¿Cuáles son los métodos de la contabilidad de gestión estratégica?

Método de contabilidad de gestión estratégica: método del ciclo de vida del producto.

Según la teoría del ciclo de vida del producto, cualquier producto tiene un proceso de vida limitado desde el lanzamiento inicial hasta la salida final. Este proceso se puede distinguir por varias etapas distintas, a saber, lanzamiento del producto, crecimiento, madurez y declive. Al rastrear el historial de ventas de un producto, podemos ver que el ciclo de vida del producto se puede describir mediante una curva en forma de S. A medida que el producto avanza a lo largo de la curva del ciclo de vida, la ganancia unitaria también cambia. En las primeras etapas del lanzamiento del producto, las ganancias unitarias eran negativas porque no eran aceptadas por la gente. A medida que aumentaba la aceptación del producto, las ganancias unitarias aumentaban rápidamente. Después del período de crecimiento, a medida que se intensifica la competencia, las ganancias unitarias comienzan a disminuir gradualmente hasta que salen del mercado.

En diferentes etapas, las empresas se enfrentarán a diferentes oportunidades y desafíos, por lo que deberán adoptar las estrategias correspondientes. El ciclo de vida del producto puede guiar la gestión estratégica de costos de las empresas. Por ejemplo, durante las etapas de lanzamiento y crecimiento, debemos tomar el espíritu empresarial como nuestra misión y esforzarnos por aumentar la participación de mercado. En la etapa madura, la misión debe ser mantener la participación de mercado y la posición competitiva existente de la empresa. En una recesión económica, debemos tomar la cosecha como nuestra misión y esforzarnos por maximizar las ganancias y los flujos de efectivo a corto plazo, incluso sacrificando parte de la participación de mercado.

Método de contabilidad de gestión estratégica: adición de matriz de existencias de azufaifa.

Otra herramienta analítica similar al método anterior es la matriz de participación en el crecimiento, también conocida como matriz de mezcla de productos. Fue adoptado por primera vez por Boston Consulting Group (BCG). Según la participación de mercado y el crecimiento del mercado del producto, la matriz divide los diversos productos de la empresa en cuatro unidades:

Entre ellos, el crecimiento del mercado representa las necesidades de efectivo de la empresa, mientras que la participación de mercado relativa representa el nivel de ganancias y el efectivo de la empresa. capacidad de generación, porque para mantener una alta tasa de crecimiento del mercado se requiere una gran cantidad de inversión en activos circulantes y activos fijos, generando así una gran cantidad de requerimientos de efectivo. Al mismo tiempo, según el efecto de la curva de experiencia, una mayor participación de mercado significa que la empresa tiene una fuerte ventaja en costos, lo que generará una gran cantidad de entrada de efectivo.

De acuerdo con la matriz del portafolio de productos, se deben adoptar diferentes estrategias para productos en diferentes unidades. En resumen, debemos aumentar la inversión en productos salvajes para que puedan ocupar rápidamente el mercado y convertirse en un producto estrella. Para los productos estrella, el objetivo principal debería ser mantener la cuota de mercado. Para los productos fuente de ingresos, debemos aprovechar la oportunidad de cosechar y extender el tiempo de cosecha tanto como sea posible en lugar de aumentar aún más la participación de mercado. Para los productos de Reservoir Dogs, adopte una estrategia de retirada y extráigalos del ámbito comercial de la empresa lo antes posible.

Cabe destacar que a la hora de aplicar las estrategias anteriores no se debe hacer de forma aislada, sino que se debe hacer simultáneamente con varios productos, es decir, utilizando una estrategia de cartera de productos. Por ejemplo, el efectivo generado por un producto fuente de ingresos respaldará el producto salvaje, convirtiéndolo en un producto estrella y luego en un producto fuente de ingresos, generando así una ventaja competitiva duradera y respaldando planes estratégicos posteriores.

Métodos de contabilidad de gestión estratégica: análisis de la cadena de valor.

El análisis de la cadena de valor fue propuesto por primera vez por el académico estadounidense Porter. Se puede dividir en cadena de valor horizontal y cadena de valor vertical.

Desde una perspectiva horizontal, Porter dividió el comportamiento corporativo en nueve actividades relacionadas, incluyendo dirección general, gestión de recursos humanos, desarrollo de tecnología, adquisiciones, back office, gestión, trabajo de campo, marketing y servicio. Cada actividad en la cadena de valor tiene sus propios costos operativos y activos, por lo que el costo de cada actividad se ve afectado por la cantidad de activos asignados y la eficiencia con la que se utilizan. Para investigar el estado de rentabilidad de cada actividad, se deben asignar activos y costos a las actividades, identificar los generadores de costos para cada actividad y cuantificar su impacto para revelar la importancia relativa de los diversos generadores de costos. Al mismo tiempo, para medir la posición competitiva de costes de la empresa, el análisis anterior también debería aplicarse a los competidores. Una empresa tiene una ventaja de costos si el costo total acumulado de todas las actividades en su cadena de valor es menor que los costos de sus competidores. Y si esta ventaja puede mantenerse de modo que los competidores no puedan imitarla fácilmente, tendrá importancia estratégica.

Desde una perspectiva vertical, las actividades de valor de toda la industria se descomponen en una serie de actividades estratégicas relacionadas. Esto muchas veces está fuera del alcance de cualquier negocio. Por ejemplo, la industria del papel se puede dividir en varias actividades de valor, como el cultivo de madera, la tala, la producción de pulpa, la fabricación, el procesamiento y la comercialización de papel.

A través de este análisis, podemos obtener información sobre el comportamiento de los costos en cada etapa y las razones de sus diferencias, determinando así si es rentable para la empresa avanzar o retroceder a lo largo de la cadena de valor desde su posición actual, mejorando así la rentabilidad general.

Ampliación de conocimientos relacionados: La diferencia entre la contabilidad de gestión estratégica y la contabilidad de gestión tradicional

Diferencias (1) La contabilidad de gestión estratégica mejora la escala para evaluar el desempeño corporativo. La contabilidad de gestión tradicional generalmente evalúa el desempeño de una empresa según la tasa de rendimiento de la inversión, ignorando el papel de la posición competitiva relativa en la evaluación del desempeño. De hecho, el crecimiento constante de los beneficios de una empresa depende en gran medida de su posición competitiva relativa en el mercado. Por lo tanto, la contabilidad de gestión estratégica integra ideas de gestión estratégica en la evaluación del desempeño de las empresas, reemplazando los indicadores tradicionales de retorno de la inversión con recompensas generadas por cambios en la posición competitiva. ¿Ahora? ¿Ninguna acción estratégica? Entonces qué. ¿Tomar medidas estratégicas? Evaluar y decidir nuevos planes estratégicos comparando la posición competitiva de la empresa y los cambios resultantes en las recompensas. Es a través del análisis de los competidores, el uso de indicadores financieros y no financieros y el uso de la evaluación del desempeño estratégico que la contabilidad de gestión estratégica puede aumentar la ventaja competitiva a largo plazo de una empresa.

Diferencia (2) La contabilidad de gestión estratégica proporciona más información no financiera relacionada con la gestión estratégica. La contabilidad de gestión tradicional proporciona más información financiera, mientras que la contabilidad de gestión estratégica proporciona una gran cantidad de información no financiera extremadamente importante, como la calidad, la demanda del mercado y la participación de mercado. Por ejemplo, la participación de mercado es uno de los principales indicadores que refleja la posición estratégica de una empresa. Refleja los cambios en la posición competitiva de una empresa y, hasta cierto punto, representa las entradas de efectivo futuras.

Diferencia (3) La contabilidad de gestión estratégica proporciona información más amplia y útil más allá de la propia empresa. Crear la ventaja competitiva de una empresa es uno de los objetivos importantes de la gestión estratégica, y la ventaja competitiva de una empresa depende de su ventaja relativa en costos. En las mismas condiciones, quien tenga una ventaja en costos tendrá una ventaja competitiva. Por lo tanto, la contabilidad de gestión estratégica presta especial atención a los cambios en el entorno externo de la empresa, centrándose en recopilar información sobre los competidores y comprender sus costos relativos, de modo que los gerentes de la empresa se conozcan a sí mismos y a sus enemigos y tomen las medidas ofensivas y defensivas correspondientes. costos relativos y una enorme participación de mercado, permiten a las empresas mantener ventajas competitivas relativas a largo plazo.