El papel de la contabilidad de gestión estratégica en las empresas. Necesita casos reales de emprendimientos o empresas específicas
La aplicación de la contabilidad de gestión estratégica en la industria de las telecomunicaciones Basado en la situación actual de la industria de las telecomunicaciones de China, tomando como ejemplo la aplicación estratégica de China Unicom , este artículo analiza la aplicación de la contabilidad de gestión estratégica en empresas de telecomunicaciones. La viabilidad de la aplicación muestra que la contabilidad de gestión estratégica es inseparable de la estrategia corporativa. Las empresas de telecomunicaciones deberían utilizar la contabilidad de gestión estratégica para implementar sus estrategias. El texto completo se divide en tres partes. La primera parte es aclarar la importancia práctica de la aplicación de la contabilidad de gestión estratégica en las empresas de telecomunicaciones. A juzgar por el desarrollo de la industria mundial de las telecomunicaciones, la estructura del mercado y los cambios tecnológicos posteriores a la desregulación están promoviendo un mayor desarrollo de la gestión estratégica de las empresas de telecomunicaciones, y la competencia ha hecho prósperas las telecomunicaciones mundiales. Las empresas de telecomunicaciones de China también están llevando a cabo reformas para "romper el monopolio e introducir competencia", pero no se ha logrado el equilibrio entre economías de escala y competencia efectiva. Las empresas de telecomunicaciones chinas necesitan urgentemente una contabilidad de gestión estratégica para lograr sus objetivos comerciales. La segunda parte analiza la viabilidad de aplicar la contabilidad de gestión estratégica en empresas de telecomunicaciones. Las economías de escala y alcance en la industria de las telecomunicaciones la convierten en un monopolio natural. Después de la división y reorganización, el mercado de telecomunicaciones de China es actualmente un oligopolio. Al mismo tiempo, la competitividad central de la industria de las telecomunicaciones también ha pasado del énfasis tradicional en los recursos de red al énfasis en los negocios y los servicios. Debido a las características de la industria de las telecomunicaciones, el análisis de costos de ventaja competitiva y el análisis de rentabilidad del cliente se utilizan ampliamente. En primer lugar, al analizar los indicadores financieros y las aplicaciones comerciales específicas de las empresas de telecomunicaciones, se señala que los diferentes operadores de telecomunicaciones deben elegir estrategias de bajo costo o estrategias de diferenciación basadas en sus propias condiciones y posiciones reales en la industria; en segundo lugar, el mercado de telecomunicaciones actual; ha cambiado desde su original. El mercado de vendedores se convirtió en un mercado de compradores. Las empresas de telecomunicaciones deberían cambiar su enfoque de marketing de la cobertura y la tecnología de la red a las necesidades de los usuarios. A través del análisis de rentabilidad del cliente, pueden prestar más atención al comportamiento de compra del consumidor. Con la ayuda del análisis de aplicaciones estratégicas específicas de China Unicom, se concluyó que solo mediante el uso de la contabilidad de gestión estratégica y varios indicadores financieros y no financieros se puede vincular estrechamente la promoción empresarial con la aplicación estratégica corporativa y la aceptación del consumidor, de modo que la empresa pueda claramente definir su posicionamiento en el mercado. La tercera parte enfatiza la transformación estratégica de China Unicom. En la práctica, la brecha entre empresas está determinada por la elección y aplicación de estrategias competitivas. Por lo tanto, a través del análisis de la estrategia competitiva de China Unicom y las opciones estratégicas 3G, se demuestra que sólo vinculando estrechamente la contabilidad de gestión estratégica con el pensamiento de gestión estratégica corporativa, la contabilidad de gestión estratégica puede realmente desempeñar su papel y encontrar el valor para que las empresas ejerzan verdaderamente su cadena central de competitividad. Debido a la nueva situación de desarrollo social y económico, el auge de la gestión estratégica empresarial y la contabilidad de gestión estratégica que proporciona soporte de información se ha vuelto inevitable. Como base de la economía nacional, la industria de las telecomunicaciones tiene las características de red e informatización, por lo que es más urgente e inevitable utilizar la contabilidad de gestión estratégica.
Suplemento:
Te daré otro, sólo como referencia. 1. La contabilidad de gestión estratégica y su papel en la gestión del marketing corporativo
La contabilidad de gestión estratégica es un tipo de contabilidad de gestión: recopila y analiza la información de costos y estructura de costos de los productos corporativos en el mercado y los competidores, monitorea las estrategias. de empresas y competidores en un determinado período de tiempo (Bromwich, 1989; Bimani, 1994). La gestión del marketing es una parte importante de la gestión empresarial. Philip Kotler, una autoridad en gestión de marketing estadounidense, cree que la gestión de marketing es el proceso de crear, establecer y mantener intercambios mutuamente beneficiosos con los compradores objetivo mediante el análisis, la planificación, la ejecución y el control, logrando así los objetivos de la organización de marketing. La información proporcionada por la contabilidad de gestión estratégica enfatiza los principios de relevancia, confiabilidad, importancia y puntualidad, y juega un papel importante en la mejora de la gestión del marketing. Ayuda a los gerentes de marketing a comprender las condiciones del mercado, descubrir y utilizar oportunidades de mercado; ayuda a los gerentes de marketing a formular estrategias de marketing correctas desde una perspectiva de mercado y ayuda a las empresas a ocupar una posición favorable en la competencia; propia competitividad básica. La contabilidad de gestión estratégica desempeña un papel único en todos los aspectos de la gestión del marketing corporativo. La contabilidad de gestión estratégica puede proporcionar información relevante y apoyo a las decisiones en cada paso del proceso de gestión de marketing.
Uno es ayudar a las empresas a realizar análisis de mercado. Al formular estrategias de marketing, las empresas deben investigar y analizar su propio microentorno y macroentorno para explorar oportunidades de mercado. En este momento, la contabilidad de gestión estratégica debe proporcionar a los tomadores de decisiones corporativas información como análisis y evaluación de si las oportunidades de mercado son adecuadas para los objetivos comerciales de la empresa y si son mejores o peores que los competidores.
Al analizar la situación de la empresa, los clientes y los competidores, ayudar al departamento de gestión de marketing a seleccionar las oportunidades y métodos de marketing que sean más adecuados para la empresa.
El segundo es ayudar a las empresas a recopilar y calcular los costos de marketing y analizar a los competidores. Las empresas deben segmentar mercados de productos prometedores, realizar cálculos de costos y analizar la rentabilidad de productos, clientes y regiones en función de la segmentación del mercado, y seleccionar los mercados objetivo más atractivos a los que la empresa pueda atender mejor. Al mismo tiempo, la contabilidad de gestión estratégica también puede ayudar a las empresas a analizar a los competidores, aclarar quiénes son los verdaderos competidores y determinar la posición relativa de los competidores en la competencia.
El tercero es ayudar a las empresas a fijar precios razonables. Las empresas optimizan la combinación y el uso integral de herramientas de marketing como la calidad del producto, el empaque, el servicio, el precio, la distribución y la promoción en función de las necesidades del mercado objetivo. En esta etapa, la contabilidad de gestión estratégica debe utilizar el costeo del ciclo de vida del producto para guiar la gestión de costes estratégicos de la empresa. Además, las empresas también utilizan el método de toma de decisiones de precios de la contabilidad de gestión estratégica para determinar el precio más razonable y ventajoso.
El cuarto es ayudar a las empresas a preparar presupuestos de marketing, controlar los gastos de ventas y considerar el desempeño del personal de ventas. Para transformar las estrategias y planes de marketing en acciones de marketing efectivas, los contadores de gestión estratégica deben participar en la planificación de marketing y preparar presupuestos de marketing, y utilizar el presupuesto de marketing como punto de partida para preparar un presupuesto integral para la empresa. Mediante el cálculo de ingresos y gastos, el análisis oportuno de las diferencias y la adopción de las medidas de emergencia necesarias. Al mismo tiempo, la contabilidad de gestión estratégica también debe proporcionar informes periódicos sobre la eficiencia del marketing y utilizar una combinación de métodos de evaluación del desempeño financieros y no financieros para la evaluación del desempeño.
2. Solicitud para el Departamento de Ventas de Guangzhou de Hong Kong K Mechanical Engineering Co., Ltd.
El Departamento de Ventas de Guangzhou de Hong Kong K Mechanical Engineering Co., Ltd. se estableció en 1998. La empresa tiene su sede en Hong Kong y se dedica a la venta por agencia de maquinaria de construcción. El principal producto agente es la grúa torre francesa Potain. El ámbito empresarial se concentra en Guangdong, especialmente en el mercado de Guangzhou. La estructura organizativa de marketing del departamento de ventas es un gerente de ventas y cuatro promotores, cada uno responsable de dos áreas y reportando directamente al gerente de ventas. En los dos años comprendidos entre 1998 y 1999, la empresa sólo vendió tres grúas torre en Guangzhou y su supervivencia básica se vio seriamente amenazada. En ese momento, los directivos analizan los ingresos y los gastos.
En términos de ingresos por ventas: en primer lugar, debido al macrocontrol nacional, la capacidad de endeudamiento se ha vuelto más difícil y solo se pueden utilizar fondos limitados, lo que hace que el problema de la deuda del triángulo corporativo sea cada vez más grave; Los desarrolladores de la industria de la construcción han experimentado inversiones ciegas en China, lo que ha llevado a muchas empresas constructoras a comprar una gran cantidad de maquinaria de construcción. Sin embargo, debido a inspecciones incompletas de las grúas torre de construcción por parte de los departamentos gubernamentales pertinentes, se ha recordado a las unidades de construcción que utilicen grúas torre muy antiguas, lo que ha debilitado la demanda del mercado. Al mismo tiempo, hay muchos competidores en el mercado de Guangdong y hay una gran cantidad de empresas de venta de grúas torre solo en Guangzhou. El mercado está saturado, la competencia es feroz, las ventas están disminuyendo y la situación de los ingresos es extremadamente grave.
Gastos: Dado que estamos en la etapa de desarrollo del mercado, los gastos de publicidad son relativamente altos, como impresión de folletos, publicidad, gastos de entretenimiento, etc. También hay un aumento de los precios, lo que provoca un aumento de los gastos empresariales, como los billetes de autobús, las comidas y los gastos de alojamiento. Esta situación de disminución de los ingresos y aumento de los costes ha dejado las ventas de la empresa K en un estado lento.
Ante la situación anterior, la Empresa K debe tomar las medidas de contingencia correspondientes para mejorar su ventaja competitiva. La contabilidad de gestión estratégica se centra en el entorno externo y el mercado, la integridad y flexibilidad de los métodos y cumple con los requisitos de la estrategia de contingencia de K Company. Además, los datos contables representan entre el 60 y el 70% de todos los datos operativos de la empresa. Por lo tanto, K Company decidió comenzar con la contabilidad, utilizar la contabilidad de gestión estratégica para ayudar a analizar el entorno del mercado y sus propias ventajas, formular una estrategia de desarrollo de marketing que sea consistente con la situación real de la empresa y tomar una serie de medidas efectivas para implementar. objetivos estratégicos.
(1) Análisis de oportunidades de mercado En primer lugar, desde la perspectiva del entorno del mercado, la adhesión de China a la OMC presagia un nuevo amanecer para el mercado inmobiliario. Los grandes proyectos en Guangdong comenzarán uno tras otro. La autopista Beijing-Zhuhai atraviesa el norte y el sur de Guangdong. La construcción de la Línea 3 del Metro ha comenzado, las Líneas 4, 5, 6 y 7 del Metro están en planificación. Se iniciarán las obras de dos edificios de oficinas con más de 100 pisos en Zhujiang New Town. Todos estos son proyectos importantes por valor de más de 10 mil millones de yuanes. La recuperación del mercado de la construcción ha llenado el mercado de maquinaria de construcción de Guangdong con nuevas oportunidades comerciales. Además, el mercado de grúas torre de Guangdong se está preparando para legislar que las grúas torre antiguas se verán obligadas a ser desechadas debido a problemas de seguridad en la construcción, dejando un enorme espacio de mercado. En segundo lugar, desde la perspectiva de los competidores, los productos de la empresa K son superiores en rendimiento y calidad en comparación con otros competidores, pero en términos de precio, están en una posición más alta y las condiciones de pago también son más estrictas; Esto requiere algunos cambios en las condiciones de pago que sean consistentes con el entorno interno.
En tercer lugar, en cuanto a la calidad del personal interno, los promotores de la empresa son todos graduados de la carrera de construcción o mecánica y tienen de dos a tres años de experiencia laboral en la industria de la construcción o ventas. El gerente de ventas tiene más de 20 años de experiencia en ventas de maquinaria de ingeniería, con un desempeño de ventas de cientos de millones de yuanes y una rica experiencia en gestión. Finalmente, desde una perspectiva financiera, por cada producto vendido con éxito, la ganancia obtenida por la Compañía K es el precio de venta menos el precio de costo del proveedor, y los costos principales de la compañía son los gastos operativos normales, los gastos comerciales y los gastos de servicio posventa de la compañía. Por lo tanto, la Empresa K debería fortalecer su control sobre los gastos comerciales para reducir costos.
(2) Analizar la rentabilidad de los clientes y seleccionar mercados objetivo. Después de unirse a la OMC, coexisten oportunidades y desafíos. La asignación irrazonable de maquinaria de construcción pondrá a las empresas constructoras en desventaja en la feroz competencia del mercado. Sin el respaldo de una configuración de maquinaria potente y de alta calidad, las empresas constructoras inevitablemente estarán en desventaja en el mercado; además, el mercado inmobiliario se está recuperando gradualmente; Para mantenerse al día con el progreso del proyecto y mejorar la tasa de utilización, muchos sitios de construcción utilizan columnas de tubos de acero. Con la aplicación de nuevas tecnologías, el mercado de grúas torre se irá ampliando paulatinamente. K Company divide a los clientes en el mercado en las siguientes categorías según el tamaño del cliente: la categoría A es una gran empresa de construcción con gran reputación, gran solidez y equipo completo; la categoría B es una empresa de construcción con una carga pequeña, que se centra en la buena imagen corporativa; tendencias de desarrollo.La escala es promedio; la categoría C es una pequeña empresa de construcción con cargas livianas, poca visibilidad, cierta cantidad de fondos disponibles y poca conciencia de seguridad. La empresa K decidió elegir el mercado objetivo más atractivo analizando los costos de marketing y la rentabilidad del cliente. La empresa K ha desarrollado 215 clientes en los últimos dos años, incluidos 53 clientes A, 74 clientes B y 88 clientes C. En los últimos dos años, * * * vendió tres grúas torre, dos a empresas de Clase B, con unos ingresos de 560.000 yuanes; una a una empresa de Clase A, con unos ingresos de 510.000 yuanes, por un total de 654.380,07. millones de yuanes. Los gastos de marketing ascienden a 6,5438+0,02 millones de yuanes, incluidos gastos operativos, gastos comerciales, gastos de publicidad, gastos de impresión, celebración de reuniones de promoción de productos, participación en exposiciones y comisiones.
Esto revela cierta información, que incluye: en primer lugar, A tiene costos de ventas más bajos y una mayor rentabilidad que el cliente B, por lo que puede obtener más pedidos; en segundo lugar, aunque la rentabilidad de los clientes de tipo B no se refleja en esto; pero este tipo de clientes tiene un gran número y un gran potencial. Se pueden ofrecer algunos descuentos para fomentar las compras de Clase B. En tercer lugar, a las empresas de Clase C les resulta difícil vender, lo que genera altos costos, por lo que se puede invertir en este tipo de clientes; reducido.
(3) El análisis de la competencia incluye los siguientes aspectos:
Primero, el análisis de la competencia. Incluye principalmente maquinaria de ingeniería Hunan Jianglu, maquinaria de ingeniería Guangxi, maquinaria de ingeniería Changsha Zoomlion, maquinaria de ingeniería Shaoguan Xinning, maquinaria de ingeniería Wuyang, maquinaria de ingeniería Chongqing Qingjiang, maquinaria de ingeniería Sichuan y maquinaria de ingeniería Nanhai Gaoda. De 1998 a 1999, se vendieron alrededor de 30 grúas torre en el mercado de Guangzhou, de las cuales Hunan Jianglu Engineering Machinery, Guangxi Engineering Machinery y Changsha Zoomlion Engineering Machinery representaron alrededor del 70%. Por tanto, los productos de estas tres marcas son los principales competidores de K Company en el mercado de Guangdong.
En segundo lugar, Jianglu Engineering Machinery es un producto de marca famosa entre las marcas nacionales y tiene muchos clientes habituales. Adoptan principalmente estrategias de marketing que se centran en retener a los antiguos clientes. Debido a que muchos clientes habituales han estado utilizando esta marca de grúas torre, la tasa de éxito de la venta a clientes habituales es alta. Guangxi Construction Machinery tiene una larga trayectoria en la producción de grúas torre y su principal estrategia es el precio bajo y el pago fácil. Zoomlion Engineering Machinery utiliza la buena impresión de las bombas y tambores de la marca "Zhonglian" para impulsar a los clientes a comprar grúas torre de esta marca, por lo que es más fácil ganar clientes que conocen los productos "Zhonglian" o que han comprado productos "Zhonglian".
En tercer lugar, analice la situación básica de los principales competidores. Jianglu Engineering Machinery, Guangxi Engineering Machinery y Zoomlion Engineering Machinery tienen las siguientes características:
En cuarto lugar, frente a la situación actual del mercado, Jianglu Engineering Machinery decidió desarrollar activamente nuevos clientes porque ya compró una torre. Algunos clientes no comprarán más grúas a corto plazo y sólo reutilizarán sus antiguas grúas torre. Si dependen de antiguos clientes durante mucho tiempo, la empresa quedará en un estado pasivo. Guangxi Construction Machinery planea endurecer algunas condiciones de pago porque es difícil recuperar fondos, hay muchos préstamos bancarios y la carga para las empresas es pesada. Zoomlion Construction Machinery se está preparando para fortalecer el servicio posventa porque el volumen de producción y ventas de grúas torre es corto y la tecnología no es tan buena como la de otras marcas, por lo que necesita complementarse en otros aspectos.
K Company analizó la rentabilidad de clientes y competidores y descubrió que la calidad y la tecnología de las grúas torre producidas por la empresa están a la vanguardia, lo que no tiene comparación con otras marcas.
En ciudades con mercados de construcción nacionales relativamente estandarizados, como Beijing, Shanghai, Xi, Shenzhen y otras ciudades, las ventas son bastante buenas y es casi la marca de primera elección para los usuarios. En la actualidad, debido a la insuficiente estandarización del mercado de la construcción de Guangzhou, las grúas torre utilizadas por muchas unidades de construcción han superado el final de su vida útil o son muy antiguas, y los departamentos pertinentes no las gestionan estrictamente. Además, la licitación no está estandarizada y la mayoría de las veces es la unidad constructora la que decide el postor ganador, por lo que el desarrollo de esta marca en Guangzhou está restringido.
En términos de precio, los productos de la Compañía K se encuentran en el nivel medio-alto y los requisitos de pago son relativamente estrictos. En comparación con los productos de Guangxi Construction Machinery, solo el 10% del pago se puede entregar por adelantado. Para evitar problemas de deuda triangular, K Company estipuló un pago por adelantado del 70%, lo que provocó que algunas empresas que estaban escasas de fondos renunciaran a sus marcas. Por lo tanto, para adaptarse a los cambios del mercado, la Compañía K decidió determinar el pago por adelantado en función del estado financiero y la solvencia crediticia del cliente. Si se trata de una empresa de categoría A o B, el pago por adelantado se puede reducir adecuadamente. Si es Categoría C, los requisitos son más estrictos.
(4) Establecimiento de una combinación de marketing En el mercado de la construcción de Guangzhou, los productos de la empresa K se encuentran ahora en el período de inversión y tienen dos características principales: primero, el crecimiento de las ventas es lento. La razón principal es que los compradores no saben mucho sobre el producto, se necesita un proceso para aceptarlo y debido a la falta de canales de venta suficientes, el precio de los nuevos productos es alto y el número de compradores es limitado; . En segundo lugar, el nivel de rentabilidad es bajo. Como poner productos en el mercado requiere altos gastos de marketing, las empresas casi no son rentables. Durante este período, la empresa K decidió aumentar su participación de mercado de aproximadamente el 10 % al 15 %, por lo que tomó las siguientes medidas:
Primero, del lado del cliente, retener a los clientes de Clase A. Los clientes de categoría A tienen mayores requisitos de calidad y rendimiento. En comparación con otros competidores, los productos de la empresa K tienen ventajas en este sentido, pero porque no sólo tienen que mantener sus ventajas, sino también mejorar constantemente su nivel técnico (rendimiento técnico del producto, seguridad y estabilidad, y nivel de servicio postventa). Esfuércese por conseguir clientes tipo B. Los clientes de la categoría B tienen potencial de compra, pero su escala no es lo suficientemente grande. Por lo tanto, dichas empresas pueden reducir los precios adecuadamente u ofrecer descuentos, como pagar por adelantado el 50% del pago por el envío. Los clientes de la categoría C tienen un poder adquisitivo limitado. Puede utilizar la información obtenida a través de la investigación de mercado para presentarles grúas torre antiguas y cobrarles honorarios de agencia.
En segundo lugar, en cuanto a los canales de venta, además de las visitas de promotores o las visitas al aire libre de entrevistadores telefónicos, también se debe realizar promoción en medios profesionales de maquinaria de construcción, como publicidad en revistas de maquinaria de construcción y en Sitios web de maquinaria de construcción. Publicar información de la empresa en. Además, si participa en más ofertas, incluso si no gana la oferta, aún puede servir como publicidad.
En tercer lugar, en términos de promoción de ventas, celebraremos reuniones de presentación de productos e invitaremos a empresas de Clase A y Clase B a participar para aumentar su comprensión del producto y mejorar las relaciones con los clientes. Participe en más exhibiciones de productos para impresionar a los clientes.
En cuarto lugar, en términos de gastos comerciales, los promotores envían los resultados de la promoción de esta semana cada fin de semana y diseñan el plan de promoción de la próxima semana. Envíe o envíe por fax información a clientes potenciales y visite a los clientes interesados en comprar. Intente utilizar herramientas de telecomunicaciones para contactar a los clientes y reducir los costos de transporte. Las presentaciones de productos se utilizan para ahorrar costos de entretenimiento en lugar de invitar a los clientes a cenar.
En quinto lugar, adoptar un método de fijación de precios centrado en la demanda del mercado y fijar precios diferentes según la intensidad de la demanda del producto. Los clientes de la categoría A mantienen los precios; los clientes de la categoría B pueden reducir los precios dentro del 5% o recibir descuentos en los pagos; los clientes de la categoría C pueden reducir los precios dentro del 5% R2, pero no ofrecen pagos preferenciales.
(5) Planificar actividades de marketing, preparar presupuestos, supervisar y controlar la Compañía K, dejar que el personal financiero participe en todo el proceso de formulación de planes de marketing, dejarles dar opiniones basadas en sus conocimientos profesionales y preparar presupuestos de marketing. en base a los planos. De acuerdo con el entorno externo y las condiciones internas de la empresa, la Empresa K planea aumentar su participación de mercado al 15% durante el próximo año, es decir, vender 5-6 unidades, de las cuales 2 unidades se venderán a Clase A, 2-3 las unidades se venderán a la Clase B y 1 Taiwán se venderá a la Categoría C. El costo se controla por debajo de 6,543,8 millones de yuanes. Además de los gastos operativos, el 40% de otros gastos se utilizan para la categoría A, el 40% se utilizan para la categoría B y el 20% se utilizan para la categoría C.
El contenido de la implementación incluye: cuatro promotores son responsable de diferentes clientes, uno es responsable de la categoría A, dos son responsables de la categoría B y uno es responsable de la categoría C, licitaciones y otros trabajos. Realizar estadísticas y análisis sobre el seguimiento de nuevos y antiguos clientes en reuniones semanales. Los promotores comunican información del mercado y de la competencia, hacen recomendaciones y envían informes a los gerentes de ventas y al personal financiero. El personal financiero elaborará estadísticas sobre los datos y presentará informes de ventas mensuales al gerente de ventas, incluido el análisis de las brechas de ventas, la participación de mercado y los gastos de ventas. El gerente de ventas hará los arreglos de trabajo y los aprobará en función de la información proporcionada.
Mida el desempeño del mercado cada trimestre, realice análisis de brechas de ventas, análisis de participación de mercado, análisis de gastos de marketing, análisis financiero y análisis de seguimiento de la actitud del cliente. Descubra problemas, analice causas y ajuste planes de manera oportuna. Además, en la gestión de recursos humanos se asignan tareas en base a la autorecomendación de los promotores y la evaluación de los responsables comerciales, para que puedan dar pleno juego a su valor. La empresa K también ha mejorado su sistema de salarios, beneficios y recompensas. Al final del año, el aumento salarial para el próximo año se determina mediante la evaluación de las ventas individuales y los gerentes de ventas, y la comisión del promotor cambia de ganancias por ventas a ventas. Además, para aumentar el entusiasmo de los empleados, además del seguro social, también se adquirió un seguro comercial para los empleados para motivar aún más a los promotores.
La combinación de la estrategia de marketing de la empresa K y la contabilidad de gestión estratégica produjo el efecto de implementación ese año. Ese año, la empresa K vendió 7 grúas torre, con una cuota de mercado del 18%. Cumplió con éxito la tarea y ganó el "Premio al progreso de ventas" de la oficina central.
3. Principales cuestiones en la aplicación de la contabilidad de gestión estratégica en la gestión del marketing corporativo
Un informe de encuesta sobre contabilidad de gestión estratégica mostró que casi el 40% de las empresas encuestadas creían que la contabilidad de gestión estratégica Puede desempeñar un papel muy importante en la gestión del marketing corporativo, pero sólo el 5,8% de las empresas encuestadas han aplicado la contabilidad de gestión estratégica. En combinación con la práctica de K Company, el autor cree que existen principalmente los siguientes problemas en su aplicación: (1) El tiempo de introducción de la teoría de la contabilidad de gestión estratégica es corto y la popularidad del conocimiento teórico no es alta. La contabilidad de gestión estratégica se propuso en 1981 y mi país comenzó a introducir el conocimiento teórico de la contabilidad de gestión estratégica en revistas profesionales en 1997. (2) La educación básica en contabilidad de gestión estratégica carece de unidad y es difícil encontrar materiales didácticos prácticos que satisfagan las necesidades de los diferentes niveles culturales; además, el conocimiento está desactualizado, la teoría está divorciada de la realidad y la operatividad es deficiente; La investigación teórica sobre contabilidad de gestión estratégica se limita a la traducción e introducción de situaciones extranjeras, y no existe un sistema metodológico adecuado a las condiciones nacionales de China. Hay una falta de resumen oportuno y promoción de la experiencia práctica. (3) Algunos gerentes no son de alta calidad y solo se centran en intereses a corto plazo en lugar de intereses a largo plazo. Por ejemplo, algunos gerentes saben que la gestión estratégica y la contabilidad de gestión estratégica pueden ayudar a las empresas a establecer ventajas competitivas a largo plazo, pero por el bien de los intereses a corto plazo, no prestan atención a la contabilidad de gestión estratégica. (4) En comparación con la velocidad del desarrollo económico de China, hay una escasez de talentos contables intermedios y superiores, y los talentos en contabilidad de gestión con cualidades de contabilidad de gestión son aún más escasos. Sin talentos en contabilidad de gestión que dominen los conocimientos teóricos de la contabilidad de gestión estratégica y tengan cierta experiencia práctica, es difícil para las empresas llevar a cabo la contabilidad de gestión estratégica. (5) El grado de aplicación de las computadoras en las empresas chinas no es alto y la tasa de utilización también es baja. El desarrollo de software de contabilidad de gestión estratégica está muy rezagado, lo que hace que algunas fórmulas y modelos no se puedan aplicar.
IV. Esclarecimiento a partir de la aplicación de la contabilidad de gestión estratégica en la gestión del marketing corporativo
Al analizar los principales problemas existentes en la aplicación de la contabilidad de gestión estratégica en la gestión del marketing de la empresa K, se desprende el siguiente esclarecimiento. se puede obtener: (1) Establecer y mejorar el sistema económico de mercado y crear un buen entorno externo adecuado para la aplicación de la contabilidad de gestión. (2) Para superar la tendencia de la contabilidad administrativa, los contadores administrativos deberían prestar más atención al mercado de productos. (3) Los métodos de contabilidad de gestión y las técnicas de análisis también deben adaptarse y apoyar la solución de los problemas del mercado. (4) Se recomienda establecer el puesto de contador de gestión de mercado en el departamento de marketing y establecer un sistema de evaluación correspondiente. También se recomienda establecer la Asociación China de Contadores de Gestión e implementar un sistema de certificación de contador de gestión para mejorar las capacidades y profesionales; situación de los contadores administrativos. (5) Acelerar la investigación sobre los conocimientos teóricos de la contabilidad de gestión moderna y mejorar la educación básica en contabilidad de gestión. La educación contable debe agregar cursos de marketing para promover la integración del marketing y la contabilidad. (6) Fortalecer la capacitación en conocimientos de contabilidad de gestión estratégica para el personal de gestión del mercado corporativo y contabilidad financiera para mejorar la calidad del personal. (7) Resumir los casos de aplicación exitosa de la contabilidad de gestión estratégica y promover la promoción y aplicación de la contabilidad de gestión estratégica. (8) Introducir activamente y desarrollar de forma independiente software de aplicación de contabilidad de gestión estratégica y utilizar medios avanzados para promover la aplicación eficaz de la contabilidad de gestión estratégica.
La perspectiva estratégica de las reuniones de gestión estratégica proporciona a las empresas una gran cantidad de información relacionada con las estrategias corporativas, satisfaciendo las necesidades de los usuarios de información interna de las empresas en la nueva situación. Ha desempeñado y seguirá desempeñando un papel cada vez más importante en la gestión del marketing, y la contabilidad de gestión estratégica también desempeñará un papel más importante en la futura gestión del marketing de las empresas.