¿Cuáles son las etapas del desarrollo de la teoría de la gestión estratégica y cuáles son sus principales diferencias?
Los siguientes materiales se reproducen como referencia
Historia de la teoría estratégica
Primeros comentarios
Ansoff---publicado originalmente en 1976 The El libro "De la planificación estratégica a la gestión estratégica" propone la "gestión estratégica empresarial".
Él cree que: La gestión estratégica de una empresa se refiere a una serie de negocios de gestión empresarial que combinan las decisiones comerciales diarias de una empresa con decisiones de planificación a largo plazo.
Steiner---en su libro "Corporate Policy and Strategy" publicado en 1982, cree:
La gestión estratégica corporativa consiste en determinar la misión de la empresa y determinar la misión de acuerdo con el entorno externo y el entorno de la empresa es un proceso dinámico en el que los elementos comerciales internos determinan los objetivos corporativos, aseguran la correcta implementación de los objetivos y, en última instancia, realizan la misión corporativa.
Clasificación de la gestión estratégica
1. La gestión estratégica en un sentido amplio se refiere al uso de la estrategia para gestionar toda la empresa, y su representante es Ansoff.
La dirección estratégica en sentido estricto se refiere a la dirección de la formulación, implementación, control y revisión de la dirección estratégica, y su figura representativa es Steiner. Lo que ocupa la posición dominante es la gestión estratégica en un sentido estricto.
2. En la visión estrecha de la gestión estratégica, la gestión estratégica incluye los siguientes significados:
La gestión estratégica es una serie de decisiones y acciones de gestión importantes que determinan los problemas a largo plazo de una empresa. empresa, incluido el desarrollo de la estrategia empresarial, desarrollar, implementar, evaluar y controlar.
La gestión estratégica es la actividad de las empresas para formular estrategias a largo plazo e implementar dichas estrategias.
La gestión estratégica es el proceso de gestión mediante el cual una empresa realiza su visión al abordar su relación con el medio ambiente.
Etapa temprana del pensamiento estratégico
En esta etapa, aunque no ha surgido un sistema teórico estratégico completo, se ha producido un pensamiento estratégico maravilloso. El profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard en Estados Unidos hizo un resumen incisivo de esto y resumió tres puntos de vista en la etapa inicial del pensamiento estratégico.
La primera visión del pensamiento estratégico corporativo. A principios del siglo XX, Fayol integró las actividades de gestión dentro de las empresas y dividió diversas actividades en las empresas industriales en seis categorías: actividades técnicas, actividades comerciales, actividades financieras, actividades de seguridad, actividades contables y actividades de gestión, y propuso Define las cinco funciones de gestión: planificación, organización, mando, coordinación y control, entre las cuales la función de planificación es la función principal de la gestión empresarial. Se puede decir que este es el primer pensamiento estratégico corporativo.
La segunda visión del pensamiento estratégico corporativo. En 1938, el economista estadounidense Chester Barnard separó por primera vez la teoría organizacional de la teoría de la gestión y la teoría de la estrategia en su libro "Las funciones de los gerentes" y creía que la gestión y la estrategia están relacionadas principalmente con el trabajo de los líderes. Además, también propuso que el enfoque del trabajo de gestión sea crear eficiencia organizacional, y otros trabajos de gestión deberían centrarse en la eficacia organizacional, es decir, cómo adaptar la organización empresarial al entorno. Esta afirmación sobre el "ajuste" entre organización y entorno se convirtió en la base de los enfoques modernos del análisis estratégico.
La tercera visión del pensamiento estratégico corporativo. En la década de 1860, Andrews de la Universidad de Harvard definió la estrategia en cuatro aspectos y la dividió en cuatro componentes: oportunidades de mercado, fortaleza de la empresa, valores y deseos personales y responsabilidad social. Entre ellos, las oportunidades de mercado y las responsabilidades sociales son factores ambientales externos, mientras que la fuerza de la empresa y los valores y deseos personales son factores internos de la empresa. También aboga por que las empresas deberían asignar mejor sus recursos y desarrollar capacidades únicas para obtener una ventaja competitiva.
La etapa de la teoría de la estrategia tradicional
En 1965, Ansoff publicó el primer libro sobre estrategia, "Corporate Strategy", que se convirtió en el punto de partida de la investigación de la teoría de la estrategia corporativa moderna. Desde entonces, muchos académicos han participado activamente en la investigación de la teoría de la estrategia corporativa, y durante este período han surgido muchas escuelas teóricas diferentes.
1. Escuela de diseño. Esta escuela de pensamiento está representada por el profesor Andrews y sus colegas. La escuela de diseño cree que la formación de la estrategia corporativa debe ser responsabilidad de los altos directivos de la empresa, y la formación de la estrategia debe ser un proceso cuidadosamente diseñado. No es un proceso de pensamiento intuitivo ni un proceso de análisis normativo; Claro y conciso, fácil de entender e implementar.
2. Escuela de planificación. Ansoff es el destacado representante de la escuela de planificación. La escuela de planificación cree que la formación de una estrategia es un proceso controlado, consciente y estandarizado. El comportamiento estratégico es el proceso de adaptación a su entorno y la consiguiente estructuración dentro de la empresa.
3. Escuela de posicionamiento. Su destacado representante es Michael Porter. La escuela de posicionamiento cree que las empresas deben trabajar en dos aspectos en el proceso de formulación de estrategias: uno es el análisis estructural de la industria en la que está ubicada la empresa; el otro es el análisis de la posición competitiva relativa de la empresa dentro de la industria.
4. Escuela creativa. La escuela creativa cree que el proceso de formación de estrategias es un proceso de pensamiento intuitivo y búsqueda de inspiración.
5. Escuela cognitiva. La escuela cognitiva cree que la formación de una estrategia se basa en el proceso cognitivo de procesar información, adquirir conocimientos y establecer conceptos; este último es el factor más directo e importante en la generación de una estrategia, y no importa en qué etapa se produzca el progreso. hecho. .
6. Escuela de aprendizaje. La diferencia entre la escuela de aprendizaje y las escuelas anteriores es que cree que la estrategia se forma mediante el aprendizaje progresivo y la selección natural, puede aparecer en toda la organización y que la formación y la implementación de la estrategia están entrelazadas.
7. Escuela del poder. La escuela del poder cree que la formulación de estrategias no sólo debe prestar atención a factores económicos como el entorno industrial y las fuerzas competitivas, sino también a factores políticos como los grupos de interés y el poder compartido.
8. La escuela cultural cree que la estrategia corporativa tiene sus raíces en la cultura corporativa y los valores sociales que la respaldan, y su proceso de formación es un proceso de integración de varios factores beneficiosos en la organización corporativa para que desempeñen un papel.
9. Escuela Ambiental. La escuela ambiental enfatiza cómo las organizaciones empresariales sobreviven y se desarrollan en el entorno en el que se encuentran, y su papel no es más que una forma de hacer que las personas presten atención a los factores ambientales.
10. Escuela estructural. La escuela de pensamiento estructural considera la organización corporativa como una estructura, un organismo compuesto por una serie de comportamientos y características; considera la formulación de estrategias como una integración, un sistema compuesto por los puntos de vista de varias otras escuelas de pensamiento;
La etapa de la teoría de la estrategia competitiva
En el proceso de desarrollo de la teoría de la estrategia corporativa, 10 escuelas estratégicas han jugado un papel determinado en un período de tiempo determinado. Sin embargo, con el desarrollo de la teoría de la estrategia corporativa y la práctica de la gestión corporativa, el enfoque de investigación de la teoría de la estrategia corporativa se ha desplazado gradualmente hacia la competencia corporativa. Especialmente desde la década de 1980, los círculos económicos y de gestión occidentales siempre han colocado la teoría de la estrategia competitiva corporativa en la investigación académica. La posición de vanguardia ha promovido efectivamente el desarrollo de la teoría de la estrategia competitiva corporativa. Mirando hacia atrás en el proceso de desarrollo de los últimos 20 años, han surgido tres escuelas estratégicas importantes en la teoría de la estrategia competitiva corporativa: la escuela de estructura industrial, la escuela de competencias centrales y la escuela de recursos estratégicos.
(1) Escuela de estructura industrial. El fundador y representante de la escuela de estructura industrial es el profesor Michael Porter. La destacada contribución de Porter radica en darse cuenta de la compatibilidad innovadora de la teoría de la organización industrial y la teoría de la estrategia competitiva corporativa, y en unificar orgánicamente el proceso de formulación de estrategias y el proceso de implementación de estrategias. Porter cree que la parte más crítica del entorno corporativo es una o varias industrias en las que compiten las empresas. La estructura industrial afecta en gran medida el establecimiento de reglas de competencia y las estrategias competitivas disponibles para que las empresas elijan. Con este fin, el análisis de la estructura de la industria es la piedra angular para establecer una estrategia competitiva, y comprender la estructura de la industria es siempre el punto de partida para la formulación de la estrategia. Con este fin, Porter estableció creativamente un modelo de análisis de cinco fuerzas competitivas. Creía que el estatus competitivo y la rentabilidad de una industria dependen de la interacción entre cinco fuerzas competitivas básicas, a saber, la amenaza de entrada, la amenaza de sustitución y la negociación. El poder de negociación de las partes y la competencia de los competidores existentes, y cada una de estas fuerzas competitivas se ve afectada por muchos factores económicos y técnicos. Bajo esta ideología rectora, Porter propuso las tres estrategias competitivas básicas más generales para obtener una ventaja competitiva: estrategia de liderazgo en costos totales, estrategia de diferenciación y estrategia de especialización.
(2) Escuela de competencias básicas. En 1990, Prahalad y Hamel publicaron el artículo "Corporate Core Competencies" en Harvard Business Review. Desde entonces, cada vez más investigadores han comenzado a invertir en el estudio de la teoría de las competencias centrales de las empresas.
La llamada habilidad central es la parte más central y fundamental de todas las habilidades. Puede actuar sobre varias otras habilidades irradiando hacia afuera, afectando el rendimiento y los efectos de otras habilidades. En términos generales, las capacidades básicas tienen las siguientes características:
1. Las capacidades básicas permiten a las empresas ingresar a varios mercados relevantes para participar en la competencia;
2. grado de competitividad; ventaja competitiva;
3. Las capacidades básicas no deben ser fácilmente imitadas por los competidores.
La escuela de competencias básicas cree que la competencia en el mercado moderno no es tanto una competencia basada en productos, sino una competencia basada en capacidades básicas. El éxito de las operaciones de una empresa ya no depende de los productos y la estructura del mercado de la empresa, sino de sus capacidades de respuesta conductual, es decir, la predicción de las tendencias del mercado y la respuesta rápida a las necesidades cambiantes de los clientes. Por lo tanto, la estrategia corporativa El objetivo es identificar. y desarrollar capacidades básicas que sean difíciles de imitar para los competidores. Además, si una empresa quiere obtener y mantener una ventaja competitiva sostenida, debe competir en tres niveles: capacidades básicas, productos principales y productos finales. En el nivel de competencia central, el objetivo de la empresa debe ser establecer una posición de liderazgo en el diseño especial y el desarrollo del rendimiento del producto para garantizar las ventajas únicas de la empresa en la fabricación y venta de productos.
(3) Escuela de recursos estratégicos. La escuela de recursos estratégicos cree que el contenido principal de la estrategia corporativa es cómo cultivar los recursos estratégicos únicos de la empresa y la capacidad de optimizar al máximo la asignación de dichos recursos estratégicos. En la práctica de la competencia empresarial, los recursos y capacidades de cada empresa son diferentes y las empresas de la misma industria no necesariamente tienen los mismos recursos y capacidades. De esta manera, las diferencias en los recursos estratégicos de una empresa y su capacidad para utilizarlos se convierten en la fuente de su ventaja competitiva. Por lo tanto, la elección de la estrategia competitiva de una empresa debe conducir al cultivo y desarrollo de los recursos estratégicos de la empresa en la mayor medida posible, y la tarea principal de la gestión estratégica es cultivar y desarrollar la capacidad única de la empresa para utilizar sus propios recursos estratégicos, es decir , capacidades básicas y capacidades básicas La formación de capacidades requiere que las empresas acumulen continuamente diversos recursos necesarios para la formulación de estrategias y requiere que las empresas aprendan, innoven y superen continuamente. Sólo después de que las capacidades centrales alcancen un cierto nivel, una empresa puede formar sus propios recursos estratégicos únicos que son difíciles de imitar, reemplazar y poseer a través de una serie de combinaciones e integraciones, y puede obtener y mantener ventajas competitivas sostenidas.
Aunque el análisis de la estructura industrial de Porter y las capacidades centrales y las visiones de recursos que emergen posteriormente son diferentes en el enfoque de la investigación de estrategia corporativa, dado que consideran el mercado como un mercado de compradores como la principal característica económica, el entorno que presenta cambios complejos y diversos como trasfondo de la investigación estratégica, tomando la competencia de mercado como el contenido principal de la investigación estratégica y buscando establecer y mantener la ventaja competitiva de las empresas como objetivo estratégico, podemos referirnos colectivamente a ellos como estrategias competitivas.
La etapa teórica de la estrategia competitiva dinámica
Con la llegada del siglo XXI, el entorno competitivo que enfrentan muchas empresas en todo el mundo es más propenso al cambio e impredecible. Frente a los rápidos cambios en el entorno competitivo, la intensificación de la competencia en la globalización industrial, el comportamiento competitivo agresivo de los competidores y los desafíos planteados por las respuestas de los competidores a una serie de comportamientos competitivos, los métodos teóricos tradicionales de gestión estratégica no pueden satisfacer las necesidades de Negocio real Las necesidades de la toma de decisiones de gestión estratégica corporativa en la vida. Como resultado, algunos estudiosos de la gestión propusieron nuevas teorías estratégicas, la "teoría de la capacidad dinámica" y el "enfoque de la dinámica competitiva".
(1) Teoría de la capacidad dinámica. La propuesta de esta teoría se basa principalmente en el siguiente entendimiento: la teoría de la estrategia pasada se componía del análisis de cómo las empresas mantienen ventajas competitivas desde el nivel de la estrategia corporativa, pero cómo y por qué las empresas deberían establecer ventajas competitivas en un entorno que cambia rápidamente. No ha habido mucha discusión. La teoría de las capacidades dinámicas se centra principalmente en la competencia en áreas como la competencia basada en la innovación, la competencia en precio/comportamiento, los rendimientos crecientes y la ruptura del panorama competitivo existente. Enfatiza dos aspectos que no han recibido atención en las teorías estratégicas anteriores: primero, el concepto de "dinámica" se refiere a la capacidad de las empresas para remodelar su competitividad para alinearse con el entorno operativo cambiante cuando cambian las condiciones del mercado, cuando cambian la efectividad y la velocidad. Cuando se vuelven clave, la velocidad del cambio tecnológico se acelera y la naturaleza de la competencia y los mercados futuros es difícil de determinar, las empresas necesitan tener respuestas específicas a la innovación.
En segundo lugar, el concepto de “capacidades” enfatiza la capacidad de la gestión estratégica para utilizar, integrar y recrear adecuadamente recursos y capacidades dentro y fuera de la empresa para satisfacer las necesidades de los cambios ambientales.
(2) Método de la dinámica competitiva. El método de la dinámica competitiva se basa en la teoría del modelo de competitividad, la teoría de la capacidad empresarial y la teoría de los recursos empresariales, a través de la interacción entre empresas, los principales factores que afectan el desempeño operativo de la empresa dentro y fuera de la empresa y la calidad de las empresas que participan en la competencia. Análisis de la velocidad competitiva y la flexibilidad de las empresas para responder cómo las empresas deberían formular e implementar decisiones de gestión estratégica en un entorno competitivo dinámico para obtener rendimientos superiores al promedio y mantener ventajas competitivas.
La investigación y el análisis de la dinámica competitiva han recibido cada vez más atención en el extranjero, y los resultados de la investigación en esta área se han utilizado ampliamente en la práctica de la gestión estratégica. En primer lugar, estudia el efecto competitivo entre empresas en un estado competitivo, las razones de este efecto competitivo y la posibilidad de que se produzca un efecto competitivo; en segundo lugar, estudia y analiza los factores de capacidad que afectan la competencia empresarial o responden a la competencia; analiza y compara los resultados de la competencia en diferentes condiciones.
(3) Las principales características de la competencia dinámica.
1. La competencia dinámica es una competencia de alta intensidad y alta velocidad. Cada competidor está constantemente estableciendo su propia ventaja competitiva y debilitando la ventaja competitiva de su oponente. Las interacciones entre competidores son significativamente más rápidas.
2. Cualquier estrategia preventiva puede ser derrotada por el contraataque de los competidores.
3. Cualquier ventaja competitiva es temporal y no puede mantenerse en el largo plazo.
4. La eficacia de la estrategia competitiva depende no sólo de adelantarse al tiempo, sino más importante aún de establecer nuevas ventajas en el momento oportuno.
5. El objetivo principal de la estrategia competitiva en condiciones de competencia estática es establecer, mantener y ejercer ventajas competitivas, principalmente en cuatro áreas: costo y calidad, tiempo y tecnología patentada, establecimiento de barreras de entrada y Ventajas de escala. La competencia tiene una contribución directa, pero en condiciones de competencia dinámica, las ventajas establecidas en los cuatro campos anteriores pueden romperse.
La teoría madura de la gestión estratégica cree que la gestión estratégica es un proceso dinámico que consta de cuatro etapas diferentes: análisis ambiental, formulación de estrategias, implementación de estrategias y control estratégico. Este proceso se repite y actualiza constantemente. Teóricamente, la gestión estratégica de las empresas suele estudiarse paso a paso según la secuencia anterior. Sin embargo, en aplicaciones reales, estos pasos suelen ocurrir al mismo tiempo o se realizan en pasos diferentes a los anteriores. Esto requiere que los gerentes de la empresa diseñen y apliquen creativamente sistemas de gestión estratégica, y este sistema debe ser lo suficientemente flexible como para adaptarse al entorno externo en constante cambio que enfrenta la empresa. Este proceso dinámico se denomina teóricamente proceso de gestión estratégica. La investigación sobre la gestión estratégica dinámica de la empresa basada en la teoría del proceso de gestión estratégica no se ha iniciado desde hace mucho tiempo en el país y en el extranjero y se encuentra en la etapa de desarrollo. Las empresas chinas deben otorgar gran importancia a la investigación de la teoría de la gestión estratégica y guiarlas para seguir siendo invencibles en la feroz competencia.