¿Cómo prevenir la fuga de cerebros?
Muchos empresarios están intentando deshacerse de personas mayores de 50 años, a pesar del aumento de las demandas por discriminación por edad. Se trata de una política extremadamente miope. Al expulsar a sus empleados más experimentados, las empresas pueden eliminar sin darse cuenta conocimientos clave que el siguiente grupo de empleados aún no ha tenido tiempo de aprender. Puede que la empresa no tarde mucho en arrepentirse, porque las encuestas muestran que los empleados que se jubilan solos voluntariamente pueden provocar pérdidas peligrosas de conocimientos para la empresa. Después de perder la sabiduría de estas personas, las empresas a menudo tienen que pagar un precio enorme para recuperarla.
La Administración Nacional de la Aeronáutica y del Espacio (NASA) es un ejemplo desalentador. En la década de 1960, gastó 24 mil millones de dólares (en dólares de 1969) para enviar 12 astronautas a la Luna, y en un momento dado empleó a 400.000 personas. En los 23 años transcurridos desde el alunizaje del Apolo, los ingenieros cuyos cerebros estaban llenos de conocimiento crítico se jubilaron o murieron, sin poder transmitir sus conocimientos a sus pares. Al mismo tiempo, algunos dibujos de diseño importantes se catalogaron en el catálogo equivocado y otros no se catalogaron en absoluto. Las personas que dibujaron estos dibujos ya no estaban vivas y ya no podían dibujar. Así pues, para cumplir la promesa de la administración Bush de regresar a la Luna en la próxima década, la NASA prácticamente está empezando desde cero. Se espera que cueste a los contribuyentes 100.000 millones de dólares en dólares actuales.
Afortunadamente, un puñado de instituciones inteligentes, incluidas General Electric, Dow Chemical y Northrop Grumman, están encontrando maneras de retener el conocimiento de los empleados mayores y transmitirlo a la generación más joven. Su enfoque puede servir de modelo para otras empresas. También muestran cómo cambiará el lugar de trabajo para quienes se acercan al final de sus carreras y quienes recién comienzan.
Todos hemos visto esas estadísticas: en 2010, la mitad de los trabajadores estadounidenses tenían más de 40 años. Decenas de millones de baby boomers cumplirán sesenta este año. Durante la próxima década, se jubilarán en masa o dejarán sus actuales empleos de tiempo completo. David W. DeLong, investigador y director de la División de Fuerza Laboral del Age's Lab del MIT, dijo que las empresas con mayor riesgo de pérdida de conocimiento son aquellas que "tienen una herencia cultural sólida y han existido durante más de 20 años". [DeLong también es autor de Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce. ] "Muchas de estas empresas han reducido su escala y eliminado empleados mesozoicos. Por lo tanto, hay un fenómeno de diferenciación de edades en estas organizaciones: o personas mayores de pelo blanco que están a punto de jubilarse, o un gran número de jóvenes de veintitantos años y Treinta años, con edades comprendidas entre "No hay suficientes personas entre ellos". A muchos gerentes de recursos humanos les preocupa que después de que un gran número de "ancianos canosos" se vayan, los empleados jóvenes no podrán hacerse cargo y mantenerse solos. No hace mucho, la consultora Novations Group, con sede en Boston, encuestó a 2.900 trabajadores de recursos humanos y descubrió que sólo un tercio creía que tenía suficientes reservas de talento para mantener a flote sus empresas a medida que se jubilaban los baby boomers. Paul Terry, que participó en la encuesta, señaló: "La crisis de liderazgo de muchas grandes empresas es inminente. Su fuerza de gestión de respaldo es más débil que nunca", dijo DeLong del MIT, en aquellas que carecen de sistemas o sistemas de transferencia inadecuados. conocimiento crítico, "los gerentes jóvenes eventualmente serán empujados a puestos para los cuales no están calificados. Sin duda, algunos de ellos encontrarán formas creativas de tener éxito, pero la mayoría es más probable que se sientan abrumados o incluso experimentar el fracaso resultará en una mayor rotación que la la empresa no puede permitirse el lujo.
"¡Parece que no es ninguna broma!
Para conservar estos conocimientos clave, naturalmente tenemos que empezar por identificar qué es ese conocimiento y quién lo tiene actualmente. Los expertos en gestión del conocimiento ponen la clave de la organización El conocimiento se divide en dos partes: conocimiento explícito, que se refiere a capacidades técnicas que pueden cuantificarse, explicarse y preservarse fácilmente; y conocimiento tácito, que es más complejo, dijo: " El conocimiento tácito es más difícil de adquirir y comunicar. Reside en nuestras mentes e incluye hechos, anécdotas, prejuicios, conceptos erróneos, ideas, una red de amigos y conocidos y la capacidad de inventar soluciones creativas a los problemas. "El conocimiento explícito se puede obtener leyendo manuales de instrucciones, mientras que el conocimiento tácito a menudo se obtiene a través de años de experiencia.
La tutoría es particularmente útil para impartir conocimiento tácito. En 1995, Dow Chemical Company lanzó Desarrollar una estrategia para Para nuevos líderes, depende en gran medida de un programa de capacitación formal, como Dave Keppler, director de información y vicepresidente de servicios premium de la compañía. Se le asigna la tarea de brindar orientación a seis personas. Cada mes, se reúne individualmente con estas seis personas. Además, ofrece consultas informales al director ejecutivo de Dow, Andrew Leigh. "La gente no va a creer de la noche a la mañana que la tutoría es importante e invertir tiempo y energía en ella", dice Andrew Liveris, mentor de la Universidad de Pensilvania. Pero la cosa cambia si empiezas en una plataforma que está en llamas. Lo que quiso decir con esto fue: "Dejemos que el entorno objetivo cree necesidades urgentes". Por ejemplo, entre 1993 y 1995, Dow Chemical Company redujo el número de niveles gerenciales intermedios de 12 a 6. Liveris recordó: "De repente, los supervisores y los gerentes tienen 60 reportes directos. Se ha vuelto extremadamente difícil ocupar el tiempo de un gerente, por lo que la demanda de mentores es alta. ”
Sin embargo, la tutoría tradicional por sí sola tiene un valor limitado por una simple razón: normalmente solo demuestra la experiencia de uno al empleado que está siendo asesorado. Por eso, el contratista de defensa Northrop Grumman ha creado las llamadas "comunidades de". práctica", que son equipos de toda la empresa que se reúnen cara a cara o en línea para compartir información: "Las redes sociales, las conexiones que las personas hacen entre departamentos, son la clave para lograrlo. Hemos visto surgir un gran número de líderes jóvenes de estos equipos. ”
Una de ellas es Tamra Johnson, de 26 años, es ingeniera aeroespacial en El Segundo, California, y está trabajando en el Proyecto Prometheus (el desarrollo de naves espaciales en órbita de la NASA). Los ingenieros aeroespaciales de Northrop Grumman tienen 54 años, por lo que la empresa ha contratado a 2.000 nuevos empleados en los últimos dos años. En 2016, Johnson lanzó una comunidad de práctica para nuevos empleados, que ahora cuenta con unos 600 miembros. No hace mucho, la empresa invitó al proyecto a jubilados. Los directivos imparten conocimientos en seminarios y organizan que jóvenes ingenieros trabajen para ingenieros mayores. Las sombras, que trabajan con ellos durante unos días o una semana, aprenden muchos conocimientos explícitos y tácitos: “Los altos directivos también nos preguntan. para obtener comentarios sobre cómo la empresa puede acelerar la incorporación de nuevos empleados. Se puede ver que esta transferencia de conocimiento es en realidad bidireccional. ”
Otro mecanismo que puede impartir experiencia es el llamado “grupo de aprendizaje en acción” creado por General Electric Company. En el grupo de aprendizaje en acción, las personas participan en diferentes trabajos como producción, ventas, marketing, Las personas se reúnen para resolver algunos problemas especiales. La empresa selecciona algunos gerentes jóvenes para unirse al equipo con sus colegas mayores y más experimentados, "para estar expuestos a proyectos y trabajos importantes, pero al mismo tiempo para garantizar que". No se cometen errores." Puede aprender mientras trabaja y ver comentarios constantes sobre su desempeño.
Bob Corcoran, director de aprendizaje de General Electric, dijo: Uno de los beneficios de tener grupos de aprendizaje activo es que "alienta a las personas a aprender en muchos aspectos, no sólo en su trabajo. Evita hasta cierto punto que cuando los baby boomers se jubilen , Dices cosas como: 'Dios mío, solo Alex sabe cómo hacer esto'".
GE brinda este tipo de oportunidades de aprendizaje a los jóvenes más prometedores, con la esperanza de que maduren rápidamente. con tareas laborales "flexibles", destinadas a enseñarles a pensar de forma independiente. "Vamos a enseñar a Generación) tenía 33 años y estaba en su mejor momento como gerente de cadena de suministro para la operación de fabricación de mil millones de dólares de GE en México. Y este año, solo tiene 37 años, pero gestiona el negocio global de transporte ferroviario de GE Supply Chain. Wyman ha tenido nueve trabajos desde que se graduó de la universidad. Después de llegar a General Electric, participó en grupos de aprendizaje activo y viajó a Rumania, Bélgica, Qatar y otros lugares. Una vez siguió a un vendedor por toda América Latina y aprendió directamente sobre las necesidades y problemas de los clientes. Dijo: "Si una empresa quiere retener a los empleados, es importante ofrecerles algunos trabajos desafiantes al principio de sus carreras".
Sin embargo, dicho esto, si desea retener a los empleados antiguos, The La forma más obvia de adquirir conocimientos críticos es retener a los empleados mayores, al menos a tiempo parcial, hasta que puedan enseñar a otros lo que saben. Hay un obstáculo para tal enfoque: el gobierno federal tiene reglas estrictas sobre las pensiones de contribución definida, que impiden que los empleados las reciban hasta que tengan 62 o 65 años y hayan abandonado completamente la fuerza laboral. El Departamento del Tesoro y el Servicio de Impuestos Internos (IRS) están desarrollando nuevas reglas para permitir la jubilación gradual. Si los empleados continúan trabajando a tiempo parcial o con horario flexible, la empresa puede aportar parte de sus beneficios de pensión. Es probable que las nuevas normas entren en vigor el próximo año. Funcionarios del Ministerio de Hacienda dijeron que bajo este plan de beneficios, independientemente de si se reduce la jornada laboral, los beneficios de pensión de los empleados de la empresa (siempre que sean mayores de 59,5 años) pueden seguir acumulándose, y si se reducen sus beneficios, no afectará el cálculo del método de determinación de sus beneficios.
Valeri Paganelli, consultora senior que realiza investigaciones para Watson Wyatt, dijo que muchos empleados esperan que las nuevas reglas entren en vigor mientras consideran cuidadosamente cómo eliminarlas gradualmente hasta la jubilación. Ella predice: “Durante el próximo año, será el momento más propicio para nuevas regulaciones, y las empresas y los empleados tendrán que adaptarse. El problema es que la razón por la que los baby boomers quieren jubilarse es principalmente porque quieren hacer otra cosa y pensar. Ellos van a otra parte para hacer estas cosas. El desafío para las empresas es apaciguarlos para no perderlos por completo. Los empleadores que lo hagan bien tendrán en última instancia una enorme ventaja competitiva." p>
Afortunadamente para los empleadores, la jubilación gradual es. popular entre los baby boomers y las personas mayores. Una encuesta reciente de Watson Wyatt realizada a 1.000 personas en edad de jubilación o cerca de ella mostró que la mayoría de las personas están dispuestas a jubilarse gradualmente. En una encuesta realizada para la revista Fortune por TheLadders.com, un sitio de búsqueda de empleo para puestos directivos que ganan más de 100.000 dólares al año, el 51 por ciento de los encuestados dijeron que planeaban seguir trabajando después de jubilarse de sus puestos actuales. Por el contrario, sólo 16 tenían una mentalidad más tradicional y anhelaban alejarse por completo del trabajo. "Jugar al golf se está volviendo aburrido", dice Bob Corculanet, de General Electric. Predice que en un futuro no muy lejano, “el 80% de las personas de entre 65 y 80 años ejercerán un determinado trabajo junto con otras personas, o incluso trabajarán normalmente. Estas personas también pueden trabajar a tiempo parcial o durante mucho tiempo. vacaciones para dejarse de lado. Reveló que GE ha brindado este tipo de oportunidades a los empleados en la mitad de su carrera y lo ha estado haciendo durante diez años.
"Estos empleados nos han aportado muchos resultados fructíferos. ¿No podrán hacer lo mismo al final de sus carreras?"
Varias empresas innovadoras están liderando el camino. Por ejemplo, los laboratorios Charles Stark Draper en Cambridge, Massachusetts. La empresa realiza investigaciones de alta tecnología para el gobierno federal y la industria privada, y este año ocupó el puesto número 1 en la lista de "los mejores empleadores de personas mayores de 50 años" de la Asociación Estadounidense de Jubilados. "La edad media de nuestros empleados es de 42 años", afirmó Jeanne Benoit, directora de recursos humanos de la empresa. "Tenemos muchos empleados mayores que pueden jubilarse fácilmente".
Se "jubiló" en mayo pasado y regresó después de un verano para trabajar 20 horas a la semana con todos los beneficios. Satlo dedicó gran parte de su tiempo a registrar sus aprendizajes clave. Ella explicó: "Escribo cómo planificar y cómo gestionar los proyectos que he gestionado. Cada paso está claramente escrito para que otros puedan repetir lo que hicimos y seguir mejorando sobre esta base. Esto puede costarme tres años. Después Cuando termine esto, seguiré quedándome aquí mientras siga interesado”.
Algunas empresas también han adoptado otro enfoque: aunar recursos. Por ejemplo, en 2001, Procter & Gamble comenzó a preocuparse de que la jubilación masiva de los baby boomers debilitara gravemente su departamento de investigación y desarrollo. Eli Lilly, que ha realizado proyectos de investigación con P&G ***, también tiene las mismas preocupaciones. Para ello, las dos compañías han lanzado Yourencore.com, una red online de investigadores e ingenieros jubilados o semijubilados dedicados a aportar talento para proyectos de I+D de corta duración.
No hace mucho se sumaron otras dos empresas, Boeing y National Starch & Chemical, a la organización, que cuenta con una base de datos de 470 investigadores.
Las personas que se registren en el sitio web de Yourencore recibirán una tarifa por hora después de participar en el proyecto. A menudo enseñan además de asesorar. Harvey Algeri, de 64 años, es ingeniero industrial en Cleveland. Su vida de "jubilación" sin duda se volverá típica en un futuro próximo. Enseña en un colegio comunitario local dos días a la semana y también asesora sobre proyectos. Actualmente asesora en un proyecto para Eli Lilly a través de Yourencore. "Este método es muy bueno, porque cuando hacía consultoría, tenía que buscar trabajo por mi cuenta, lo que me quitaba el tiempo para enseñar". Algeri también dijo: El sitio web Yourencore es responsable de la contratación de consultores y trámites. Me gustan los proyectos. con una fecha de inicio y finalización definida
. "Por supuesto, si la empresa quiere obtener conocimientos de sus antiguos empleados, puede construir su propio Yourencore internamente. El problema es que ahora que estos empleados se han jubilado, no hay garantía de que estén dispuestos a volver, ni siquiera en parte". -tiempo. ¿Estás dispuesto a perder a estas personas? Algo que tomó toda una vida para aprender