Problema de visualización del tiempo de tinta en el escritorio del teléfono móvil.

1. Orientación digital: descubrir la esencia de las cosas a partir de las diferencias digitales

En realidad, ¿cómo captamos los problemas a partir de las relaciones digitales? ¿Cómo realizar la evaluación? ¿Cómo gestionamos nuestro desempeño? ¿Cómo promover el crecimiento empresarial?

(1) Descubra el verdadero valor de una empresa: ganancias en efectivo

El verdadero valor de una empresa son las ganancias en efectivo, pero no basta solo con crear activos, también debe generar ganancias, pero las hay. Las ganancias no son suficientes, debemos dejar que generen subvenciones en efectivo. Con estas subvenciones en efectivo, podemos generar valor para los accionistas. Este es el diagrama del ciclo económico, como se muestra a continuación (6-1):

1. Tres formas de expresión de las ganancias corporativas

En realidad, hay tres formas diferentes de expresar las ganancias corporativas. :

El primero se llama beneficio contable. El beneficio contable es el ingreso menos los gastos. Es un beneficio declarado oficialmente por la empresa al mundo exterior. En cierto sentido, se trata de un informe fiscal empresarial basado en un sistema contable. Beneficio contable: Beneficio = ingresos – gastos.

El segundo tipo se llama retorno de la inversión, que es el beneficio real generado por la inversión corporativa. Su rendimiento es el beneficio dividido por el capital. En este sentido, los accionistas se preocupan más por ello. Retorno de la inversión = beneficio/capital. EVA (valor económico agregado) = beneficio después de impuestos – costo de capital.

El tercer tipo es el rendimiento real del capital, también llamado contribución al flujo de caja, que es la contribución a los ingresos antes de los costos fijos y los costos de capital.

2. Flujo de caja

El efectivo de una empresa se divide en dos partes Una parte es el factor de flujo de caja positivo, es decir, el beneficio total producido. Parte del factor de flujo de caja negativo son los costos fijos y las inversiones.

Figura 6-2 Comprensión correcta de la dinámica de las ganancias

El efectivo negativo es la inversión de activos por parte de la empresa para desarrollar el mercado. Si la empresa quiere retener a las personas, el dinero debe ser. gastado. La empresa gasta este dinero es para producir. El estado no ideal es que el período de inversión sea demasiado largo y la producción demasiado lenta o demasiado corta. Por ejemplo, en la industria de productos para el cuidado de la salud, una vez que se detenga la publicidad, la facturación caerá repentinamente. Empresas como ésta no tendrán futuro. La empresa ideal es la gestión del flujo de efectivo (como se muestra en la Figura 6-2 arriba). Su período de inversión es muy corto y consume muy poco efectivo, pero su crecimiento futuro es sostenido y estable. Por ejemplo, algunos de los llamados productos de alta tecnología tienen un gran consumo inicial, pero el ciclo de vida del producto es muy corto y el ciclo de vida del producto es muy largo. Un proyecto se puede completar en solo uno o dos años, o incluso en un plazo. En unos pocos meses, Jiangsu Bank of China, la facturación se puede duplicar o aumentar cientos de veces. Sería fantástico si se pudieran obtener beneficios en efectivo rápidamente.

Zhang Zhongmou es el padrino de la industria de TI de Taiwán. Hace unos años, hablé con Zhang Zhongmou en Taiwán. Me dijo que si invierto en una empresa de alta tecnología, no puedo recuperar la inversión dentro de dos años y no tengo una ganancia bruta mayor. del 70%, ya no puedo jugar. Por lo tanto, si quieres dar el salto a esta industria, debes hacerlo rápidamente. Desde una ganancia en efectivo positiva hasta una ganancia en efectivo negativa, la relación intermedia determina cómo se genera su ganancia.

Algunos jefes nunca han ganado dinero después de trabajar en toda su vida. Siguen ganando dinero e invirtiendo dinero, por lo que no tienen dinero. Hay dos etapas en la industria de la restauración: una es la de aquellos con un consumo per cápita de más de 200 yuanes, que venden productos de alta gama, las que tienen un consumo per cápita de menos de 50 yuanes, que venden productos asequibles y las que se encuentran en el medio son las que están en el medio. Lo peor es que con un consumo per cápita de 70 u 80 yuanes debe ser de alta calidad, el medio ambiente no debe ser malo y la comida no debe ser tan mala, por lo que la comida debe ser buena y la decoración debe ser buena. El modelo es renovarse cada año, así que cuando ganas dinero, sales y las ganancias no son buenas.

3. El modelo correcto para el crecimiento de beneficios

De hecho, todavía existe una diferencia entre tener beneficios y tener efectivo. Una empresa dice que ha ganado. Independientemente de si vale la pena ganar o no, el criterio de valía es el crecimiento del valor del flujo de efectivo neto generado. Empezar todo de nuevo es lo más caro. Si su primer paso es apoderarse del mercado, invertir diversos recursos en la prestación de servicios y pagar directamente una gran cantidad de efectivo para captar clientes importantes, entonces su resultado serán las ganancias en efectivo que le pagarán directamente estos clientes importantes, lo que debería ser mayor que el beneficio.

En otras palabras, el valor en efectivo que debe generarse es la rotación de estos grandes clientes. A diferencia de algunas industrias de productos para el cuidado de la salud, si desea generar nuevos clientes, debe hacer publicidad nuevamente, que siempre es entrada-salida, interminable. Por ejemplo, al principio anunció por 1 millón de yuanes, generó una facturación de 10 millones de yuanes y luego volvió a anunciar. Si anunciamos por otros 500.000 yuanes, podemos generar 20 millones de yuanes. Si continuamos anunciando por otros 200.000 yuanes, podemos generar una facturación de 100 millones de yuanes. Este tipo de inversión será mejor.

Hoy en día, algunas empresas anuncian 1 millón de yuanes para generar una facturación de 10 millones de yuanes, y luego necesitan anunciar 2 millones de yuanes para aumentar el precio a 20 millones de yuanes. más baja el precio. Este modelo de ganancias es terrible. Como se muestra a continuación (6-3).

6-3 El modelo correcto para el crecimiento de las ganancias en efectivo

Por lo tanto, no vale la pena pagar un precio enorme para ganar, pero hará que la empresa consuma mayores activos. Decimos que en la guerra no podemos matar a mil enemigos y herir a novecientos; eso es antieconómico. Si quieres pensar en cómo escapar antes de ir a la guerra y conservar tu fuerza efectiva para poder regresar, librar una guerra de desgaste es la peor opción.

4. Dinámica de beneficios

En resumen, ¿vale la pena ganar? Un modelo de dinámica de beneficios correcto es que el efectivo positivo del beneficio total es mayor que el efectivo negativo. Es decir, la inversión es mayor que los costos fijos y la continuidad. En este caso, el beneficio en efectivo merece la pena. Como se muestra a continuación.

(2) Tres palancas para promover el crecimiento empresarial

Si las dinámicas positivas de una empresa valen la pena o no, una cuestión muy importante es observar su ratio input-output. Esta relación insumo-producto se denomina rendimiento para el accionista. Para explicar mejor la tasa de retorno de los accionistas, los indicadores de algunas empresas que cotizan en el mercado de acciones A se reúnen para comparar, como se muestra en la siguiente tabla (6-1).

Algunas empresas cotizadas en acciones tipo A en China en 2007

Empresas cotizadas

ROE

Beneficio/Ventas

Ingresos por ventas

Ingresos por ventas/activos totales

Activos totales/activos netos

Beneficio neto del negocio principal (diez millones)

Ventas ingresos

(decenas de millones)

Activos totales

(decenas de millones)

Activos netos

(decenas de millones)

Banco de China

13,24

31,12

0,0301

14,1150

5623

18067

599555

42477

Vanke Inmobiliaria

16,55

1.36

3.5493

3.4187

484

35527

10009

2928

Huaneng Internacional

13.00

11.89

0.4129

2.6483

600

5043

12214

4612

China Eastern Airlines

20,49

1,35

0,6483

23,4526

59

4353

6714

286

Petróleo de China

19,87

16,12

0,8400

1,4676

13457

83504

99409

67737

Acciones de Shanshan

7,21

5,16

0,5572

2,5064

11

218

392

156

TCL

11.38

1.01

1.8908

5.9419

40

3906

2066

348

Autopista Nanjing-Shanghai

10.19

30.15

0,2047

1,6512

160

531

2594

1571

Siete Lobos

8.55

10.12

0.6022

1.4022

9

88

146

104

Electrodomésticos Suning

31,69

3,65

2,4740

3,5102

147

4015

1623

462

Aucma

-129,12

-33,91

0,6235

6,1078

-56

164

263

43

Como se puede observar en esta tabla, algunos accionistas La tasa de rendimiento es muy alta, como el 31,69 de Suning Appliance. Por supuesto, también las hay muy bajas, como Shanshan Shares, que es de sólo 7,21. El peor es Aucma, que es -129.

1. Un volante: tasa de rentabilidad para el accionista

La tasa de rentabilidad para el accionista es el volante de una empresa. Entonces, ¿qué determina el rendimiento para los accionistas? La rentabilidad para los accionistas depende ante todo de la competencia. Cuanto mayor sea la competencia en una industria, menor será la tasa de retorno para los accionistas. La competencia está relacionada, en primer lugar, con la industria y, en segundo lugar, con los métodos de la empresa.

La rentabilidad para los accionistas también depende de factores como el beneficio neto y los indicadores del mercado. Hay tres palancas que impulsan el crecimiento de una empresa. Por ejemplo, conducir no es difícil, siempre que estés capacitado, puedes conducirlo. Pero a las personas que no saben conducir les resultará difícil conducir un coche. De hecho, conducir bien un coche es lo mismo que conducir un avión. No es difícil pilotar un avión. Un coche siempre está determinado por tres palancas: el freno, el acelerador, el embrague y luego el volante. La rueda se llama tasa de rendimiento para los accionistas y las otras tres cosas son La palanca de manipulación.

2. Tres palancas

La buena conducción de un coche depende de la perfecta conexión entre las operaciones de estas tres cosas. Un conductor novato se queda atónito por un tiempo porque el embrague y el acelerador no son proporcionales y se calan en cada giro. Lo mismo ocurre con el pilotaje de un avión y lo mismo ocurre con la gestión de un negocio. La tasa de retorno para los accionistas se llama dirección, y la combinación infinita de las tres palancas es la clave.

De entre estas tres palancas, la primera es el apalancamiento del mercado, que es el margen de beneficio de las ventas netas, también llamado acelerador. Cuanto mayor es el acelerador, mayor es el impulso. La segunda palanca se llama tasa de rotación total de activos, también llamada embrague. La tercera palanca se llama apalancamiento financiero, que consiste en controlar activos más grandes con menos capital, también llamado freno.

Un volante es la tasa de retorno del accionista. Adónde ir, el propósito está en las manos del volante El propósito de conducir está en las manos del volante. margen de beneficio de ventas, que es el acelerador de la empresa, beneficio neto sobre las ventas. El auto simplemente presionó el acelerador y salió corriendo. Esta es una buena combinación de productos de la empresa. El mismo principio se aplica a la conducción y la gestión de un negocio. Depende de la carretera por la que conduzca y de cómo conduzca sobre hielo y nieve, grava o tierra, o escalando montañas y ríos. Esto es lo mismo que administrar un negocio, ya sea que pueda administrarlo o no, cuanto más grande es la empresa, más importante es la tasa de rotación total de activos. Por ejemplo, en la industria manufacturera tradicional, la tasa de utilización de sus activos es la clave. La posibilidad de ganar dinero depende de si se pueden utilizar los activos.

3. Tasa de rotación de capital

Cuanto mayor sea el apalancamiento financiero de una empresa, más atención debe prestar a la tasa de rotación de activos (Figura 6-5). Por ejemplo, en las empresas inmobiliarias la habilidad de frenar es muy importante. Algunas personas pisan el acelerador y aplican los frenos tan fuerte como pueden para detenerse. Pero cada paso tiene un costo. Los frenos se pisan ligeramente para que la gente pueda detener el automóvil sin sentir los frenos. ¿Por qué tantas empresas fracasan fácilmente? Su tentación radica en el beneficio neto de las ventas, que es superior a 25, y su vitalidad es la tasa de rotación total de activos. Una empresa de bienes raíces tarda al menos dos años en completar un proyecto. Si se trata de bienes raíces comerciales, debe estar maduro y tener un escenario. Pero el camino hacia la muerte es a través del apalancamiento financiero. Recaudó mucho dinero y muchas pequeñas empresas inmobiliarias murieron porque no tenían nuevos canales de financiación.

Figura 6-5

4. El ratio de las tres principales palancas

Por tanto, que una empresa esté bien gestionada o no tiene mucho que ver con las tres palancas, y la relación entre estas tres palancas se convierte en la clave. Diferentes empresas tienen diferentes proporciones Anhui Construction Bank, algunas empresas innovadoras, como la industria de la confección, y algunas empresas de confección enfatizan el diseño, por lo que su primera palanca es muy importante. Para las empresas que fabrican engranajes o equipos grandes, su segunda palanca es muy importante.

La tercera palanca para las empresas inmobiliarias es importante. Por lo tanto, los diferentes tipos de negocios tienen diferentes enfoques. Estas tres palancas determinan cómo debe operar la empresa. Como líder, al tomar decisiones, puedes ver si estos factores pueden determinar el crecimiento de la empresa.

Estas tres palancas son la clave para manipular el modelo de beneficio corporativo y la clave para manipular el modelo corporativo. Pero, lamentablemente, la mayoría de la gente no es consciente y no sabe que las empresas tienen un modelo de beneficios. Hoy en día, el modelo de rentabilidad de las empresas es como la formación de un jugador de fútbol. El fracaso de algunas empresas está todo relacionado con la mala combinación de sus modelos de ganancias: no bombean el gas cuando llega el momento de bombear el gas, no controlan cuándo llega el momento de gestionar, no se puede pisar bien el embrague. y el motor a menudo se cala al conducir. Cuando diriges un negocio, no puedes apagar el motor. Puedes conducir lentamente, pero no puedes apagar el motor. Un número considerable de productos empresariales carece básicamente de innovación. En una era de industria a gran escala extremadamente desarrollada, las máquinas y los equipos son cada vez más eficientes energéticamente y los productos están cada vez más estandarizados. Las capacidades de gestión y control de una empresa. son sus capacidades operativas, es decir, su crecimiento.

5. Factores que determinan las tres palancas

El factor que determina las tres palancas es el margen de beneficio de ventas netas. De hecho, está relacionado con su mix de productos, ingresos brutos. tasas de margen, mercado y rotación total de activos, incluida la tasa de rotación de inventario, la tasa de rotación de inventario, el período de cuenta de las cuentas por cobrar y el flujo de efectivo, como (Figura 6-6). El apalancamiento financiero está relacionado con las cuentas por pagar, los activos pasivos, los pasivos corrientes y los pasivos netos en efectivo.

Figura 6-6

Por lo tanto, los líderes deben convertir estas tres palancas en acciones para controlar el modelo empresarial. Como todos sabemos, en un automóvil, estas tres palancas en realidad están entrelazadas con todo el sistema operativo del automóvil. Las tres palancas deben estar conectadas a todos los sistemas de la empresa. La siguiente figura muestra el diagrama completo de la estructura de indicación de desempeño a nivel de empresa (6-7).

Figura 6-7

Las empresas deberían utilizar dicho sistema de gestión y control para convertirse en el organismo de control del desempeño de toda la empresa. Muchas empresas se equivocan en la gestión del desempeño. Anotan lo que debe hacer el puesto y luego encuentran los indicadores correspondientes. Hoy en día tenemos demasiados gerentes profesionales que cortan en pedazos la gestión de toda la empresa. Hay demasiados expertos que hacen que ciertas partes de la empresa sean muy precisas. Se pueden encontrar expertos, pero el problema es que la empresa no se construye individualmente. Si funciona solo, es una operación del sistema. La clave para el funcionamiento de este sistema es conectar tres palancas en una dirección y juntar estas tres palancas en cada posición.

6. La evaluación de los empleados debe estar vinculada a la tasa de retorno para los accionistas

Dado que la tasa de retorno para los accionistas es nuestra dirección, entonces las tres palancas son el resultado de nuestra manipulación, y nosotros debe ir más profundo. Cuando se evalúa cada departamento y cada puesto, no se trata de lo que se está haciendo, sino de lo que se debe hacer. Lo que se debe hacer es la dirección más importante de la empresa. Por ejemplo, un cajero debe llevar buenas cuentas. Este es el requisito más básico.

Caso 1

Un cajero de una empresa puso cuatro cheques en un cajón en lugar de ponerlos en el banco. Dijo que estaba demasiado cansado y que no quería ir, y. No iría mañana. El genio fue a cobrarlo, pero la empresa no pudo pagar los 200.000 yuanes ese día, lo que provocó una gran insatisfacción por parte del cliente.

Entonces el trabajo de este cajero es muy importante y es la clave para mejorar la operación de efectivo de la empresa. De hecho, está vinculado a la tasa de retorno final para los accionistas. Entonces, algunas personas no tienen muy claro lo que debe hacer y lo que está haciendo. La mayoría de los indicadores escritos por el cajero son que las cuentas deben registrarse con claridad y de manera oportuna. Este es en realidad el requisito mínimo para él. Lo que debemos hacer es garantizar la eficacia de todos los fondos de la empresa. Así pues, lo que se está haciendo y lo que se debería hacer son diferentes. Sólo partiendo de la idea de lo que se debe hacer, los directivos de una empresa podrán evaluar y controlar mejor a los empleados. La evaluación no es el propósito. Lo más importante es el control. El funcionamiento del volante y el funcionamiento de las tres palancas deben extenderse a todas las partes de la empresa, para que se pueda controlar toda la empresa.

Hoy en día tenemos demasiados profesionales y expertos que han cortado en pedazos toda la empresa. Una parte se hace bien, pero a menudo se sacrifica otra.

El buen funcionamiento de una empresa o no depende de qué tan bien esté funcionando todo su sistema, no sólo una determinada parte del mismo. Por ejemplo, en algunas empresas e industrias se produce un marketing excesivo.

Caso 2

En la industria farmacéutica de China, el margen de beneficio bruto de las ventas no es bajo, el del Banco de Comunicaciones de Ningxia es más de 40, pero su beneficio neto es muy bajo, menos de. 10. Con un beneficio neto tan bajo, no hay forma de apoyar el desarrollo de nuevos medicamentos por parte de las empresas farmacéuticas. Como resultado, la mayoría de las empresas farmacéuticas chinas utilizan medicamentos genéricos para crear un nuevo producto. Esto es muy malo. Esto está relacionado con la orientación lucrativa de la industria. El margen de beneficio bruto de las ventas promedio de la industria farmacéutica estadounidense es inferior a 25, por lo que puede respaldar el desarrollo a largo plazo de un nuevo fármaco. Su desarrollo de nuevos fármacos tarda entre 10 y 15 años. Hoy en día existen problemas con el modelo de nuestra empresa, y el problema del modelo determina el mecanismo de gestión y control de la empresa.

7. Establecer la idea de gestión de beneficios para todos los empleados

En resumen, los indicadores de desempeño a nivel de empresa van desde la tasa de retorno para los accionistas hasta la tasa de retorno del capital total, y luego a beneficio neto de las ventas, y luego se extiende a la capacidad de ganar y administrar dinero, y la tasa de rotación de los activos totales determina la capacidad operativa general de la empresa. La tasa de rotación de cuentas por cobrar, la rotación de inventarios, la rotación de activos fijos, el crecimiento de los ingresos operativos y el período de acumulación de fondos han comenzado a convertirse nuevamente en indicadores. Otra palanca financiera es el ratio rápido. Una vez implementados estos indicadores, estos indicadores se pueden extender a las funciones de varios departamentos.

A los gerentes de departamento de hoy les gusta pelear entre sí. La intersección de dos departamentos a menudo se convierte en el foco de conflictos en varias empresas. La intersección de dos departamentos debe ser una dificultad en la gestión. La razón por la que esto sucede es porque todos evaluamos lo que hacen los empleados y cada uno tiene su propia esfera de influencia. Si una empresa quiere tener éxito, no debe tener este tipo de esfera de influencia, debe descomponer funciones y fortalecer procesos. La orientación central del proceso es el cliente. Así que hay dos problemas que deben resolverse en las empresas de hoy: el primero es la superioridad y el poder únicamente, porque escuchar a los superiores siempre es correcto, por lo que las empresas privadas son demasiado serviles; el segundo problema es el egocentrismo, es decir, el propio ámbito de poder. Para romper con estos dos, una cuestión clave es romper con la gestión funcional y establecer la gestión de procesos. El núcleo del establecimiento de la gestión de procesos es la orientación al cliente. Todos los procesos de la empresa deben atravesar departamentos, y la manera de hacerlo es que todos se sienten en el mismo taburete.

¿Cómo puedes poner todos tus glúteos en un mismo taburete? Lo más importante es inculcar la idea de gestión integral de beneficios y establecer la idea de gestión de beneficios, para que este hilo pueda conectarse. Esto se denomina idea de gestión general de beneficios.

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