios departamentos y empleados, y aprender de ello, revisar el próximo informe presupuestario. Los hoteles nacionales también realizarán análisis de brechas y evaluaciones de desempeño después del período presupuestario. Sin embargo, debido a la inexactitud de los objetivos presupuestarios, la evaluación del desempeño no se puede realizar con base en el presupuesto. La escala de recompensas y castigos también es difícil de comprender, lo que lo hace imposible. para encontrar patrones y mejorar la próxima revisión presupuestaria. Sin una evaluación presupuestaria, el presupuesto se convierte en una mera formalidad y la dirección del hotel pierde el control.

7. Falta de personal y equipos necesarios para la gestión integral del presupuesto. Los gerentes de presupuesto de los hoteles nacionales suelen ser aquellos que están familiarizados con los conocimientos financieros, carecen de conocimientos relevantes sobre gestión hotelera y no pueden preparar presupuestos en función de las características operativas del hotel, lo que afecta directamente la calidad de la preparación del presupuesto. Al mismo tiempo, la gestión presupuestaria requiere una gran cantidad de sistemas de software. Sin embargo, el uso actual de las computadoras de los hoteles aún se encuentra en la etapa inicial de almacenamiento de datos y faltan modelos de sistemas adecuados para los hoteles.

Tres. Discusión sobre métodos para resolver problemas

Para solucionar los problemas existentes en la gestión presupuestaria hotelera en mi país y lograr una verdadera gestión presupuestaria integral, deberíamos llevar a cabo las siguientes reformas basadas en un cambio de pensamiento:

1, establecer una organización eficaz es la base para una preparación y ejecución presupuestaria fluida. La organización presupuestaria debe basarse en el principio de descentralización de las personas jurídicas y debe incluir agencias de toma de decisiones presupuestarias, agencias de ejecución presupuestaria y agencias de evaluación presupuestaria. Según lo dispuesto en la Ley de Sociedades, el órgano de decisión del presupuesto debe ser ejercido por el consejo de administración y la junta general de accionistas, y puede ejercerse apoyándose en los comités profesionales dependientes del consejo de administración. El órgano ejecutivo del presupuesto está dirigido por el Departamento de Finanzas, pero participan todas las unidades de negocio pertinentes. El departamento de finanzas es responsable de la ejecución general del presupuesto y del apoyo técnico, y cada unidad relevante es responsable de la preparación y ejecución del presupuesto del departamento. El Departamento de Recursos Humanos es responsable de organizar las evaluaciones presupuestarias y el Departamento de Finanzas brinda el apoyo correspondiente. En el proceso de gestión y ejecución del presupuesto, no sólo es necesario movilizar plenamente los diversos recursos financieros y materiales de la empresa, sino más importante aún, movilizar plenamente los recursos humanos, aprovechar al máximo el entusiasmo de cada empleado, fortalecer su sentido de responsabilidad, y garantizar la buena marcha del presupuesto.

2. Cambiar el modelo de gestión presupuestaria atrasada y aprovechar plenamente la función de control de la gestión presupuestaria. El presupuesto fijo de crecimiento anual utilizado por los grupos hoteleros de mi país tiene poca precisión y no puede adaptarse a las características de la gestión hotelera, que se ve fácilmente afectada por factores externos y fluctúa mucho. Para superar las deficiencias de los presupuestos periódicos tradicionales, evitar la influencia de factores establecidos y adaptarse a las características operativas del hotel, se adopta un modelo de presupuesto móvil con un ciclo mensual. El presupuesto móvil mensual significa que un mes después de que se implemente el presupuesto, es decir, con base en el análisis y comparación de las razones de las diferencias en los resultados operativos del mes anterior, combinado con nuevas situaciones que surgen durante el proceso de implementación, el futuro El presupuesto se ajusta de manera oportuna y el presupuesto restante para 11 meses se revisa y prepara automáticamente el presupuesto para el siguiente mes del año. De esta manera, las actividades operativas futuras se planifican en forma de un presupuesto continuo. ? Al establecer indicadores presupuestarios significativos, se pueden confirmar y abordar oportunamente las diferencias entre los resultados reales de la ejecución presupuestaria y los indicadores presupuestarios. Cuanto más oportunamente se confirmen y resuelvan las diferencias, más positiva será la regulación del comportamiento de ejecución presupuestaria y más propicio será para asegurar el logro de los objetivos presupuestarios.

3. Fortalecer la función de post-supervisión de la gestión presupuestaria e implementar una supervisión efectiva del desempeño. Las evaluaciones, las recompensas y los castigos son el alma del trabajo presupuestario. Sin evaluación, el trabajo presupuestario no se puede implementar y la gestión presupuestaria se convierte en un presupuesto sin sentido. Sólo cuando la gestión esté estrechamente integrada con la evaluación, implementada de manera práctica, vinculada a los intereses económicos del responsable y de los empleados, con recompensas y castigos claros, y esté estrechamente relacionada con los intereses de todos, podremos tener un control real. Además, al comparar el desempeño operativo real con los resultados presupuestarios, se analizan las diferencias y se revisa y mejora la gestión presupuestaria en la siguiente etapa.

4. Seleccionar talentos calificados en gestión presupuestaria y aplicar eficazmente los sistemas informáticos. Los talentos en gestión de presupuestos no sólo necesitan tener conocimientos de gestión financiera, sino también estar familiarizados con el negocio hotelero y ser capaces de pensar desde la perspectiva del hotel en su conjunto, para poder elaborar presupuestos razonables. Paralelamente, combinado con las características del hotel, se estableció un sistema informático de gestión presupuestaria que integra software y hardware, que tiene la doble función de servicios de consultoría y control de gestión.