Cultura corporativa de PanasonicEl llamado "método de operación con vidrio" significa ser tan transparente como el vidrio. La política abierta de Panasonic también incluye finanzas abiertas, políticas comerciales abiertas y estado comercial abierto, todas las cuales se comparten con todos los empleados. Panasonic, de mediana edad, una vez resumió esta política y la llamó "Método de trabajo de vidrio", que se considera una de las tres reglas de trabajo principales de Panasonic Electric Company (las otras dos son la regla de trabajo de presa y la regla de trabajo adaptativo). . Este principio de gestión ha alcanzado ahora el nivel de "filosofía de gestión", pero se originó desde el principio de la fundación de Panasonic. Después de que Matsushita Electric Corporation se convierta en una sociedad anónima, realizará acuerdos públicos todos los años, no sólo internamente sino también para el público en general. El contenido más importante de las reglas de apertura y cierre "estilo cristal" es la divulgación de los objetivos y hechos comerciales. En cuanto a los objetivos comerciales, además de los objetivos anuales y mensuales, Panasonic también lanzó un plan de visión a largo plazo de 250 años. El punto clave para hacer pública la realidad empresarial es "informar de buenas noticias pero no de malas" y nunca ocultar la realidad empresarial. Cuando los tiempos sean buenos, lleve buenas noticias a los empleados y comparta la alegría del éxito; cuando los tiempos sean malos, ponga los problemas sobre la mesa y confíe en la fuerza de todos para superar las dificultades. [Editor] El contenido del método de gestión "estilo vaso" trata principalmente sobre la gestión interna. En este sentido, Panasonic explicó una vez que cuando solo había cinco o seis personas en la fábrica, realizaba acuerdos públicos con el contador de la empresa todos los meses y anunciaba los resultados de los acuerdos a todos. Este enfoque inspira entusiasmo emprendedor entre los empleados. Después de escuchar este resultado, todos se emocionaron y pensaron que trabajarían más duro este mes y el próximo. Debido al éxito de este método de gestión, Panasonic todavía utiliza este método al establecer sucursales para que las sucursales y divisiones también puedan revelar la situación de la empresa. De hecho, las cuentas públicas y otras prácticas son sólo una pequeña parte del enfoque empresarial "estilo vidrio" de Panasonic. Los clásicos inherentes a este método de gestión son mucho más ricos que esto. Los objetivos claros son el núcleo de las operaciones de vidrio de Panasonic. Panasonic siempre se ha esforzado en revelar sus objetivos a sus subordinados y empleados. No sólo año tras año, Panasonic también formuló un "plan quinquenal" para indicar objetivos a largo plazo, al igual que el plan del gobierno. En 1933, Panasonic organizó una reunión de todos los empleados para anunciar la misión de Panasonic y establecer un objetivo de planificación a largo plazo de 250 años. Después de escuchar el discurso de Panasonic en ese momento, los empleados subieron al escenario para hablar, lo cual fue inspirador y ambicioso. Se puede ver que este objetivo público puede movilizar el sentido de responsabilidad y entusiasmo de los empleados. La gestión abierta también es una parte importante del enfoque de gestión "de cristal". Algunos operadores siempre ocultan la situación real de sus operaciones, ya sea buena o mala. Ese no es el caso de Panasonic. En los días buenos, trae buenas noticias a sus empleados e invita a todos a compartir la alegría del éxito. Cuando las cosas iban mal, decía todo con la verdad y confiaba en las fuerzas de todos para superar las dificultades. Se puede decir que Panasonic ha podido superar estas dificultades una y otra vez y ha podido obtener el apoyo de las peticiones de los empleados cuando los empleados de otras empresas se declararon en huelga. La razón es inseparable de la divulgación de las condiciones comerciales a los empleados. La divulgación de información financiera es una cuestión evidente en las sociedades anónimas modernas. Cuando Panasonic dirigía una pequeña empresa privada, reveló plenamente sus finanzas, diciendo a todos exactamente cuánto dinero ganaba, cuánto retenía para uso personal y cuánto se almacenaba como capital para la fábrica. Después de que Panasonic se convirtiera en una sociedad anónima, debe realizar acuerdos públicos cada año, no sólo acuerdos internos, sino también acuerdos al público. [Editor] ¿Cuál es el propósito del enfoque de gestión “estilo vidrio” de Panasonic? Dijo: "Para permitir que los empleados tengan un estado de ánimo feliz y una actitud feliz en el trabajo, creo que es realmente ideal adoptar una gestión abierta. El contenido divulgado no es sólo financiero, sino también tecnología, gestión, políticas operativas y operaciones. prácticas, para que los empleados de la empresa puedan saber lo más posible. Otro papel importante del método de gestión abierta es despertar y fortalecer el sentido de responsabilidad de los empleados y eliminar su dependencia. Matsushita dijo: "Los operadores empresariales deben adoptar un estilo democrático. y no puede confiar en los superiores. Hacer que los subordinados obedezcan ciegamente. Todos deberían trabajar de forma independiente y responsable con un espíritu de autonomía. Por tanto, los empresarios tienen una mayor obligación de mantener informados a los empleados de la empresa de todos los hechos relacionados con sus operaciones. En resumen, creo que un operador moderno debe comprender que "cada uno sabe más de lo que puede confiar" para despertar un espíritu vigoroso entre los colegas y promover el desarrollo de todo el negocio. La instalación de teléfonos en la década de 1920 es un ejemplo. En la sociedad actual, instalar un teléfono no es gran cosa y la tasa de penetración de los teléfonos es bastante alta. Sin embargo, fue bastante notable que Panasonic instalara teléfonos en ese momento como una parte importante de su plan de desarrollo corporativo. Según datos relevantes, durante los años Meiji y Taisho, la tasa de penetración telefónica en Japón era del 5 al 6% y muchas empresas no contaban con herramientas de comunicación tan modernas.