Cálculo de beneficio bruto y beneficio neto

Explorando el “agujero negro” de los beneficios hoteleros

El 80% de los hoteles no son rentables. ¿Cuál es la razón? ¿Cuáles son los aspectos no rentables de estos hoteles? Las zonas no rentables son los “agujeros negros” de la industria hotelera. El agujero negro natural que absorbe la luz ya no se explora desde ocho aspectos para explorar las causas fundamentales de los "agujeros negros" de los beneficios hoteleros.

1. El "agujero negro" de los beneficios hoteleros desde la perspectiva de los costes de inversión hotelera

La inversión hotelera, como propiedad, requiere una gran cantidad de fondos e incluye muchos costes de inversión. Según el contenido, los costos de inversión se pueden dividir en cuatro categorías:

1. Costo de construcción El costo de construcción generalmente se calcula en términos de precio por metro cuadrado. El nivel de este costo está relacionado con los niveles de precios de la propiedad en diferentes regiones y ciudades.

2. Costos no relacionados con la construcción Los costos no relacionados con la construcción incluyen muebles, accesorios, equipos, instalaciones de entretenimiento al aire libre, estacionamientos, paisajismo, tendido de tuberías, construcción de carreteras, etc. El costo de esta categoría está relacionado con el nivel de inversión en el hotel.

3. Costos blandos Los costos blandos incluyen honorarios de consultoría legal, honorarios de diseño, honorarios de financiación, primas de seguros, honorarios de preparación de negocios, honorarios de puesta en marcha, etc. durante todo el período de construcción y preparación del proyecto hotelero. El nivel de esta tarifa está relacionado con el ciclo de construcción del hotel y si la persona responsable de la construcción es profesional.

4. Costo del terreno El costo del terreno está relacionado con la ciudad donde se construye el hotel y la ubicación específica elegida.

La suma de los cuatro tipos de costes anteriores constituye el coste total de inversión del hotel. Controlar adecuadamente el costo total de inversión para que coincida con el tamaño y la calidad del hotel es el principal requisito previo para que el hotel alcance su objetivo de retorno de la inversión.

¿Qué tipo de coste de inversión puede garantizar que el hotel alcanzará rentabilidad en futuras operaciones? Según los estándares generales de la industria hotelera internacional, el costo de inversión de un hotel cinco estrellas oscila entre 6.543.800 y 200.000 dólares por habitación. El costo de inversión de un hotel de cuatro estrellas oscila entre US$ 6.543.800 y US$ 6.543.804; el costo de inversión de un hotel de tres estrellas oscila entre US$ 50.000 y US$ 80.000; el costo de inversión de un hotel económico oscila entre US$ 65.438 y 5.000; . Según estadísticas incompletas, los costos de inversión de los hoteles de diferentes estrellas construidos en mi país en los últimos años han superado con creces los estándares internacionales de la industria. En las ciudades costeras desarrolladas, el costo de inversión de un hotel de cinco estrellas oscila entre 200.000 y 300.000 dólares por habitación. El costo de inversión de un hotel de cuatro estrellas oscila entre 654,38 dólares y 250.000 dólares. El costo de inversión de un hotel de tres estrellas oscila entre 70.000 y 654,38 millones de dólares estadounidenses; el costo de inversión de un hotel económico oscila entre 25.000 y 50.000 dólares estadounidenses. Según la categoría del hotel, el coste medio de la inversión nacional es entre 30 y 40 yuanes superior al estándar internacional. Este mayor coste ha creado un enorme "agujero negro" para las futuras operaciones normales del hotel.

Según este coste de inversión medio, la industria hotelera internacional adopta el "método de la milésima"

Según el principio de valoración, el precio de un hotel de cinco estrellas debería ser un promedio de 200 yuanes por dólar estadounidense Arriba, el hotel puede obtener un retorno de la inversión normal por analogía, el precio promedio de un hotel de cuatro estrellas debe ser superior a 180 yuanes; más de 70 yuanes; el precio medio de un hotel económico debería ser, en promedio, superior a 25 dólares. Sólo una relación media de precios de las habitaciones de este tipo puede garantizar un retorno normal de la inversión en la gestión hotelera. Pero la situación actual de la industria es que el precio medio de los hoteles de cinco estrellas sólo se puede vender a la mitad del precio medio de los hoteles de cuatro estrellas; los hoteles de tres estrellas solo se pueden vender a la mitad del nivel. El precio medio de un hotel económico tiene un 20% de descuento; Basado en los precios de venta promedio reales, se pronostica claramente que el rendimiento objetivo del hotel será más de la mitad de su presupuesto previo a la construcción. Entre todos los tipos de hoteles con estrellas, hay varios hoteles económicos en las mejores condiciones, con períodos de recuperación de la inversión más cercanos a los niveles presupuestarios originales. Ésta es una de las razones del actual auge de la inversión en hoteles económicos. Entre todos los tipos de hoteles, los hoteles de cuatro y tres estrellas son los que no pujan. La mayoría de los hoteles que permanecen en la zona no rentable son hoteles con clasificación de estrellas.

Los datos anteriores muestran que el costo total de la inversión hotelera está fuera de control y el costo total no está alineado con la escala y categoría del hotel, razón por la cual el hotel caerá en una situación no rentable. "agujero negro" en futuras operaciones.

En segundo lugar, observe el "agujero negro" de las ganancias hoteleras durante el ciclo de preparación.

La construcción de un hotel es un proyecto relativamente grande y complejo, y el período de preparación será más largo que otros. proyectos. El período de preparación normal es generalmente de 3 a 4 años. Se puede dividir en cuatro períodos de tiempo:

1. El período de preparación del proyecto es generalmente de aproximadamente medio año, desde el establecimiento del proyecto, su aprobación, la solicitud de las licencias requeridas para varios proyectos hasta la llegada del personal preparatorio.

2. El ciclo de diseño e ingeniería civil es generalmente de aproximadamente medio año, e incluye la licitación de ingeniería civil, la firma de contratos de construcción civil, la licitación, la licitación y la selección de unidades de diseño y la determinación del plan de diseño final. Durante este período, la cooperación de la unidad de construcción, la unidad de ingeniería civil y la unidad de diseño es la garantía de este ciclo.

3. El ciclo de construcción estructural y pedido de equipos e instalaciones es generalmente de aproximadamente un año. Mientras los contratistas construyen la estructura del edificio del hotel, los organizadores comienzan a seleccionar, comparar y ordenar equipos y comodidades.

4. El ciclo de instalación de equipos e instalaciones, diseño de decoración de interiores, construcción y preparación comercial es generalmente de aproximadamente un año y medio. Una vez terminada la estructura del edificio del hotel, los equipos e instalaciones solicitados se instalarán gradualmente a medida que avance la decoración interior. Se requiere licitación para el diseño de decoración de interiores. Una vez finalizado el plan de diseño, el equipo de decoración de interiores y el equipo de instalación básicamente entran en escena al mismo tiempo. La preparación empresarial incluye contratación de personal, compra de mobiliario y suministros diversos, formación de personal, formulación de planes de marketing, etc.

Entre estas cuatro etapas entrelazadas y estrechamente relacionadas, el hecho de que todo el período de preparación pueda completarse según lo planeado depende de muchos factores. Estos factores generalmente incluyen: el nivel de gestión profesional del personal de preparación, la garantía financiera del proyecto, la calificación y el nivel de gestión de la unidad de diseño y de la unidad de construcción, y la calificación y solidez del proveedor. Durante todo el proceso de preparación, si se ve afectado por alguno de estos factores, se ampliará el periodo de preparación de todo el hotel, que puede ser de 1 a 3 años, y el más largo puede ser de 5 a 6 años. La razón principal es que los fondos no pueden mantenerse al día.

En muchos proyectos hoteleros, una vez finalizada la estructura, debido a la falta de fondos de seguimiento, el edificio de hormigón armado permanecerá en el espacio durante muchos años y no podrá convertirse en un hotel que pueda recibir clientes. Otros proyectos hoteleros han llegado a la etapa de decoración de interiores y preparación comercial, y también se ha puesto en marcha el personal contratado de la sociedad gestora. Debido a la falta de fondos en algunas áreas, el período de apertura se ha retrasado una y otra vez, hasta dos o tres años.

La pérdida de control y la ampliación del periodo de preparación incrementan todo el coste de inversión, entre los cuales los costes blandos son los que más aumentan. Esto crea otro "agujero negro" para los futuros beneficios operativos del hotel.

En tercer lugar, observe el "agujero negro" de las ganancias hoteleras desde la perspectiva de la estructura de capital

Los fondos necesarios para construir un hotel varían desde decenas de millones hasta cientos de millones o incluso miles de millones de yuanes. Con esta cantidad de inversión, la estructura de capital suele estar diversificada. Según las reglas generales, la estructura actual de fondos para la construcción de hoteles en nuestro país consta de las siguientes partes:

1. Los departamentos de nivel superior asignan fondos a departamentos o empresas gubernamentales e invierten una suma de dinero en hoteles. Este tipo de estructura de capital es actualmente poco común. Los hoteles construidos de esta manera son más beneficiosos para los futuros administradores, sin presión financiera ni carga de deuda.

2. Después del establecimiento de un hotel que es responsable de sus propias ganancias y pérdidas, atraerá inversiones por sí solo. Los inversores determinarán la proporción de acciones en todo el hotel en función del monto del capital. invertido. De esta forma, a menudo durante el proceso de construcción del hotel, diferentes accionistas tienen diferentes puntos de vista sobre las entidades de inversión. Cuando muchas opiniones no pueden ser unificadas, los accionistas a veces retiran sus acciones o carecen de fondos. Cuando esto sucede, los organizadores deben dedicar más tiempo y esfuerzo a recaudar los fondos faltantes. Si no se pueden proporcionar fondos temporalmente, afectará el progreso del proyecto.

3. Los préstamos bancarios ahora están disponibles para muchos hoteles. Una vez aprobado el proyecto, los fondos procederán íntegramente de préstamos bancarios. Por supuesto, existen muchos tipos de combinaciones de préstamos, incluidos los de largo plazo, los de corto plazo, los de financiación extranjera y los de RMB. Con los préstamos, está la cuestión de los intereses. Además de los intereses, los préstamos en moneda extranjera también tienen el problema de las diferencias de tipo de cambio.

No importa cuál sea la combinación de intereses, para proyectos como hoteles, la tasa de interés promedio será de alrededor de 6-7. Si todo va bien durante la construcción del hotel, pagar los intereses más el capital después de la apertura será una carga considerable para los administradores del hotel. Si la ganancia neta operativa del hotel es solo 6-7, entonces el hotel ha estado operando durante 10 años, y tal vez el hotel haya estado trabajando para el banco durante 10 años. Muchos hoteles en todo el país se encuentran ahora en este estado.

Las operaciones hoteleras pueden estar relativamente cerca de las expectativas. Si es excelente, el plazo para devolver los intereses más el principal será generalmente de unos 10 años; de lo contrario, será más largo. Si algunos hoteles no funcionan bien, sus beneficios operativos no serán suficientes para pagar los intereses del banco. Después de cuatro o cinco años de funcionamiento, el hotel a menudo no puede sostenerse por sí mismo y, al final, hay que entregarlo al banco. Esta es también la razón por la que los bancos tienen actualmente muchos activos hoteleros dudosos.

Los préstamos en divisas conllevan mayores riesgos. Si el tipo de cambio del préstamo hotelero durante el período de preparación no es bueno, a medida que el mercado de divisas internacional sube y baja, a menudo después de la apertura, la carga del pago del préstamo no es solo el interés, sino también una enorme diferencia en el tipo de cambio. Algunos hoteles tienen que cambiar de propietario debido a la diferencia del tipo de cambio. Más de 90 propietarios de hoteles son bancos de préstamos hoteleros. Ésta es otra razón por la que los bancos se convierten en accionistas de hoteles.

A partir del análisis estructural de los tres tipos de fondos anteriores, la primera estructura se ha vuelto cada vez menos común, y la segunda estructura más la tercera estructura es una práctica relativamente común. Si la estructura es inadecuada y el ratio de préstamos es demasiado alto, esto sin duda creará un "agujero negro" para las operaciones futuras del hotel. Todos los beneficios operativos se utilizan para pagar los intereses bancarios. Cuando se trabaja en un banco, no hay datos en la columna de ganancias de los estados financieros. Si el problema con el ciclo de preparación del hotel es el descrito en el segundo "agujero negro", el pago de intereses del préstamo puede ser el doble que el del préstamo original. En este caso, incluso los mejores administradores no siempre podrán explicar sus ganancias a los propietarios.

Los préstamos son una forma eficaz de recaudar fondos, pero el ratio de préstamos no debe exceder el 60.

En cuarto lugar, observemos el "agujero negro" de los beneficios hoteleros desde la perspectiva del tipo de producto

La mayoría de los hoteles, ya sean de tres o cinco estrellas, están casi completamente equipados y cualquier cliente puede estar listo para entrar a vivir. Es difícil hablar de productos distintivos, y aún más difícil hablar de qué hoteles tienen servicios distintivos. Me gustan los hoteles B&B que son populares en Europa y Estados Unidos, pero que aún no han aparecido en China, como el hotel de Fórmula 1 en Francia, el servicio es completo y el mobiliario de la habitación es muy razonable. La habitación del metro tiene capacidad para 3 personas. Este es un hotel popular entre los turistas, pero aún no ha aparecido en China. En cuanto a los verdaderos hoteles turísticos, sólo se han desarrollado unos pocos en Hainan y en otros lugares aún es necesario mejorar los servicios y las instalaciones de los complejos turísticos en los suburbios urbanos.

Según los productos hoteleros de las cinco principales ciudades de Europa y Estados Unidos, los aparthoteles con servicios de China son actualmente los más rentables entre las cinco categorías. La razón es que este tipo de productos e instalaciones es único, la tasa de utilización del edificio es alta, la tasa de empleo es baja, la demanda del mercado es grande y los apartamentos y hoteles con servicios existentes son escasos. En otras categorías de hoteles, en diferentes ciudades, hay muy pocos hoteles para conferencias, hoteles de negocios y hoteles resort en el sentido estricto, y aún menos hoteles boutique distintivos.

De acuerdo con el principio del índice de elasticidad de precios de la industria hotelera, si los productos y servicios son relativamente estándar y similares, la competencia entre hoteles será feroz y, por otro lado, el índice de elasticidad de precios será grande; si los productos y servicios tienen características propias y no similares, y competitividad, el índice de elasticidad precio será pequeño. Bajo la influencia de este principio, la situación actual de los hoteles chinos es la siguiente: los productos son similares, compiten entre sí y los hoteles no tienen productos básicos y solo fabrican lo que está disponible en el mercado. Este es otro "agujero negro" en los beneficios operativos de los hoteles. Los beneficios que debería obtener el hotel se pierden en la competencia de productos similares.

5. El "agujero negro" de los beneficios hoteleros desde la perspectiva de la forma de gestión

Se han construido un gran número de hoteles y los principales inversores pertenecen a todos los ámbitos de la vida. país. Después de la construcción del hotel surgieron problemas de gestión. Una buena gestión puede hacer de un hotel una ventana cultural de una ciudad, manteniendo y aumentando al mismo tiempo el valor de los bienes inmuebles del hotel. Hay cinco formas principales de gestión hotelera:

1. La mayor ventaja de la gestión propia de los inversores es que tienen autonomía de gestión independiente y no necesitan pagar remuneración al operador ni pagar tarifas de venta online. Puede maximizar la rentabilidad de los inversores. Sin embargo, para maximizar los beneficios, es necesario y un requisito previo que el propio inversor tenga talento profesional en gestión hotelera, que el hotel tenga una ubicación geográfica superior y que sea de escala moderada. Si faltan los requisitos previos necesarios, el inversor no cuenta con profesionales en gestión hotelera, la ubicación del hotel no es la ideal y el tamaño del hotel es grande, entonces el riesgo de operación del hotel no solo será grande. no se obtendrán, pero también se producirán incidentes innecesarios.

2. Los inversores operan y administran por sí mismos, pero la mayor ventaja de unirse al sistema global de reservas en línea es que tienen autonomía operativa independiente. Solo necesita pagar una tarifa para unirse al sistema global de reservas en línea. lo que mejora la influencia externa del hotel, atrayendo clientes extranjeros a los hoteles a través de Internet.

La red de franquicias consta de dos partes: una parte es la tarifa de membresía, que generalmente representa del 2 al 3% de los ingresos operativos de la habitación; la segunda parte es la tarifa de transacción de reserva. La tarifa de transacción para cualquier habitación es de aproximadamente $7 a $10.

Sin embargo, sin una gestión profesional, los productos y servicios del hotel no pueden satisfacer las necesidades del cliente. El precio pagado es que es posible que casi no se recuperen clientes de Internet y es difícil que la influencia del hotel se expanda a través de Internet. El mayor riesgo de beneficios es que los ingresos de la red no sean suficientes para compensar la cuota básica de membresía para unirse a la red. Las tarifas de Internet se convertirán en gastos adicionales.

3. Firme un contrato de franquicia y el propietario lo operará él mismo. Los inversores y propietarios firman un contrato de franquicia con el franquiciado para obtener muchos beneficios que el propietario necesita. El franquiciador puede brindar diversos servicios de consultoría a los propietarios durante el período de preparación, incluida la ayuda a los propietarios a seleccionar sitios, brindar análisis de viabilidad y brindar opiniones de referencia para el diseño arquitectónico y el diseño de decoración de interiores. Durante la etapa de preparación del negocio, el franquiciado deberá entregar al propietario un juego completo de manuales de gestión y manuales de operaciones. En las operaciones diarias después de la apertura, los propietarios de las tiendas pueden recibir capacitación a largo plazo y un amplio asesoramiento por parte del franquiciador.

Después de firmar un contrato de franquicia, el propietario paga por cada soporte y servicio. Hay dos formas de cobrar las tarifas de franquicia. Una es que, dependiendo del número de habitaciones del hotel, el propietario debe pagar entre 2 y 4 dólares por habitación y día como tarifa de franquicia. Otros deben unirse a la red de reservas para realizar consultas especiales y la tarifa se calculará por separado. Si el propietario requiere más servicios, el costo total puede ser mayor que el costo de contratar una empresa administradora. Si el hotel en sí no está bien administrado, las costosas operaciones de franquicia pueden no necesariamente lograr los objetivos comerciales esperados, sino que aumentarán los costos operativos normales.

4. El propietario alquila el hotel al operador porque se da cuenta de que no tiene la capacidad para operar y administrar el hotel y alquila el hotel al operador en función del retorno de la inversión esperado. El riesgo de pérdida no es alto de esta manera, pero se pierde el derecho a operar. Si el administrador logra excelentes resultados, el propietario no tendrá otros ingresos excepto los ingresos por alquiler. Este ingreso es limitado, pero está asegurado.

5. El propietario y el operador firman un contrato de gestión. Los propietarios que no estén seguros de sus propias operaciones firmarán un contrato de gestión encomendada con un grupo de gestión para resolver los problemas de gestión del hotel. Si se adopta esta forma, el propietario podrá disfrutar de los crecientes ingresos del hotel tras pagar los gastos de gestión estipulados en el contrato, y viceversa. Que el grupo de gestión seleccionado sea apropiado es un requisito previo para el éxito de este formulario. Si el hotel es de pequeña escala, no de alta calidad y contrata un equipo directivo de alto nivel, el aumento de los ingresos puede no ser suficiente para cubrir el aumento de los gastos. Por otro lado, si contratas un hotel de lujo de alta gama con una gran inversión, los resultados serán insatisfactorios.

6. Observe el “agujero negro” de las ganancias hoteleras desde la perspectiva del mercado objetivo y la combinación de ventas.

Para los hoteles sin experiencia y talentos de gestión profesional, no existe un mercado objetivo claro ni requisitos especiales para los productos y el personal antes de la apertura. Las habitaciones y las camas no tienen proporciones claras y el restaurante no tiene una dirección clara. La actitud de este tipo de hotel es que un producto debe atender a cientos de huéspedes. Pero la realidad después de la apertura es que un envío no puede atender a cientos de clientes. Un hotel sin un mercado objetivo claro nunca atraerá clientes rentables.

Para los gerentes experimentados, si el mercado objetivo son los clientes de negocios de ocio de alto nivel, los segmentos de mercado son 30 en Europa y América, 30 en Japón y 40 en Asia y China. Según este segmento de mercado, la contratación de personal hotelero no sólo requiere inglés sino también japonés. Esta configuración de idioma no causará problemas de idioma al recibir clientes. Los servicios de restaurante incluyen asadores americanos, restaurantes japoneses, restaurantes chinos y cafeterías abiertas las 24 horas. Esta estructura de catering cumple con todos los requisitos del segmento. Según la base de clientes del mercado objetivo, la configuración de las camas en la habitación de invitados tendrá una proporción razonable.

Los gerentes sin experiencia solo utilizaron invitados después de la apertura. Había muchos clientes en el mercado de conferencias, por lo que querían estar en el mercado de conferencias. Como resultado, intentaron todos los medios para atraer clientes. de tamaño adecuado, por lo que utilizaron la sala de banquetes como sala de conferencias; satisfacer a un gran número de clientes de la conferencia para comer al mismo tiempo, y luego utilizar la sala de conferencias como restaurante. , y finalmente la satisfacción del cliente también se verá afectada. Al diseñar un hotel para recibir clientes comerciales, debido a que los canales de ventas no eran fluidos y los productos no estaban en su lugar, no había suficientes clientes comerciales para visitar. Por supuesto, cuando hay negocios en equipo, no queremos dejarlo pasar. Después de recoger al grupo surgieron problemas. Recibimos un gran número de huéspedes del grupo y había una gran escasez de habitaciones de dos camas. Al ver el aumento de turistas japoneses que visitan China, también nos estamos esforzando activamente por recibir clientes japoneses. Como resultado, en todo el hotel sólo hay uno o dos empleados que hablen japonés. El idioma se ha convertido en el mayor obstáculo en la recepción y el índice de satisfacción del cliente no es muy alto. Una cantidad de dinero tan grande, debido a que no hay un mercado objetivo claro, los beneficios operativos que deberían obtenerse claramente se han ido a un "agujero negro".

La proporción estructural del mix de ventas y el mercado objetivo son la misma cuestión. Las ganancias del hotel son mayores en la parte de las habitaciones de huéspedes, y la producción de otras partes es mucho menor. Los gerentes sin experiencia, cuando las habitaciones con una alta producción de ganancias no se pueden vender, recurrirán activamente a departamentos como restaurantes con baja producción de ganancias, gastando mucha mano de obra y energía, y la producción de ganancias final será mucho menor que las expectativas ideales.

7. Mire el “agujero negro” de las ganancias hoteleras desde la perspectiva de la dotación de personal y la productividad laboral.

A medida que aumentan los costes laborales, cada vez más hoteles ven que este coste está mermando constantemente sus beneficios. Sí, si un hotel con algunas ganancias aún mantiene su personal y productividad laboral originales, es inevitable que las ganancias no cubran los gastos.

La proporción media de personal en la industria hotelera internacional es de un empleado por habitación, lo que en la jerga es 1:1. La mayoría de los hoteles del país están lejos de alcanzar este nivel. Hay varias razones:

1. La estructura organizativa de un hotel con una configuración departamental poco clara se puede dividir simplemente en dos partes, a saber, el centro de servicios compuesto por departamentos funcionales y el centro de servicios compuesto por recursos humanos. planificación, finanzas y marketing. Un centro de servicios compuesto por departamentos de ingeniería, seguridad y otros. El centro de ganancias se compone de departamentos comerciales, incluido el departamento de habitaciones, el departamento de catering, el departamento de entretenimiento, el centro comercial y otros departamentos comerciales. Los dos centros se apoyan y cooperan entre sí para trabajar hacia el objetivo final de la gestión hotelera, que es satisfacer a los clientes y rentabilizar el hotel. Bajo esta estructura, muchos hoteles no tendrán oficinas ni departamentos generales. El comité del partido y el sindicato pueden tener un cuadro a tiempo completo, y el trabajo del comité de la liga juvenil puede ser realizado simultáneamente por un joven directivo. Todas las tareas de oficina estarán a cargo de un asistente administrativo.

2. Las regulaciones pertinentes de los departamentos gubernamentales no tienen en cuenta la situación real del hotel. Según las normas de la Oficina Nacional del Trabajo, los equipos automatizados del hotel deben ser monitoreados en tres turnos, lo que consume mucha mano de obra inactiva en el hotel. A nivel internacional, no es necesario contratar personal para cuidar los equipos de automatización del hotel. Una provisión puede aumentar los costos de hotel para 6 a 8 personas. Otro ejemplo es el negocio de cambio de moneda extranjera en la recepción del hotel. Según las normas bancarias, un turno debe contar con más de dos personas antes de que pueda ser aprobado. El resto del personal de recepción no puede trabajar a tiempo parcial. Este requisito requiere que los hoteles tengan personal adicional que de otro modo estaría disponible para el personal de recepción para atender a los huéspedes cuando este negocio esté disponible.

3. No existe una empresa de servicios de apoyo profesional en el mundo. Existen muchas empresas profesionales que apoyan el negocio hotelero y pueden brindar diversos servicios a los hoteles en cualquier momento. Este tipo de empresas profesionales incluyen empresas de limpieza, empresas de mantenimiento, empresas de relaciones públicas, empresas de formación, empresas de headhunting que introducen trabajadores por horas con habilidades profesionales, etc... De esta forma, como hotel, hay muchos trabajos que no requieren una larga duración. empleo de empleados regulares. Siempre que se registre con estas empresas, podrá obtener los servicios que necesita en cualquier momento.

En la actualidad, hay muy pocas empresas de apoyo profesional en China y solo han estado operando empresas de limpieza de paredes exteriores. Si se siguen formando varias empresas profesionales, el número de trabajadores hoteleros a largo plazo se puede reducir considerablemente.

La productividad laboral es otro indicador de evaluación que hasta el momento no ha llamado la atención de la mayoría de los hoteles. La mayoría de los hoteles están preocupados por cómo controlar los salarios totales aprobados sin considerar ni hacer esfuerzos para mejorar la productividad laboral.

En la industria hotelera internacional, el beneficio por persona es un indicador muy importante y significativo de la eficiencia operativa. Cuanto mayor sea este indicador, mejor será la gestión del hotel. Cuanto mayor sea el indicador, menor será la proporción de los costos laborales en los ingresos. Ejemplo sencillo: si el coste laboral necesario para vender una habitación es de 200 yuanes, cuando el precio de una habitación es de 300 yuanes, el coste laboral representa el 66,67 de los ingresos por habitación; cuando el precio de una habitación es de 500 yuanes, el coste laboral; representa el 40% de los ingresos por habitación; cuando el precio de una habitación es de 800 yuanes, los costos laborales representan el 25% de los ingresos por habitación. Este sencillo ejemplo nos dice que actualmente muchos hoteles sólo se centran en cómo reducir el coste laboral de 200 yuanes por habitación, sin estudiar cómo aumentar el precio de la habitación de 300 yuanes a 500 yuanes o incluso a 800 yuanes.

Es imposible reducir los costes laborales sin mejorar la productividad laboral. Si el concepto de los gestores de hoteles no cambia, los beneficios de los hoteles caerán en este "agujero negro" sin sentirlo.

8. Observe el "agujero negro" de los beneficios hoteleros desde la perspectiva de las funciones de gestión y la utilización eficaz del espacio.

Desde la perspectiva de la gestión hotelera, si cada metro cuadrado se puede producir de manera eficiente, el beneficio operativo del hotel no será un problema. En realidad, hay demasiados hoteles cuya superficie no puede alcanzar la producción efectiva, por lo que los beneficios del hotel son problemáticos. Hay dos razones por las que el rendimiento del área dentro del hotel no es efectivo.

1. El diseño de la función es incorrecto y la operación es difícil. En el diseño del hotel, las zonas de las distintas instalaciones tienen ciertos requisitos de adaptación. Cuanto más científica sea esta relación y más satisfaga las necesidades empresariales, mayor será la producción de metros cuadrados en funcionamiento. Por ejemplo, el área total de las habitaciones generalmente representa el 50% del área total de construcción del hotel, el piso de equipamiento y el área de uso interno generalmente representan el 10% del área total de construcción, las áreas públicas como los pasillos y los vestíbulos generalmente representan del 15 al 20% del área total de construcción, y el área para catering, entretenimiento y otras operaciones generalmente representa del 20 al 25% del área total. Dependiendo del tipo de hotel, como hoteles de negocios, hoteles de aeropuerto, hoteles de conferencias, hoteles resort, hoteles de apartamentos, hoteles de súper lujo, etc., las proporciones del área de las habitaciones, el comedor, el área funcional, el área de entretenimiento y el lobby y el estacionamiento son diferentes.

La proporción de hoteles con funciones especiales es más importante en el diseño. Por ejemplo, algunos hoteles con centros de conferencias solo tienen más de 200 habitaciones debido a la falta de coincidencia entre el área del lugar de la conferencia y el área de las habitaciones (el lugar de la conferencia tiene capacidad para 8.000 personas). Este diseño irrazonable puede deberse a que cuando se celebra una conferencia grande, el hotel de conferencias pierde muchas ganancias que deberían obtenerse en la parte de las habitaciones. Si el número de habitaciones fuera 600, sería mucho más razonable. Una parte de los beneficios de las 400 habitaciones en malas condiciones se destinó naturalmente a los hoteles cercanos. Estos hoteles no gastaron grandes sumas en instalaciones para conferencias, pero debido al diseño desequilibrado del centro de conferencias, ganaron clientes fácilmente sin costos de promoción. En este caso, desde la perspectiva de una ciudad, las ganancias no se pierden, pero desde la perspectiva de un inversor, las ganancias fluyen hacia un "agujero negro".

Hay bastantes hoteles que no involucraron a la unidad de diseño en la etapa inicial del período de preparación, o invitaron a la unidad de diseño a intervenir, pero no invitaron a una unidad de diseño profesional que esté familiarizada con el industria hotelera. Las unidades de diseño que no están familiarizadas con la profesión no pueden comprender las funciones de las diversas instalaciones del hotel ni pueden operar el diseño de manera razonable. Las habitaciones son las protagonistas de las ganancias del hotel. Están bien diseñadas, son de tamaño adecuado, de gran utilidad y pueden satisfacer las necesidades de los diferentes clientes. Sin embargo, si los diseñadores son inexpertos, ocupan un área grande, pero tienen un uso deficiente. Funciones, los clientes tendrán sentimientos indescriptibles. El diseño del restaurante, el área de cocina de apoyo y la dirección del flujo de entrada y salida del restaurante y la cocina tendrán un impacto directo en la operación y servicio del restaurante. Por ejemplo, el diseño de la cocina de algunos hoteles está lejos del restaurante o no en el primer piso, lo que afectará directamente la velocidad de servicio de la comida, el flujo de personas y la cantidad de trabajadores en el restaurante. Algunos salones de banquetes de hoteles son lo suficientemente grandes como para albergar de dos a tres mil personas, pero solo hay dos o tres baños al lado del salón de banquetes. A menudo surgen problemas cuando eventos a gran escala abordan las necesidades fisiológicas de las personas. Algunos hoteles no cuentan con ascensores de servicio en las zonas traseras. Como resultado, los servicios sólo pueden ser prestados mediante ascensores de pasajeros, y las consecuencias son imaginables. Algunos hoteles, después de largos preparativos, descubrirán que muchos departamentos no disponen de 1 metro cuadrado de espacio para oficinas antes de abrir y sólo pueden ocuparlo en zonas comerciales caras. Esto sucede en muchos hoteles. Algunos hoteles incluso ocuparán un piso, todo dedicado a oficinas internas. Dichos gastos de oficina pueden ser 10 veces los gastos de oficina normales.

Algunas unidades de diseño persiguen ciegamente la moda y utilizan los conceptos más modernos, los materiales más caros y las tecnologías más complejas en diseño. Debido a que no existe una integración con la filosofía empresarial, todo el dinero gastado por los propietarios se gasta en decoración visual como techos y paredes. Sin embargo, en el diseño funcional real, hay muchos lugares irracionales. Los clientes inteligentes de hoy no gastarán dinero en pan de oro pegado al techo, y los clientes no apreciarán el "arte" que no les habla.

2. Experiencia operativa insuficiente y uso ineficaz del área. Si el hotel no cumple con el primer motivo, el propietario no ha encontrado un administrador profesional y experimentado y no sabe cómo utilizar el espacio operativo existente. el resultado será el mismo. La salida del área no es válida.

Los directivos experimentados están pensando en cómo producir de forma eficiente por cada metro cuadrado de superficie. En la zona libre del vestíbulo funcionará un pequeño piano bar muy acogedor. El área de 1 y 2 metros cuadrados al lado del ascensor y en el pasillo se considerará como quiosco, tienda de regalos y pequeña panadería, y cada rincón estará bien arreglado. Los proyectos comerciales auxiliares en estos rincones no sólo satisfacen las necesidades de los clientes, sino que también tienen beneficios económicos objetivos.

Los gerentes sin experiencia crean una gran cantidad de espacio inactivo u operan proyectos inapropiados en lugares inapropiados. Por ejemplo, las pequeñas panaderías no pueden funcionar en ningún rincón del piso y generalmente están dispuestas cerca de restaurantes o bares en la planta baja. Algunos hoteles instalan sus panaderías en el segundo o tercer piso de los centros comerciales, pero los resultados de ventas no son los ideales. En algunos hoteles, el vestíbulo es lo suficientemente grande como para entrar un coche, por lo que es inútil si está vacío. Estilísticamente puede que esté bien, pero es difícil enumerar la producción en metros cuadrados.

Los dos puntos anteriores ilustran que el área de construcción limitada y costosa, ya sea por razones de diseño durante el período de preparación o por razones de experiencia durante el período de operación, ya sea por problemas funcionales o ideas de gestión, hace que el área sea La tasa de utilización efectiva no es alta, lo que constituye otro "agujero negro" que provoca pérdidas de beneficios para los hoteles. Este "agujero negro" existe actualmente en muchos hoteles y, a menudo, los directivos sin experiencia lo saben.

Para la industria hotelera, para integrarse a los estándares internacionales, el primer paso es hacer que el hotel sea rentable. Para obtener ganancias, debemos encontrar formas de tapar los "agujeros negros" causados ​​por las razones anteriores. Si ya existe un hotel con un "agujero negro" y se necesitará tiempo y grandes esfuerzos para volverse rentable, entonces el hotel recién construido no debe dejar ningún "agujero negro" para los futuros administradores. Los inversores en la industria hotelera pueden provenir de todos los ámbitos de la vida, pero el recurso a profesionales socializados es indispensable.