Curso de Control de Costos

Como disciplina central de la gestión, la gestión de costos es uno de los principales cursos profesionales en gestión económica, y también uno de los cursos importantes en gestión financiera, contabilidad y otras especialidades financieras. El curso "Gestión de costos" explora las teorías y métodos de contabilidad y control de costos desde las perspectivas de la contabilidad financiera y la contabilidad de gestión, e introduce sistemáticamente las teorías, métodos y tecnologías básicos de la gestión de costos. Sus principales contenidos incluyen: previsión de costes, toma de decisiones de costes, presupuestación de costes, control de costes, contabilidad de costes, análisis de costes y evaluación de costes, así como nuevos desarrollos en gestión de costes. A través del estudio de este curso, los estudiantes pueden comprender y dominar de manera integral las teorías, métodos y habilidades básicas de la gestión de costos, sentando una base teórica para estudiar otros cursos profesionales y trabajos prácticos en el futuro.

¿Quieres aprender a analizar y controlar costes? ¿Existe un curso o plan de estudios?

Esquema de formación integral en análisis y control de costes

1. Objetivos de inscripción:

Directores no financieros y contadores de costes.

2. Objetivos de la asignatura:

1. Cómo calcular, analizar y controlar con precisión los costes de fabricación del producto, los costes de calidad, los costes de eficiencia, los costes de ocupación, los costes de cliente y los costes de recursos humanos en la empresa. área de ventas, costo de seguridad, costo de protección ambiental, costo de riesgo y otros nueve costos principales;

2. Cómo reducir continuamente los costos de una mala gestión corporativa, incluidos los siete principales desechos definidos por Toyota;

3. ¿Cómo gestionar los costes de compra?

Tercero, contenido del curso

(1) Conceptos básicos de la gestión de costos

1.1 ¿Qué son los costos y gastos?

1.2 ¿Por qué el personal financiero y el personal no financiero entienden los costos y gastos de manera diferente?

1.3 Diversas naturalezas de costes: variables, fijos, mal gestionados, costes duros, costes blandos, etc.

(2) Limitaciones de la gestión de costes tradicional

2.1 El propósito de la gestión financiera

2.2 El papel de los estados financieros

2.3 Tradicional Costos Limitaciones de la gestión: contabilidad de costos para muchas causas y un efecto.

2.4 Limitaciones de los métodos tradicionales de análisis y control de costes: No incluye el control de costes mal gestionados, como los siete residuos propuestos por Toyota.

(3) Gestión avanzada de costes: principios básicos del sistema de costes CSS

3.1 Definición y clasificación de costes y gastos

3.2 Objetivo multicausal y multicausal efecto Proceso input-output

3.3 Método de contabilidad de costes multicausa y multiefecto

3.4 Objetos del control integral de costes

3.4.1 Costos de fabricación del producto: que involucran gestión de desarrollo de nuevos productos, gestión de producción, gestión de adquisiciones, etc.

3.4.2 Coste de la calidad: implica la prevención de una calidad insuficiente o excesiva, la mejora de los procesos de calidad, etc.

3.4.3 Coste de eficiencia: implica gestión de procesos, gestión 5S en sitio, control de exceso de capacidad, etc.

3.4.4 Área de ventas o coste de clientes: implica si los gastos de ventas se invierten en zonas de alto retorno o en clientes.

3.4.5 Costos de ocupación: Implica la acumulación de inventario y la gestión de cuentas por cobrar.

3.4.6 Costes de recursos humanos: implica la gestión de los recursos humanos.

3.4.7 Costo del riesgo: implica el nivel de control del riesgo.

3.4.8 Coste de seguridad: implica la gestión de la producción de seguridad.

3.4.9 Costos de protección ambiental: Implica la protección ambiental y la implementación de ISO14000.

3.4.10 Costos de adquisiciones: Costos de gestión deficientes causados ​​por adquisiciones deficientes.

(4) Cómo realizar un análisis de costos eficaz

4.1 Métodos básicos de análisis de costos

4.1.1 Análisis multivariado de hábitos de costos: juicio general de las tendencias de costos

4.1.2 Método de análisis de costos flexible: elija los insumos de costos apropiados.

4.2 Algunos indicadores clave de desempeño de costos

4.2.1 Costo de pérdida por falla interna de calidad por unidad de hora de trabajo: refleja el nivel integral de control de calidad.

4.2.2 Coste de pérdida de eficiencia anormal: refleja el nivel de gestión integral de la eficiencia.

4.2.3 Costo del área de ventas o coeficiente de elasticidad del costo del cliente: decide si aumentar los gastos de ventas según las condiciones del mercado.

(E) ¿Cómo presupuestar los costes para controlarlos?

5.1 Principio de fijación de costos estándar: si se debe perseguir la mentalidad óptima o la mentalidad subóptima para determinar los costos estándar.

5.2 Método de presupuesto integral de costes: Ordenar razonablemente la inversión de los recursos de la empresa en diferentes aspectos.

5.3 Presupuesto de costes de calidad: Cómo combinar la mejora de la eficiencia y la mejora de la calidad para la presupuestación.

5.4 Presupuestación de costes del área de ventas: ¿Cómo presupuestar en función de los costes del área de ventas o de la rentabilidad del cliente?

5.5 Diseño óptimo de la mezcla de marketing de productos con el objetivo de maximizar las ganancias: cómo utilizar modelos matemáticos para predecir científica, razonable y prácticamente el desempeño de varios productos bajo la premisa de restricciones de recursos, restricciones de mercado y restricciones de gestión. ventas en el mercado.

(6) Cómo establecer un sistema de control de costos estandarizado

6.1 Cómo establecer un entorno de control de costos: objetivos, responsabilidades, procesos, especificaciones de recopilación de datos, etc.

6.2 Cómo utilizar EXCEL para ayudar con la contabilidad y el análisis de costos

(7) Introducción al desarrollo de la tecnología moderna de control de costos

7.1 Basado en actividades estadounidenses Costing (ABC/ABM): un método de control de costos que incluso los estadounidenses odian.

7.2 Costo marginal elástico alemán (GPK): un método de control de costos que sólo los ricos pueden permitirse.

7.3 Japón CCC21: Una buena forma de controlar los costes de la materia prima del producto

7.4 China CSS Cost System: Una buena forma de controlar los costes de forma integral.

(3) A través del estudio de cursos de gestión de costes, ¿desde qué aspectos deben partir las empresas a realizar la gestión de costes?

La siguiente información se reproduce como referencia.

Preguntas frecuentes sobre la gestión de costos

Cuando evaluamos el desempeño de los costos de una empresa, a menudo utilizamos las fluctuaciones de costos como único criterio, lo cual es muy unilateral. Porque el costo solo muestra diversos consumos de mano de obra dentro de un cierto período de tiempo, pero no refleja los beneficios de este consumo. Por ejemplo, en el corto plazo, las empresas suelen gastar mucho dinero en producir nuevos productos diferenciados, pero, de hecho, este nuevo producto diferenciado puede ampliar la participación de mercado y lograr una mayor rentabilidad. Por lo tanto, en el trabajo de gestión de costos, para el desarrollo estable y a largo plazo de la empresa, se debe establecer una idea correcta de costo-beneficio, que conduzca a la formulación de la estrategia competitiva de la empresa.

En primer lugar, los intereses inmediatos de la empresa deben combinarse con sus necesidades de desarrollo a largo plazo.

La elección de los métodos de gestión de costos debe estar sujeta primero a la estrategia corporativa, porque el enfoque de la gestión de costos corporativos es diferente bajo diferentes condiciones estratégicas. Las empresas que tienen éxito con estrategias de diferenciación de productos deben producir productos mejores y más exclusivos que sus competidores sin ampliar la brecha de costos. Atraen clientes demostrando las diferencias de los productos y cultivan la lealtad de los clientes hacia la marca para lograr logros corporativos. objetivos estratégicos. Las empresas que ganan con una estrategia de liderazgo en costos logran sus objetivos estratégicos esforzándose por reducir costos, expandir la producción y bajar los precios de venta sin ninguna diferencia en el desempeño y la calidad del producto con respecto a los competidores.

La búsqueda unilateral de las empresas por reducir costos a menudo conduce a comportamientos a corto plazo. No prestar atención a la inversión a largo plazo afecta la innovación tecnológica y la mejora de productos de las empresas, lo que es muy perjudicial para el desarrollo de empresas que dependen de estrategias de diferenciación de productos para ganar. Por lo tanto, el control de costos de las empresas debe considerar la innovación continua de los productos, mejorar la calidad de los productos y prestar atención a la adaptación de las medidas de gestión de costos a la etapa de desarrollo y los objetivos estratégicos de la empresa.

Desde una perspectiva técnica de la gestión de costos, para equilibrar los intereses a largo y corto plazo de la empresa, la alta dirección puede establecer costos en función del beneficio neto de la empresa en el año anterior en función de la necesidades de las diferentes etapas de desarrollo de la empresa. Se utiliza un límite porcentual como fondo especial para el desarrollo estratégico de la empresa este año para pagar gastos de investigación y desarrollo, gastos de capacitación, etc. , los fondos no podrán utilizarse para ningún otro fin. Si la empresa no utiliza el dinero este año, se puede trasladar al año siguiente, pero se debe controlar el coste total y no se permite gastar de más.

El objetivo de evitar el gasto excesivo de fondos especiales para el desarrollo estratégico es tener en cuenta los intereses a corto plazo de la empresa. Para una empresa, sólo existe el equilibrio entre los intereses a largo plazo y los intereses a corto plazo, y no hay cuestión más importante. Si una empresa renuncia a intereses a largo plazo para maximizar los intereses a corto plazo y no está dispuesta a prepararse para un momento difícil en el corto plazo, inevitablemente caerá en el dilema de cavar un pozo en el largo plazo; Si una empresa no considera los intereses a corto plazo como intereses a largo plazo, inevitablemente enfrentará una crisis inmediata. A corto plazo, la "piel" de la empresa se ha ido, pero a largo plazo, ¿dónde quedará adherido su pelo? La gestión del desarrollo estratégico de los centros de inversión y de beneficios subordinados también puede controlarse mediante el establecimiento de fondos especiales. Si el administrador de una filial o unidad de negocio no valora la inversión en desarrollo estratégico, la filial no podrá utilizar los fondos para ningún otro motivo excepto para los indicadores de "aprendizaje y crecimiento" del cuadro de mando integral.

En segundo lugar, la alta dirección ignora el trabajo básico de la gestión de costos.

La exactitud de la planificación y las decisiones de costos a menudo depende de la exactitud de la información proporcionada por el trabajo básico de la gestión de costos. El departamento financiero primero debe establecer y mejorar las bases para la implementación de este sistema de gestión: métodos científicos y prácticos de acumulación de información operativa y técnicas de expresión adecuadas para los administradores internos, es decir, primero establecer procesos y métodos para las estadísticas, el cálculo y la distribución de datos financieros.

Si el trabajo básico de la gestión de costos, como la gestión de cuotas empresariales, los registros de costos originales, la asignación de costos de operación, la medición de materiales y los sistemas de gestión de aceptación, no es sólido, conducirá directamente a una falta de planificación de costos, control, evaluación de costos y toma de decisiones sobre costos. Datos básicos verdaderos y confiables. La falta de datos básicos verdaderos y confiables inducirá directamente a la administración a tomar decisiones inapropiadas o incorrectas. Por lo tanto, la tarea principal de la gestión de costos empresariales es establecer y mejorar el trabajo básico de la gestión de costos científicos.

3. El control de costes no debe limitarse a los costes de fabricación, sino que requiere un control de costes a lo largo de todo el proceso.

Durante mucho tiempo, el control de costes se ha centrado en la fase de producción. Sin embargo, el 80% del costo del producto ya está bloqueado en la etapa de diseño, lo que aumenta en gran medida el potencial de reducción de costos durante las etapas de desarrollo, diseño y flujo del proceso. Por lo tanto, las empresas deben establecer la idea del "costo del ciclo de vida completo" y utilizar la ingeniería de valor como medio para alcanzar los costos objetivo. Por ejemplo, antes de diseñar un nuevo producto, el objetivo de ganancias y los impuestos se pueden restar del precio de venta esperado para obtener el costo objetivo de diseño del producto, controlando así fundamentalmente el costo del producto para garantizar que el nuevo producto no sólo sea técnicamente avanzado, pero también económicamente razonable. El departamento de finanzas pronostica y monitorea los costos de todo el ciclo de vida del producto: desarrollo, diseño, producción y ventas, y realiza análisis integrales de los cálculos de costos y el diseño del producto para lograr reducciones de costos fundamentales.

Cuarto. El control de costos solo presta atención a los costos contables y no presta atención a mejorar la eficiencia de la producción.

La gestión de costos de la mayoría de las empresas se centra en el análisis de costos contables, como precios de materias primas, gastos de oficina administrativa, gastos de entretenimiento comercial, gastos de viaje, etc. Pocas empresas consideran cómo reducir los costos mejorando la eficiencia operativa, como encontrar formas de mejorar la utilización de los equipos y la eficiencia laboral de los empleados. El control eficiente de costos de las empresas debe comenzar primero con el control de fuentes y mejorar la eficiencia de la producción.

Bajo la guía del pensamiento de costo-beneficio, los indicadores de evaluación del desempeño para el trabajo de costo se establecen en función de la relación entre insumos y resultados (es decir, costo-beneficio). En primer lugar, cuanto menos insumos y producción, mejor; en segundo lugar, cuanto más insumos y producción, mejor; en tercer lugar, es mejor que el crecimiento de los insumos sea más lento que el crecimiento de la producción; en cuarto lugar, reducir los insumos más rápidamente que reducir la producción; Es mejor reducir los insumos y aumentar la producción. Establecer indicadores de evaluación del desempeño para el trabajo de costos con la rentabilidad como núcleo será más propicio para el desarrollo saludable y a largo plazo de la empresa.

5. Utilice el "costeo basado en actividades" para la contabilidad de costos.

La gestión de costes tradicional asigna los gastos generales de fabricación en función del tiempo de trabajo del producto. Este método de asignación implica el supuesto de que la ocurrencia de gastos generales de fabricación está directamente relacionada con la producción (horas de mano de obra) y el costo de los materiales y es proporcional a ellos. Este concepto es adecuado para empresas con una sola variedad y grandes cantidades, y el costo se refleja principalmente en el costo de fabricación.

Para empresas con alto contenido tecnológico, lotes pequeños y procesos complejos, el costo unitario del material y las horas de mano de obra del producto son casi los mismos que los primeros, pero el costo total del producto unitario es muy diferente. Si calcula los costos de los productos según los métodos tradicionales, sobreestimará el costo de los productos de baja tecnología o subestimará el costo de los productos de alta tecnología.

Los errores en el cálculo de costos conducirán a errores en las decisiones de producción, lo que es fatal para la empresa.

El costeo basado en actividades es un método de gestión centrado en actividades que, en última instancia, calcula los costos de los productos confirmando y midiendo las actividades y sus costos. Su base teórica es la teoría del generador de costos, es decir, la asignación de gastos debe centrarse en las razones de los gastos: la producción de productos conduce a operaciones - las operaciones consumen recursos - el consumo de recursos genera costos. Este método de contabilidad de costos refleja dinámicamente el proceso de formación de costos al rastrear y registrar todas las actividades de la empresa y puede proporcionar información de costos relativamente precisa para la toma de decisiones empresariales.

6. El sistema de análisis de costos de la empresa es imperfecto y difícil de brindar un soporte sólido para la toma de decisiones.

El análisis de costes en una empresa no sólo debe analizar el proceso productivo y los factores económicos del producto, sino también ampliar el objeto de análisis a todo el proceso de producción y operación, profundizando especialmente en los campos técnicos y de conducta técnica. y análisis económico La función no solo se puede utilizar para evaluar la implementación de planes de costos, sino también realizar análisis de costo-beneficio para ayudar a las empresas a optimizar los beneficios económicos en términos de tiempo de análisis, es necesario fortalecer la puntualidad del análisis; y desarrollar gradualmente el análisis posterior al evento pasado en un análisis previo al evento.

Sin embargo, la alta dirección de muchas empresas no presta atención al establecimiento y mejora del sistema de análisis de costos. El desempeño básico del análisis de costos empresariales es el siguiente:

(1. ) El análisis de costos se limita al análisis periódico posterior al evento, no realiza análisis diarios ni análisis predictivos.

(2) El análisis de costos se limita al análisis de costos de producción y no existe un análisis de costos de todo el proceso de producción y operación del producto.

(c) El análisis de costos se limita a analizar la implementación del plan de costos y no realiza un análisis de costo-beneficio.

7. El trabajo de evaluación de costos no está implementado, lo que resulta en que el trabajo de análisis de costos no pueda mejorar efectivamente la eficiencia corporativa.

En general, la razón principal por la que no existe una evaluación de costos empresariales es que la empresa no ha llevado a cabo una gestión de responsabilidad de costos y no ha formado un sistema de gestión científica de control de responsabilidad, contabilidad de responsabilidad, análisis de responsabilidad y retroalimentación de la información de responsabilidad, de modo que la gestión de costos Las responsabilidades económicas no se pueden asignar a un sujeto responsable claro y la evaluación es imposible de discutir.

En segundo lugar, aunque algunas empresas han establecido sistemas de gestión de responsabilidad de costos, el departamento de recursos humanos no ha cooperado con el departamento financiero para combinar orgánicamente la responsabilidad económica de la gestión de costos con el sistema de incentivos por desempeño. El departamento financiero solo puede evaluar La responsabilidad económica de cada departamento es analizar y descubrir problemas en el funcionamiento del departamento, pero no puede incitar a cada departamento a mejorar activamente su trabajo en respuesta a los problemas existentes, lo que en última instancia conduce a un desperdicio innecesario de trabajo preliminar. en la gestión financiera. Esta situación también es muy común en el trabajo real.

¿Cuántos capítulos hay en la gestión de costes?

El curso "Gestión de Costos" consta de cinco capítulos, que incluyen: Módulo 1 Fundamentos de la Gestión de Costos, Módulo 2 Previsión de Costos y Toma de Decisiones, Módulo 3 Planificación y Control de Costos, Módulo 4 Contabilidad y Análisis de Costos, y Desarrollo del Módulo 5 Nueva Gestión de Costos.

¿Cuáles son los puntos de conocimiento del Capítulo 1 de Gestión de costos?

Los puntos de conocimiento del primer capítulo sobre gestión de costos incluyen orientación sobre módulos, descripción general de la gestión de costos y métodos básicos.

Lu habló sobre la importancia del control de costos al estudiar este curso.

La importancia de estudiar cursos de contabilidad de costos: 1. Calcule los costos de los productos correctamente y proporcione información de costos de manera oportuna. Si los datos de costos de la versión son correctos y confiables para satisfacer las necesidades de la administración. Si los datos de costos no pueden reflejar el nivel real de los costos del producto, no sólo será difícil evaluar la finalización de los planes de costos y tomar decisiones sobre costos, sino que también afectará la medición correcta de las ganancias y la precisión del inventario.

¿Quién es el profesor del curso de gestión de costes "Qi"?

No hay mucho que decir sobre los cursos del profesor Jin. Es fantástico si se pueden combinar con la situación real de la empresa. El Sr. Jin también ha escrito dos libros, "Returning to Power: How Fortune 500 Companies Deal with Manager Management" y "Skills: Human Resources Practices in Fortune 500 Companies". Vaya a comprar uno y eche un vistazo, es posible que tenga una comprensión más completa.

¡Deberían lanzarse al mercado formadores realmente prácticos para beneficiar a todas las empresas!

¿Dónde pueden estar disponibles los cursos de director de costos de los "Ocho Grandes" y los materiales prácticos sobre los cursos de control de costos de todo el proceso inmobiliario?

Puedes consultarlo online.

¿Cuáles son los puntos de conocimiento del Capítulo 5 de "Gestión de costos"?

Los puntos de conocimiento del Capítulo 5 de "Gestión de costos" incluyen orientación del módulo, nuevos desarrollos en gestión de costos (I) y nuevos desarrollos en gestión de costos (II).