Necesitamos urgentemente un caso de control contable interno
Resumen del caso
Un centro comercial abrió en el *mes de 19** y luego logró ventas de 90 millones de yuanes en solo 7 meses. Un año después, las ventas anuales alcanzaron 1,86. 100 millones de yuanes, obtuvo beneficios fiscales de 13,15 millones de yuanes y entró en las filas de los 50 grandes centros comerciales del país en un año. Hasta el cuarto año, sus ventas continuaron mostrando una tendencia de crecimiento, alcanzando los 480 millones de yuanes en el quinto año. Se han establecido cadenas de empresas en varios lugares, una tras otra. Pero ocho años después de su apertura, ¡el centro comercial cerró silenciosamente! Hay muchas razones para el colapso del grupo, pero la extrema debilidad de sus controles internos es una de las principales razones del colapso.
Análisis sistemático del fallo de los controles internos en “malls”
1. Fallo del ambiente de control
El ambiente de control se refiere al establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos específicos Varios factores que afectan su eficiencia incluyen las reuniones importantes de la empresa, el carácter, la ética, los valores, la calidad y las habilidades de los gerentes de la empresa, la filosofía de gestión y los conceptos comerciales de los gerentes, la cultura corporativa, las reglas y normativa, sistema de comunicación de información, etc. El entorno de control empresarial determina si otros elementos de control pueden funcionar. Es la base para que funcionen otros elementos de control interno. Afecta directamente la implementación y ejecución del control interno de la empresa y la realización de los objetivos de control interno de la empresa. núcleo del control interno de la empresa. Entonces, ¿cómo es el entorno de control interno del grupo?
(1) Carácter, ética y valores del operador
El grupo no tiene inversión y su representante legal es el propio Wang xx. En la importante reunión del grupo se tomó la decisión de confiar a un operador la gestión y operación de la sociedad anónima del grupo y en el acta de la reunión del consejo de administración del grupo se indicó claramente que "el consejo de administración acordó que los operadores de la empresa; debía retirar los honorarios de gestión en proporción a las ventas 1. Entonces se formó el modelo de operación en el que se confiaba al operador la gestión del grupo, y el grupo tenía un equipo de personas, dos marcas y la sede estaba ubicada en otro lugar. Luego, el director general gestiona el grupo y el centro comercial de forma remota. El representante legal del grupo es también el director general del grupo, y puede asignar personal y fondos a voluntad. El resultado de este arreglo institucional es que la reputación y. el personal del grupo es utilizado por el operador, y los beneficios operativos del grupo son ocupados por el operador, y todo esto está en juego.
Otro ejemplo es la compra. El centro comercial pidió prestados 20 millones de yuanes, pero el accionista xx pidió 6 millones de yuanes y pidió ir a Chengdu para hacer negocios inmobiliarios para un amigo, pero el resultado fue una pérdida total. Se utilizaron dos edificios para pagar la deuda. El procedimiento no se había completado, pero Gao XX le dijo al deudor, por favor deme los dos edificios y le devolveré el dinero del centro comercial. Al final, el centro comercial no recibió dinero. Los hechos anteriores son sólo una parte muy pequeña de la exposición del grupo, pero ya pueden explicar el carácter y la ética de los operadores del grupo.
(2) Junta Directiva
Un elemento importante. del entorno de control interno de la empresa es el consejo de administración, y se cree que la empresa debe establecer un consejo de administración fuerte, que pueda desempeñar un papel real en la supervisión y orientación de las decisiones de gestión empresarial de la empresa. Dentro de este grupo de empresas, el consejo. La situación de la empresa del grupo se ha paralizado finalmente dos años después de su fecha de registro. En los últimos dos años, la toma de decisiones de la empresa del grupo ha estado en constante evolución y no ha funcionado de forma estandarizada. Según los estatutos, la junta directiva nunca convocó a los directores para tomar decisiones importantes. Se llevó a cabo una votación y todo lo decidió solo el gerente general Wang xx. A principios de 1995, el presidente de Zhongyuan Real Estate Company. El principal accionista del grupo, cambió de postura, considerando que la transferencia de capital aprobada por su antecesor provocó la pérdida de activos de la empresa y se negó a reconocerlo. No participará en el consejo de administración hasta que se resuelva el conflicto. Luego, el máximo órgano de toma de decisiones y el órgano de supervisión del grupo se han paralizado. Por ejemplo, la transferencia de derechos de nombre debería ser discutida y aprobada por la junta directiva, pero de hecho es Wang xx quien tiene la última palabra. firma y acepta, otros pueden construir una cadena de empresas de este centro comercial. En este grupo, el director general se convierte en el rey y la junta directiva es como una entidad virtual.
(3) Política de personal y empleado. calidad
Las personas son el recurso más importante de una empresa y también son un factor importante del entorno de control interno. Entonces, ¿cuáles son las políticas de personal y la calidad de los empleados de Zhengya Group?
1. Juzga a las personas por su apariencia.
A finales de 199*, se abrieron uno tras otro grandes centros comerciales en Guangzhou, Shanghai y Beijing, y hubo una grave escasez de personal administrativo. El grupo ha reclutado a cientos de jóvenes de Xi'an y, tras un breve entrenamiento, están listos para ser enviados a tres lugares. Como no conocía la situación personal, tuve que mirar los nombres y la apariencia. Aquellos con buenos rasgos faciales y habla clara fueron enviados a centros comerciales en Guangzhou, Shanghai o Beijing como gerentes o directores, mientras que los demás sirvieron como vendedores. .
2. Emplear personas a voluntad. Zhou xx, el locutor del grupo de arte del centro comercial, no era digno de ser gerenciado y no podía llevar cuentas, por lo que fue nombrado gerente general de una cadena de centros comerciales.
3. Nepotismo. Un primo del líder de un centro comercial, un ex agricultor de los suburbios de Zhengzhou, fue nombrado director general de un gran centro comercial en Beijing. También se confió a los dos cuñados de cierto líder, agricultores de Shandong; con responsabilidades importantes; incluso la niñera de su familia fue nombrada directora financiera del centro de distribución del grupo.
(4) Relaciones de derechos de propiedad empresarial y estructura organizativa. El centro comercial es una empresa por acciones establecida por ** Provincial Construction Bank Leasing Company y ** Real Estate Company *** invirtieron conjuntamente 2 millones de yuanes, de los cuales la empresa de arrendamiento 1,02 millones de yuanes, que representan el 51% de las acciones. y Zhongyuan Real Estate Company 980.000 yuanes, lo que representa el 49% de las acciones. El centro comercial planea reorganizarse en una sociedad anónima y emitir acciones al público. Según las regulaciones pertinentes, una empresa que cotiza en bolsa debe tener más de cinco accionistas para poder cotizar en bolsa. Por diversas razones, la cotización de la sociedad anónima reestructurada no tuvo éxito. Pero posteriormente, algunos departamentos funcionales del gobierno han reconocido algunas transferencias de capital ficticias, es decir, el capital de la ** CCB Leasing Company 51 original se transfirió a ** Industrial Development Company 18 y a ** Real Estate Company 10; de la ** Real Estate Company 49 original. El capital se transfirió a ** Enterprise Development Company 18 y a ** Trust Investment Company 18. Dado que el cesionario del capital no pagó los fondos de compra de acciones de manera oportuna según el acuerdo, un Se enterró un enorme riesgo financiero. Especialmente más tarde, el nuevo presidente de ** Real Estate Company consideró que la transferencia de capital aprobada por su predecesor provocaba la pérdida de activos de la empresa y se negó a reconocerlo. Esto resultó en una situación caótica en las relaciones de derechos de propiedad del grupo.
El grupo cuenta con un "centro de distribución de mercancías" cuya función es distribuir la mercancía a la tienda principal del centro comercial y cuatro cadenas de tiendas directas. El centro se encarga de realizar pedidos directos a los fabricantes con el fin de reducir los costes de compra y. Evite que cada centro comercial compre productos por su cuenta. Obtenga reembolsos al comprar productos. Sin embargo, el precio de todos los productos distribuidos por el centro a los principales centros comerciales no sólo es mucho más alto que el precio mayorista en el mercado mayorista, ¡sino incluso más alto que el precio minorista en el mercado libre! El "centro de distribución de carga" se ha convertido en realidad en un gran agujero negro.
Los cuatro aspectos anteriores ilustran claramente el entorno de control del grupo. Si su entorno de control interno es así, también se espera su resultado final.
2. Baja conciencia del riesgo
El control ambiental y la evaluación de riesgos son las claves para mejorar la eficiencia y eficacia del control interno de una empresa. ¿Cómo realiza el grupo el control ambiental y la evaluación de riesgos? Wang xx, ex director general del grupo, resumió seis lecciones importantes de errores empresariales pasados, cuatro de las cuales implican comprender y comprender los riesgos.
El primero es "una comprensión insuficiente del mercado y una comprensión insuficiente de la situación". A medida que avanzábamos, no sólo nos encontramos con la presión de nuestros pares empresariales nacionales, sino que la entrada a gran escala de industrias minoristas extranjeras también tuvo un gran impacto en nosotros. Como resultado, el modelo de negocio que pensábamos que era más avanzado se volvió repentinamente. completamente aniquilado.
El segundo es "el exceso de confianza, el optimismo y dar las cosas por sentado, lo que resultará en la derrota".
El tercero es "Ante la difícil situación de la industria minorista, nuestra adaptabilidad fue pobre, y toda la operación entró en un callejón sin salida y finalmente llegó al punto de agotamiento".
La cuarta es que "la capacidad de resistir los riesgos es pobre y la situación se arruinará tan pronto como sucedan las cosas". Estas lecciones muestran que la gestión del grupo carece del concepto de riesgo en el pensamiento y la comprensión. no ha establecido un mecanismo de gestión de riesgos. La capacidad de riesgo es extremadamente baja.
3. Falta de actividades de control adecuadas
Las actividades de control son políticas y procedimientos para garantizar que se implementen las instrucciones de la gerencia. Están diseñadas para ayudar a las empresas a garantizar que se están enfocando en “las condiciones que”. impedir el logro de los objetivos corporativos” y tomar las medidas necesarias. Casi no existen actividades de control en las operaciones del grupo, o incluso si existen las llamadas políticas y procedimientos, son sólo nominales y no tienen ningún efecto real.
Veamos un conjunto de datos: los gastos de celebración anual del grupo superan los 700.000 yuanes; un accionista del grupo pidió prestados 8 millones de yuanes al centro comercial sin siquiera un pagaré y luego devolvió 3 millones de yuanes, dejando 500.000 yuanes en las cuentas del centro comercial. los recibos mostraban que se trataba de "dinero del proyecto"; otro accionista del grupo pidió prestados 570.000 yuanes al centro comercial en 1993, y nadie le pidió que llevara la cuenta hasta 1997. Los gastos de gestión del centro comercial ascendieron a 1.860 millones de yuanes. . Si las actividades de control del grupo son así, ¿cómo puede garantizar que se implementen las instrucciones de la dirección?
4. La comunicación de la información no es fluida
Un buen sistema de información y comunicación puede ayudar a mejorar la eficiencia y eficacia del control interno. Las empresas deben identificar, obtener y comunicar información adecuada en una forma determinada y dentro de un período de tiempo determinado para que los empleados puedan desempeñar sus funciones sin problemas. Dentro del grupo, los sistemas de comunicación de información son casi inexistentes. Se dice que el grupo no necesita información sobre costos, no calcula el período de recuperación ni el retorno de la inversión y no recopila información de mercado. El sistema de información contable es controlado por la dirección a voluntad y se malversan una gran cantidad de fondos, pero nadie sabe adónde fueron. En este grupo, el sistema de información ya no es una herramienta de gestión y control, sino un micrófono para los directivos de nivel superior, y la información cambia según sus deseos.
5. Falta de supervisión interna
El control interno empresarial es un proceso, que se logra a través de una gran cantidad de sistemas y actividades incorporadas al proceso de gestión. Para garantizar que el sistema de control interno se implemente efectiva y efectivamente, y que el control interno pueda adaptarse a nuevas situaciones en cualquier momento, el control interno debe ser supervisado. En el centro comercial no ha habido ni una sola auditoría completa y exhaustiva desde su apertura. De vez en cuando, las auditorías internas locales descubrieron varias transferencias de varios millones de yuanes, pero luego fueron ignoradas. El director general tiene la última palabra. Por supuesto, sus subordinados, incluidos los auditores internos, no tienen nada que decir. Esto demuestra que la extrema falta de supervisión interna es un hecho consumado.
Ilustración: mejorar el control interno corporativo
Para este grupo, los cinco elementos del control interno tienen problemas e inevitablemente irán a la quiebra. Aunque se trata sólo de un caso de empresas chinas, este fenómeno es bastante universal. En la actualidad, cuando mi país está a punto de unirse a la OMC, la feroz competencia del mundo exterior, especialmente de las empresas multinacionales, está ejerciendo una presión cada vez mayor sobre las empresas chinas y enfrentan desafíos cada vez más graves. Si nos enfrentamos a la competencia en esta situación, los resultados no son difíciles de predecir. Por lo tanto, cómo mejorar la propia competitividad y cómo participar en la tendencia de la competencia mundial de una manera más activa serán las principales cuestiones y problemas que enfrentarán las empresas chinas. La realidad económica requiere urgentemente que las empresas de nuestro país establezcan y mejoren los controles internos corporativos lo antes posible y mejoren la eficiencia y eficacia de los controles internos corporativos. Desde el punto de vista de la realidad, la eficiencia operativa de las empresas de nuestro país es generalmente deficiente; el fraude contable es grave y los informes financieros están gravemente distorsionados; las violaciones corporativas de las leyes y reglamentos son cada vez más graves y se han convertido en un fenómeno común. Hay muchas razones para estos fenómenos, pero la falta y los defectos del control interno no pueden escapar a la culpa. El problema es que muchas empresas en nuestro país no se han dado cuenta de la importancia del control interno y todavía tienen muchos malentendidos sobre el control interno. Piensan que el control interno es sólo un montón de manuales, documentos y sistemas, o que el control interno es un control interno de costos. control interno de seguridad de activos, etc., e incluso ningún concepto de control interno corporativo.
Creemos que la mejora del control interno de las empresas en nuestro país se puede lograr desde dos aspectos: uno es formular un sistema estándar de control interno por parte de los departamentos autorizados y el otro es realizar auditorías internas obligatorias; control de las empresas.
1. Establecer un sistema estándar de control interno
En primer lugar, establecer un sistema estándar de control interno es una práctica internacional. Durante mucho tiempo, el control interno se ha considerado un asunto interno de la empresa y está dentro del ámbito de responsabilidad de la autoridad de gestión de la empresa. Al observar la definición, interpretación, modificación y remodificación del control interno realizada por el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA) a lo largo de los años, no es difícil encontrar que la MCPA siempre ha creído que el objetivo del control interno es proteger los activos corporativos, verificar la exactitud de la información contable, mejorar la eficiencia operativa, promover que las empresas implementen políticas de gestión establecidas, etc., sin importar cómo se organicen y combinen estos objetivos, servir a la gestión interna y el funcionamiento de la empresa es su característica única.
La mayor parte de la investigación anterior sobre control interno se centró en el diseño y la auditoría de sistemas, centrándose en mejorar los métodos de control interno y mejorar la calidad y eficiencia de la auditoría. Hasta 1973, el Congreso de Estados Unidos aprobó la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA), que estipulaba que cada empresa debía establecer un sistema de control interno para evitar que se produjeran tales comportamientos. En sus Disposiciones sobre Normas de Contabilidad, el proyecto de ley estipula que si una industria no cumple con los objetivos de control interno establecidos por la Junta de Normas de Auditoría de EE. UU., podrá recibir una multa de 10.000 dólares estadounidenses y la persona responsable será encarcelada por hasta 5 años. En este punto, establecer y fortalecer el control interno se ha convertido en una responsabilidad legal que las empresas deben cumplir. En noviembre de 1991, el Consejo Federal de Estados Unidos emitió directrices sobre sentencias que establecían que si se determina que incluso un empleado de una empresa ha cometido un delito, la empresa estará sujeta a multas obligatorias, que pueden oscilar entre cientos de miles y millones de dólares. La introducción de esta regulación ha fortalecido la importancia de que los gerentes cumplan con las regulaciones apropiadas y eviten pérdidas causadas por posibles multas también se ha convertido en una parte importante del control interno corporativo. En 1992, un comité especial formado conjuntamente por el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA), el Instituto de Auditores Internos Internacionales (IIA), el Instituto de Gerentes Financieros (FEI), la Asociación Americana de Contabilidad (AAA) y el Instituto de Contabilidad de Gestión (IMA) (El Comité COSO) propuso un anuncio de marco de control interno integral, que cree que "el control interno está influenciado por la junta directiva, la gerencia y otros empleados de la empresa y está diseñado para lograr (1) resultados operativos y eficiencia ( 2) la confiabilidad de la información financiera (3) Un proceso que proporciona una seguridad razonable en el cumplimiento de las regulaciones apropiadas y otros objetivos" e hizo una nueva expansión del control interno y propuso cinco elementos de control interno. El Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados cree que el informe tiene una importancia histórica, "su papel es como el de los primeros principios de contabilidad generalmente aceptados, y su estatus futuro en la comunidad gerencial será el mismo que el de los principios de contabilidad generalmente aceptados en la actualidad". El informe COSO recibió rápidamente un amplio reconocimiento. Países y grupos profesionales de todo el mundo siguieron el informe COSO para reestudiar los controles internos, adoptaron los conceptos más recientes del informe COSO y emitieron sus propios anuncios. Se puede observar que el establecimiento de un sistema estándar relacionado con el control interno se ha convertido en una práctica internacional.
En segundo lugar, establecer un sistema estándar de control interno es una condición importante para garantizar la confiabilidad de los informes financieros y el cumplimiento corporativo de las leyes y regulaciones. Una característica típica de las empresas modernas es la separación de la propiedad y los derechos de gestión. Dado que el capital está relativamente disperso, los propietarios de la empresa (incluidos los propietarios de capital, los propietarios de los derechos de los acreedores, los propietarios del capital humano, etc.) y otras partes interesadas generalmente solo pueden comprender el funcionamiento y la gestión de la empresa a través de los informes financieros externos de la empresa y otra información. asimetría de información entre departamentos gubernamentales, proveedores de materiales, etc. como externos y operadores como internos. Por tanto, uno de los objetivos del control interno es garantizar la confiabilidad de los informes financieros y el segundo es garantizar el cumplimiento de las leyes y regulaciones corporativas. A partir de estos dos objetivos, se puede ver que fortalecer el control interno de las empresas no es sólo un comportamiento voluntario y consciente de las empresas, sino también una responsabilidad y obligación de las empresas, y una forma de responsabilidad de las empresas hacia los grupos de interés externos. Por lo tanto, establecer un sistema completo de estándares de control interno, como estándar normativo para el comportamiento de la gestión corporativa, es una condición importante para lograr los objetivos de control interno.
Finalmente, establecer un sistema estándar de control interno favorece la unificación de visiones y la actualización de conceptos. En la actualidad, la comprensión del control interno empresarial en los círculos teóricos y prácticos de la contabilidad de mi país todavía se encuentra en la etapa de sistema de contención interna, sistema de control interno o estructura de control interno. La comprensión todavía es muy inconsistente e incluso hay muchos malentendidos. Además, diferentes industrias y departamentos, como el mundo empresarial, el poder judicial y el mundo contable, tienen diferentes interpretaciones del control interno y carecen de un "lenguaje" común a la hora de comunicarse entre sí sobre este asunto. Incluso dentro de la comunidad profesional de contadores públicos, la comprensión del control interno se limita principalmente a su impacto en el trabajo de auditoría. Por lo tanto, establecer un sistema estándar de control interno no sólo puede proporcionar una base unificada para la comunicación y el entendimiento entre todas las partes, sino también proporcionar estándares y métodos para que las empresas evalúen y mejoren sus controles internos.
Con base en el entendimiento anterior, sugerimos que los departamentos relevantes organicen rápidamente esfuerzos para fortalecer la investigación sobre el control interno. El órgano legislativo de nuestro país debe unir a todas las partes relevantes de nuestro país, incluidos los círculos teóricos, los círculos prácticos, diversos grupos profesionales, asociaciones, agencias intermediarias, etc., para realizar una investigación exhaustiva y profunda sobre el control interno empresarial basada en el informe COSO. y establecer un conjunto de sistemas de estándares de control interno con connotación y denotación unificadas y una fuerte operatividad como el informe COSO, y publicar estándares o proponer pautas para que las autoridades de gestión corporativa o los contadores públicos certificados tengan evidencia y reglas a seguir. Además, el nuevo concepto y espíritu de control interno debe transmitirse a todo el personal relevante, y las normas utilizadas por las autoridades administrativas para evaluar el control interno, las normas utilizadas por los contadores públicos certificados para auditar el control interno y las normas utilizadas por los inversionistas para revisar El control interno debe estar unificado tanto como sea posible para reducir la posible brecha de expectativas.