¿Qué está escrito exactamente en la biografía de Cao Dewang "Heart Like Bodhi"?

Introducción a "Heart Like Bodhi":

El libro "Heart Like Bodhi" cuenta la historia de la mala experiencia infantil de Cao Dewang, comenzando desde cero, estableciendo Fuyao Group y desarrollándolo. en el automóvil más grande del mundo El viaje empresarial de un proveedor de vidrio profesional.

El libro revela por primera vez el proceso por el que Cao Dewang ganó dos casos antidumping en Canadá y Estados Unidos entre 2001 y 2005. También contó muchas historias conmovedoras de amor, como gastar un millón de yuanes para tratar la leucemia de los pasantes y ayudar al hijo de un amigo cercano que estaba gravemente enfermo a formar una familia.

Hablando sobre el origen de la escritura del libro, Cao Dewang dijo: "El primero es presentar la creciente clase empresarial de China a los estadounidenses, y el segundo es transmitir mi experiencia a los empresarios chinos. Siempre he creído que También debería haber la voz de nuestros empresarios."

Acerca del autor:

Cao Dewang nació en Fuqing, Fujian en 1946. Es el fundador y presidente de Fuyao. Grupo de Vidrio. Fuyao Glass Group se fundó en 1987 y actualmente es el mayor proveedor de vidrio para automóviles de China y el segundo del mundo. Es un empresario que no paga sobornos. Afirma que nunca ha "enviado una caja de pasteles de luna" y hace las cosas con personalidad;

Es un budista que hace buenas obras desde su primera donación. En 1983, Cao Dewang acumuló donaciones personales de hasta 6 mil millones de yuanes y cree que las donaciones financieras son sólo "pequeñas bondades". En mayo de 2009, Cao Dewang ganó el "Premio Ernst & Young al Emprendedor Global del Año", conocido como el Oscar del mundo empresarial. Es el primer destinatario chino.

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Experiencia personal de Cao Dewang:

Sensibilidad hacia los negocios:

Esto tiene algo que ver con su educación familiar. -abuelo Es el hombre más rico de Fuqing. Su padre hacía negocios en Shanghai durante la Guerra Antijaponesa. En esa época revolucionaria, la especulación era un delito grave. A la edad de 15 años, Cao Dewang comenzó a seguir a su padre en el negocio de las frutas y el tabaco.

Así vemos. En 1976, después de que la "Banda de los Cuatro" fuera aplastada y surgieran empresas municipales, Cao Dewang alentó a la comuna a establecer una fábrica de vidrio de formas especiales en alta montaña. Mientras trabajaba como comprador, intercambié indicadores en Fuzhou para resolver el problema del desajuste entre indicadores y necesidades entre empresas. Acumulé una amplia gama de recursos humanos.

En 1984, aunque ya era líder en vidrios para contadores de agua. Cuando descubrió que cuesta 6.000 yuanes reemplazar un trozo de vidrio de Mazda, y solo decenas de miles de yuanes comprar un automóvil, y que el costo de fabricación real puede ser solo decenas de yuanes, Cao Dewang se dedicó a ello y ha estado trabajando. durante treinta años. Todo esto no es suficiente.

Estatus oficial y de hombre de negocios:

El hermano mayor de Cao se desempeñó como vicegobernador de la provincia de Fujian. Por ejemplo, en 1986, el movimiento de rectificación del partido rural derrotó al entonces partido de la ciudad de Gaoshan y a la dirección del gobierno como un acto de masas. Cuando comenzamos a trabajar con vidrios para automóviles, obtuvimos la tecnología, los dibujos y el equipo de Shanghai Yaohua.

Sin mencionar que era una empresa municipal que representaba el 90% de la producción de medidores de agua en China en ese momento, era simplemente increíble y difícil de entender; Por supuesto, no hay evidencia directa de la relación entre los dos.

Además, la evidencia más directa es. Fuyao fue reestructurada y cotizada en la etapa inicial y fundó Liu Husheng de China Automotive Industry Corporation. Esto está registrado en el libro: Al día siguiente fui a la Comisión Nacional de Reestructuración y envié los materiales. El funcionario encontró al gerente y le dijo: "El Sr. Liu es el director de esta empresa y le pidió que lo aceptara. "Está bien".

La otra era pedirle a su hermano que le pidiera al entonces secretario de Chongqing, Huang, que comprara un terreno que, según los jóvenes, "nadie puede prescindir del visto bueno del líder" para la expansión de la Segunda fábrica. Cao dijo: "Lo que más me enorgullece a lo largo de los años es que nunca le he dado un pastel de luna a un funcionario". El público no puede juzgar esta promoción para un hombre común. Pero si no te obligan, o no te gritan menos, será de gran ayuda si lo piensas bien y ganarás en el punto de partida.

Humildad, estudioso y búsqueda de la excelencia:

Después de la Revolución Cultural, Cao Fuyu dedicaba todo su tiempo libre a estudiar, excepto bañarse. Aprendí por mi cuenta a analizar informes financieros, analizar el estado operativo real de la empresa a través de números, etc. Al comienzo de la cotización, cuando estaba perdido, se involucró en el sector inmobiliario para diversificar la empresa; Cao llevó el informe de Fuyao a una reunión con el Sr. Liang de la Bolsa de Valores de Hong Kong, embarcándose así en el camino de centrarse en el vidrio para automóviles. treinta años.

En términos de costo, Cao también se esfuerza por lograr lo último. El consumo unitario de vidrio laminado para automóviles se redujo de 2,8 metros cuadrados (el récord mundial en ese momento era de 2,85 metros cuadrados) a 2,1 metros cuadrados.

Responsabilidad moral con hombros de hierro:

El vidrio para automóviles es una subindustria muy pequeña en la cadena industrial de la industria automotriz. Tiene una relación directa con la industria automotriz. .

El automóvil es una industria muy cíclica. Cuando la economía está en recesión, los consumidores pueden soportarla y reparar sus coches viejos, lo que siempre puede mantenerlos funcionando durante dos años más. Entonces las ganancias muestran inestabilidad. Cao es capaz de pensar de forma independiente, tomar decisiones tranquilas y dejar de suministrar productos de manera resuelta en tiempos de crisis, lo que le ha permitido a la empresa ganarse una cuota de mercado estable y a largo plazo.

Durante la crisis financiera asiática de 1997, ASAHI (un proveedor de vidrio flotado) estaba a punto de ser liquidada. Cao compró todo el inventario sin ninguna reducción de precio. Después de la tormenta, el precio del vidrio flotado aumentó más rápido que los precios de la vivienda. El suministro de un barco por mes de ASAHI nunca se ha interrumpido y el precio es estable. No fue hasta un año después, cuando el precio casi se había duplicado, que recibí un aviso de aumento de precio de ASAHI.

Durante la crisis de deuda estadounidense de 2008, hubo informes que afirmaban que General Motors se había declarado en quiebra; Cao creía que los estadounidenses necesitaban los tres principales automóviles, tanto desde la perspectiva de los productos como de los empleados estables. Y los fondos necesarios para aliviar a los tres principales automóviles son sólo una gota de agua en comparación con los fondos necesarios para hacer frente a la crisis en Estados Unidos.

La falta de competitividad de los tres principales automóviles no es más que la falta de nuevos modelos que sean ligeros y de bajo consumo de combustible. Este no es un problema irresoluble. Finalmente, quedarse sin stock en este momento puede ser la gota que colme el vaso para GM, y no debe hacerse.

Guerra del Vidrio del Noreste:

Creo que esta es la historia de negocios más emocionante del libro, con una gran extensión y extensión; La causa fue el grave exceso de capacidad de vidrio en el noreste, y las empresas de vidrio se vieron presionadas para sobrevivir. Dos empresas estatales, Shuangbo y Tongbo, se acercaron a Cao Dewang, que ya era el rey del vidrio en ese momento.

Después de una exhaustiva investigación de mercado, Cao adquirió dos empresas. Agilizar tropas y reducir costes. Durante el difícil período de almacenamiento invernal, mantuvimos la producción y nos negamos a suministrar. Al mismo tiempo, utilizamos nuestra experiencia única para garantizar que el vidrio no se enmohezca durante el almacenamiento en invierno.

De esta forma, el mercado de invierno se cede a otras empresas. Durante la temporada de máxima demanda, otras empresas básicamente tendrán posiciones cortas. En estas circunstancias, Cao Zai anunció un aumento de precios y una oferta limitada a los comerciantes; aumentó abruptamente el precio del vidrio de 1.200 yuanes a 1.400 yuanes, e incluso subió a 1.950 yuanes durante el período más caluroso del otoño. La empresa recuperó sus pérdidas de un solo golpe y ganó mucho dinero