Cómo mejorar la gestión presupuestaria integral
Introducción: La gestión presupuestaria integral se refiere a las actividades comerciales, actividades de inversión y actividades de financiamiento dentro de un período de tiempo predeterminado con el fin de lograr la planificación estratégica y los objetivos comerciales. Término general para una serie de actividades de gestión tales como planificación, predicción, medición y descripción razonables mediante la elaboración de presupuestos y el uso del presupuesto como estándar para medir, controlar, ajustar, contabilizar, analizar, informar, evaluar, recompensar y castigar el proceso de ejecución. y resultados. Cómo mejorar la gestión presupuestaria integral
1. Análisis de los problemas existentes en la gestión presupuestaria integral empresarial
(1) El trabajo contable básico es débil y el nivel de gestión financiera es bajo.
El trabajo contable básico es débil, el modelo de gestión es rígido y los conceptos de gestión están desactualizados. El modelo de gestión típico de una empresa es un alto grado de unidad de propiedad y derechos de gestión. Los inversores de la empresa son también los operadores. Este modelo seguramente tendrá un impacto negativo en la gestión financiera de la empresa. La capacidad de gestión y la calidad de la gestión de los directivos de las empresas son deficientes y sus ideas de gestión son relativamente atrasadas.
Debido a los diferentes problemas de los diferentes gerentes de negocios, algunos gerentes de empresas no han integrado la gestión financiera en el mecanismo eficaz de gestión de la empresa basándose en sus propios problemas. Los conceptos de gestión modernos son relativamente deficientes, lo que hace que la gestión financiera sí. perdió su debido estatus y papel en la gestión empresarial.
(2) Débil control financiero.
En la actualidad, nuestras empresas generalmente tienen problemas de control financiero débiles, que se reflejan principalmente en los siguientes aspectos:
(1) No existe una gestión de efectivo, la rotación de efectivo no es eficiente y las acciones El efectivo no se ha utilizado, lo que ha reducido en gran medida los ingresos de la empresa.
Algunas pequeñas y medianas empresas creen que cuanto más efectivo, mejor, lo que resulta en efectivo inactivo y no participativo. en el volumen de producción; algunas empresas carecen de disposiciones de planificación para el uso de fondos, compran bienes inmuebles excesivos y no pueden hacer frente a la urgente necesidad de fondos para las operaciones comerciales, cayeron en dificultades financieras. Algunas empresas no preparan recibos de efectivo ni planes de gastos, y la gestión del efectivo es en gran medida bastante arbitraria. Si el mercado y el entorno económico cambian, será difícil lograr una rápida rotación de efectivo.
(2) La lenta rotación de las cuentas por cobrar dificulta la recuperación de fondos.
No existe una política estricta de ventas a crédito, faltan medidas de cobro efectivas y las cuentas por cobrar no se pueden cobrar. . La razón final es que el nivel de gestión de las cuentas por cobrar no es alto, no existen estándares crediticios estrictos, condiciones crediticias y políticas de cobranza, y no existe un departamento responsable correspondiente para organizar las operaciones, lo que resulta en una gran cantidad de liquidaciones de cuentas por cobrar, que reduce los fondos de la empresa, provocando que la rotación de capital de la empresa sea ineficaz, e implicando un mayor riesgo de insolvencia.
(3) Relativamente débil en el control de inventario
Muchas empresas carecen de una gestión de inventario eficaz, no tienen un buen plan de inventario y no llevan a cabo una supervisión e inspección periódicas del sistema de inventario. no existe un control diario del inventario. Algunas pequeñas empresas suelen ocupar más del doble de su volumen de negocios en inventario al final del mes, lo que resulta en una escasa rotación de capital.
(4) La capacidad de la empresa para gestionar las ganancias es insuficiente
La relación entre los ingresos operativos y las ganancias no se comprende completamente, por lo que tomará decisiones de marketing equivocadas, lo que no favorece al desarrollo empresarial. (5) Prestar atención al dinero pero no a las cosas, pérdidas graves y desperdicio de activos. La empresa carece de un sistema de control de costos científico y efectivo, algunos sistemas importantes no son perfectos, la capacidad de predecir de antemano es pobre, la capacidad de controlar durante el evento no es sólida y la capacidad de comprender las cosas después es insuficiente, lo que resulta en la Las materias primas, los productos semiacabados, los activos fijos y los costos en proceso de la empresa no cuentan con la gestión de proyectos de construcción y otros proyectos, nadie es responsable de los problemas que surgen y el desperdicio de activos es bastante grave. Por lo tanto, existen problemas de gestión como contabilidad poco confiable, control laxo y sistemas de control imperfectos en el proceso de gestión de costos y gastos de las empresas.
(3) Problemas con los presupuestos integrales.
El contenido de los presupuestos integrales es extremadamente complejo para garantizar la unidad de los presupuestos elaborados por uno mismo, el comité de gestión presupuestaria de la empresa debe formular algunos objetivos, requisitos y principios básicos como base para los presupuestos elaborados por uno mismo. de diversos departamentos y unidades. Los puntos específicos son los siguientes: (1) Beneficio objetivo durante el período presupuestario; (2) Ventas totales durante el período presupuestario (3) Estándares salariales, precios unitarios de las principales materias primas y cuotas de consumo de material laboral; niveles y control.
2. Análisis de contramedidas a los problemas existentes.
(1) Fortalecer los procedimientos de elaboración del presupuesto corporativo.
Las empresas deben desarrollar controles procesales. Las empresas prepararán presupuestos integrales anuales de acuerdo con los procedimientos de integración de arriba hacia abajo, preparación jerárquica y resumen nivel por nivel. Esto requiere que las empresas hagan lo siguiente: primero, establecer un sistema sistemático de descomposición de indicadores con cada centro de responsabilidad presupuestaria y descomponer y emitir objetivos presupuestarios preliminares basados en una comunicación completa con cada centro de responsabilidad presupuestaria.
Segundo, cada presupuesto; el centro de responsabilidad calculará y propondrá cuidadosamente el borrador del presupuesto del centro de responsabilidad de acuerdo con los objetivos presupuestarios asignados y las políticas presupuestarias, combinado con sus propias características y condiciones de ejecución previstas, y lo resumirá y presentará a la agencia de gestión presupuestaria paso a paso <; /p >
En tercer lugar, el comité de gestión presupuestaria debe realizar investigaciones y demostraciones sobre el plan presupuestario presentado por la agencia de trabajo de gestión presupuestaria sobre la base de un equilibrio y equilibrio integrales, presentar sugerencias para mayores ajustes y modificaciones desde la perspectiva general de desarrollo empresarial, elaborar un borrador de presupuesto integral anual de la empresa y presentarlo a la Junta Directiva. En quinto lugar, la Junta Directiva revisa el borrador del presupuesto integral para garantizar que esté coordinado con la estrategia de desarrollo corporativo y el plan anual de producción y operación;
(2) Reforzar el control financiero empresarial.
El fortalecimiento de la gestión financiera debe realizarse primero desde los siguientes tres aspectos: (1) gestión de fondos; (2) gestión de beneficios; (3) gestión integral. En estos aspectos, la gestión antes, durante y después del evento se puede realizar según etapas.
En términos de gestión de fondos: Fortalecer la gestión de las deudas incobrables de bienes. Para reducir las pérdidas por deudas incobrables, debemos considerar plenamente las pérdidas por deudas incobrables, fortalecer la gestión de los costos de capital de inventario, cambiar los conceptos y mejorar la situación. conciencia de la gestión de costos objetivo entre todos los empleados; preparar presupuestos y aprobarlos.
(3) Fortalecer el trabajo contable corporativo y mejorar los niveles de gestión financiera.
Como empresa, no solo debe informar rápidamente de nuevas situaciones y problemas al departamento financiero, sino también comunicarse periódicamente con la red de información del departamento financiero para explorar información que sea beneficiosa para la toma de decisiones comerciales. Esto requiere coordinación y cooperación entre las empresas financieras. Si el departamento financiero establece el concepto de proporcionar información a las empresas, las empresas crecerán financieramente, y si las empresas establecen el concepto de obtener información de múltiples fuentes de financiación, las empresas se desarrollarán y alcanzarán la gloria. este trabajo será fácil de hacer, tanto las empresas financieras como las corporativas se desarrollarán y crecerán.