Referencias del documento sobre gestión de costos

Referencias de artículos sobre gestión de costes

[1] Teoría de Fan Hua. Control de costos de las empresas modernas [J] China Coalfield Geology 2003(06)

[2] Li Mingxia. Análisis de varias cuestiones sobre el fortalecimiento del control de costos empresariales [J] Contador jefe de China 2009 (07)

[3] Zhang Yi. Sobre la determinación de los objetivos de control de costos empresariales y la coordinación razonable de la gestión financiera empresarial [J] Shandong: Coal Science and Technology 2004(02)

[4] Sun Leiping sobre los problemas y contramedidas del control de costos empresariales , gestión y tecnología de pequeñas y medianas empresas 2010(01)

[5] Li Zheng Purchasing Process Control Chemical Industry Press 2010(06)

[6] Liu Hongxia Research on Cuestiones de frontera en la gestión de costos empresariales Industria y comercio de China 2011(09)

[7] Li Modern Enterprise Cost Control Research China Commercial Press 2010(05)

[8] Wang Huayu Enterprise Control de costos laborales y prevención de riesgos legales: la era posterior a la crisis financiera Gestión de recursos humanos China Legal Publishing House 2010(03)

[9] Fan Xingjian Cost Internal Control Dalian Publishing House 2010(01)

[10] Liu Limin bajo el sistema de responsabilidad extendida del productor Control de costos ambientales empresariales Industria metalúrgica Press 2010 (04)

[11] Métodos y prácticas de control de costos de calidad empresarial de Huang China Standards Press 2009 (03 )

[12] Investigación del campo petrolífero de Zhao Zhenzhi sobre contabilidad y control de costos empresariales de la industria petrolera 2009 (11)

[13] Manual de control de costos empresariales de Jiang Yi Lixin Accounting Press 2009 (08)

[14] Kerui Zhongying Information Technology Co., Ltd. Control de costos Dalian University of Technology Press 2009 (06)

[15] Wang Demin Control de costos y gestión refinada del conjunto Caso Prensa Popular de Correos y Telecomunicaciones 2009 (09)

[16] Yun Biao Control de costos de adquisición y gestión de proveedores Maquinaria Industria Prensa 2009 (08)

[17] Control de costos de fábrica Wang Shumin Manual de gestión refinado People's Posts and Telecommunications Press 2010 (08)

Documento sobre gestión de costos

Análisis de la aplicación de la gestión estratégica de costos en China

Resumen: la idea La gestión estratégica de costos, que estudia la formación y el control de costos desde una perspectiva estratégica, se desarrolló en el Reino Unido y los Estados Unidos en la década de 1980 y se formó gradualmente bajo la defensa de académicos de contabilidad de gestión de otros países. Desde la década de 1990, los debates sobre esta idea y los métodos relacionados se han vuelto cada vez más profundos y las prácticas de gestión empresarial en Japón, Europa y Estados Unidos han demostrado que son una forma eficaz de obtener ventajas competitivas a largo plazo.

[Palabras clave] estrategia; costo; control de costos

1 La necesidad de desarrollar una gestión estratégica de costos

1.1 Ayuda a establecer y mantener la competencia a largo plazo de las empresas Ventajas .

En la competencia cada vez más feroz entre las empresas de hoy, simplemente reducir los costos ya no es el objetivo final de las empresas. Es más importante encontrar formas de mejorar la posición estratégica de las empresas. En otras palabras, las empresas deben cambiar el "mantenimiento de costos" y la "mejora de costos" tradicionales por "prevención de costos", controlar los costos desde la fuente a través de la planificación empresarial y comprender las decisiones comerciales de la empresa desde una perspectiva estratégica. La gestión estratégica de costos fue creada y desarrollada para satisfacer esta necesidad. La idea de gestión estratégica requiere que las empresas utilicen las condiciones operativas de todos los productos como base para la toma de decisiones sobre inversiones y desarrollo de nuevos productos. Lo que le importa a una empresa no es si un determinado producto es rentable, sino los resultados finales de todos los productos que opera.

1.2 ayuda a actualizar el concepto tradicional de gestión de costes.

El concepto tradicional de gestión de costos es medir la calidad de la gestión de costos observando si los indicadores de costos se reducen y el grado de reducción, mientras que la gestión de costos estratégica requiere que los gerentes actualicen sus conceptos y observen la gestión de costos desde otro ángulo. Por un lado, al mejorar la eficiencia de la utilización de los recursos, se pueden desarrollar y utilizar plenamente recursos económicos limitados para obtener el mayor valor de uso posible sin aumentar los costos; por otro lado, la gestión de costos estratégica requiere una gestión de costos que sirva a toda la empresa; operaciones, por lo que incluso si una decisión hace que los costos aumenten en lugar de disminuir hasta cierto punto, es necesario y beneficioso servir al diseño estratégico general de la empresa.

1.3 Ayuda a las empresas a adaptarse a los cambios del entorno externo.

La gestión de costos estratégicos presta más atención al estudio del entorno externo de la empresa, se centra en recopilar información sobre los competidores, dominar sus costos relativos y conocernos a nosotros mismos y a nuestros enemigos. Al mismo tiempo, al estudiar las diferentes características de la producción y operación de las empresas centrales y de las empresas upstream y downstream, se pueden utilizar métodos de análisis de la cadena de valor para lograr "ganar-ganar" mediante la adopción de diferentes métodos de cooperación. Por lo tanto, las empresas pueden adaptarse proactivamente a los cambios en el entorno, hacer planes generales, subordinar los intereses actuales a los intereses generales, minimizar el impacto de entornos adversos en la empresa y esforzarse por lograr objetivos estratégicos para la operación y el desarrollo empresarial.

1.4 Contribuir al establecimiento y mejora de un sistema moderno de gestión de costes.

En comparación con la gestión de costos tradicional, la gestión de costos moderna tiene una nueva expansión en connotación y extensión: el campo de la gestión de costos se extiende desde la etapa de producción del producto hasta todo el ciclo de vida del producto; la gestión se extiende de la economía pura a una combinación de economía y tecnología. Los métodos de gestión de costos también han cambiado de operaciones manuales a operaciones computarizadas. Esto requiere que el método de gestión de costos también cambie de la gestión táctica a la gestión estratégica en consecuencia, para que el sistema moderno de gestión de costos sea más perfecto.

2. Problemas en la aplicación de la gestión estratégica de costes

La aplicación de la gestión estratégica de costes ha permitido a algunas empresas de nuestro país no sólo reducir costes, sino también obtener ventajas competitivas sobre sus competidores. Esto demuestra que la estrategia de gestión de costes es aplicable a las empresas chinas. Pero en la actualidad, debido a que la mayoría de las empresas en nuestro país aún mantienen el concepto de costos tradicional, incluso si se adopta la gestión de costos estratégicos, el sistema de gestión de costos estratégicos adoptado no es una gestión de costos estratégica completamente teórica, sino solo un concepto de gestión de costos estratégicos. Todavía hay muchos problemas en la aplicación, como sigue:

2.1 El cuerpo de implementación está incompleto.

El cuerpo principal de implementación de la gestión de costos estratégicos sigue siendo el personal financiero de la empresa, y los altos directivos de la empresa no participan o rara vez participan en las actividades de gestión de costos estratégicos de la empresa. El personal financiero proporciona la información sobre costos necesaria para la toma de decisiones a los altos directivos de la empresa, pero no participa o rara vez participa en la toma de decisiones. Los altos directivos solo toman decisiones basándose en la información sobre costos proporcionada por el personal financiero y no participan; en el proceso de gestión de costes. Esto aislará el control de la gestión de costos empresariales, haciendo imposible gestionar y controlar los costos empresariales desde una perspectiva global.

2.2 Falta del concepto coste-beneficio

La mayoría de las empresas todavía mantienen un concepto simple de ahorro de costes en la gestión de costes, y el indicador de evaluación de costes utilizado sigue siendo la reducción absoluta de los costes de los productos tradicionales. . La búsqueda unilateral de reducir los costos de los productos puede conducir a una disminución de la eficiencia corporativa. Por ejemplo, para reducir los costos de los productos, una empresa compra materias primas de baja calidad, lo que genera una alta tasa de rechazo del producto. La disminución de la calidad del producto puede provocar una disminución de su precio de venta o de su volumen de ventas. Por lo tanto, desde la perspectiva de la rentabilidad, existen condiciones y límites para reducir costos. La reducción de un determinado costo no significa necesariamente que las ganancias de la empresa aumentarán definitivamente, sin embargo, aumentar ciertos gastos puede mejorar los beneficios económicos generales de la misma; empresa, o mejorar la ventaja competitiva de las empresas.

2.3 Alcance estrecho de la gestión de costos

Afectado por el concepto de economía planificada, aunque el alcance de la gestión de costos de la mayoría de las empresas en nuestro país comienza con la adquisición de materiales y termina con la venta de productos, pocas Las empresas analizan El entorno y el entorno de mercado en el que opera no sigue los requisitos de la gestión de costos estratégicos para analizar la cadena de valor interna de la empresa desde el desarrollo y diseño de productos hasta la venta de productos y los servicios posventa. proveedores upstream, compradores downstream y competidores. Debido a la falta de análisis del entorno interno y externo de la empresa, a la empresa le resulta difícil aclarar su posición competitiva y, por lo tanto, no puede buscar con precisión su propia ventaja competitiva.

2.4 La información no es lo suficientemente efectiva

En comparación con la gestión de costos tradicional, la cantidad de información requerida y procesada por la gestión de costos estratégica ha aumentado dramáticamente. Algunos de los métodos técnicos que adopta también dificultan la adaptación de las operaciones manuales tradicionales. Si el cálculo de costos basado en el trabajo requiere asignar gastos generales en función de una gran cantidad de factores de costos, sería imposible realizar una asignación tan onerosa manualmente. Por lo tanto, la gestión estratégica de costos requiere métodos especiales de procesamiento de información para respaldarla. Los métodos científicos y avanzados de procesamiento de información están directamente relacionados con la calidad de la información requerida por la gestión de costos estratégicos y determinan la amplitud y profundidad de su aplicación práctica.

3 aspectos a tener en cuenta al utilizar la gestión de costos estratégicos

La gestión de costos estratégicos es una combinación orgánica de gestión estratégica y gestión de costos en condiciones específicas, y es estratégica, integral y dinámica.

Por lo tanto, las empresas deben prestar atención a los siguientes asuntos al aplicar la gestión de costos estratégicos:

3.1 Cambiar conceptos y establecer ideas de gestión de costos estratégicos

La gestión de costos estratégicos no es solo un cambio en los métodos de gestión , pero también un cambio en la forma de pensar. La situación actual de las empresas chinas y la práctica de las empresas extranjeras muestran que los conceptos y métodos tradicionales de gestión de costos no pueden lograr el efecto de una gestión estratégica de costos. Si una empresa puede aumentar su valor de uso a un costo menor y obtener un valor de uso más alto, mejorando así en gran medida los beneficios económicos de la empresa, ¿por qué no hacerlo? La ventaja competitiva de una empresa en el mercado depende de "ofrecer a los clientes un mejor valor de uso al mismo costo" o "ofrecer el mismo valor de uso a un costo menor". El tipo de estrategia de costos que adopte una empresa depende de la estrategia comercial general de la empresa y de la estrategia de competencia. La gestión de costos debe servir a la gestión comercial general de la empresa.

3.2 Movilizar a todos los empleados para que participen y establecer el concepto de rentabilidad

La gestión de costes estratégicos empresariales no es sólo trabajo de los gestores de costes, sino que implica a todos los departamentos funcionales de la empresa. Para implementar eficazmente la gestión de costos estratégica, es necesario movilizar el entusiasmo de todos los empleados para participar en la gestión de costos. A través de la publicidad y las explicaciones necesarias, diferentes organizaciones y miembros pueden comprender la fuerza vinculante del sistema de gestión de costos estratégicos, manteniendo así de manera efectiva la implementación del sistema de gestión de costos y garantizando que todos los empleados participen en la gestión de costos estratégicos. Al mismo tiempo, los empleados deben cambiar la visión simple de ahorro de costos de la gestión de costos tradicional y establecer una visión de costo-beneficio de la gestión de costos estratégica. Remodelar los indicadores de evaluación del desempeño de la empresa para orientarlos más a factores externos de la empresa, como los puntos de referencia competitivos. Como sistema de apoyo a las decisiones para la gestión estratégica empresarial, la gestión de costos estratégicos debe basarse en la realización de los objetivos estratégicos de la empresa. El objetivo de la gestión estratégica de costos es utilizar las funciones básicas de la gestión de costos para obtener y mejorar la ventaja competitiva de una empresa.

3.3 Ampliar el alcance de la gestión de costos

Una de las principales formas de ampliar el alcance de la gestión de costos es prestar atención al desarrollo y utilización de la cadena de valor. El análisis de la cadena de valor analiza principalmente la integración de actividades relacionadas desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores del producto final. Los contenidos específicos incluyen: Primero, análisis de la cadena de valor de la industria, que permite a las empresas aclarar su posición en toda la cadena de valor de la industria y analizar la posibilidad de utilizar las cadenas de valor ascendentes y descendentes. El segundo es el análisis de la cadena de valor interna de la empresa. A través del análisis, intentamos eliminar actividades sin valor agregado y aumentar las actividades con valor agregado. El tercero es el análisis de la cadena de valor de la competencia. A través del análisis de las cadenas de valor de los competidores, podemos aprender de las fortalezas de los demás y compensar las debilidades. La gestión estratégica de costos requiere combinar orgánicamente las cadenas de valor de industrias, empresas y competidores, y analizar las actividades de valor ascendentes y descendentes desde una perspectiva estratégica para reducir costos. Primero, descubra la cadena de valor básica, luego descompóngala en actividades de valor individuales y luego compare los costos y beneficios de la cadena de valor unitaria, a fin de realizar compensaciones y elecciones entre actividades de valor y ajustar la relación entre las cadenas de valor. Desde la perspectiva de la gestión estratégica de costos, cada eslabón de la cadena de valor no solo genera valor, sino que también consume recursos. Es decir, la aparición de costos empresariales está * * * relacionada con sus actividades de valor, y todos los costos se pueden asignar a cada uno. valorar la actividad. A través del análisis de la cadena de valor, las empresas pueden reorganizar las actividades de la cadena de valor y derivar aún más sus estrategias de desarrollo, lo que tendrá un impacto significativo en el modelo de gestión de costos de la empresa.

3.4 Mejorar el sistema de información contable

Mejorar el sistema de información contable ayudará a las empresas a obtener el soporte de información necesario para la gestión estratégica de costos. La información requerida para la gestión de costos estratégicos es diferente de la información de contabilidad financiera actual y de la información de contabilidad de gestión existente. La información de costos actual proporcionada por las partidas de costos y los elementos de costos debe reorganizarse para que coincida con diversas actividades de valor y refleje de manera completa y precisa los recursos consumidos, no consumidos o que se espera que sean consumidos por diversos productos. Además, las empresas también deben ampliar las fuentes de información para proporcionar información sobre costos y otra información necesaria para la gestión estratégica de costos, como el desarrollo de productos y la fijación de precios de costos de productos de cada empresa.

Debido a que la gestión de costos estratégicos involucra una amplia gama de áreas y requiere una gran cantidad de información, que debe analizarse y procesarse en cualquier momento y en cualquier lugar, esto requiere que las empresas dependan de ciencia y tecnología de la información avanzadas para establecer una sistema de información contable que trasciende el ámbito de la empresa.

3.5 Establecer un mecanismo eficaz de evaluación de incentivos de costes

Un mecanismo de incentivos eficaz puede promover una mejor consecución de los objetivos. Por lo tanto, un sistema completo de gestión de costos estratégicos sólo puede implementarse con éxito cuando el mecanismo de evaluación de incentivos desempeña un papel de liderazgo. Un mecanismo de incentivos eficaz debe prestar atención a los siguientes aspectos:

(1) Incorpora el concepto de "buscar el máximo valor". Un mecanismo de evaluación eficaz debe resaltar la optimización del valor integral de cada departamento y proporcionar un amplio espacio para que cada departamento cree valor.

Al establecer indicadores de evaluación, los indicadores clave de evaluación deben determinarse en función de las características de cada centro de costos, y debe establecerse un sistema especial de indicadores de evaluación del desempeño de la gestión para resaltar los puntos clave y tener en cuenta la exhaustividad.

(2) Convertirse en el vínculo entre "presupuesto anual" y "planificación estratégica". El presupuesto anual es una herramienta sistemática para la implementación de la planificación estratégica. El establecimiento de un mecanismo de evaluación de incentivos de costos debería resolver mejor el problema de conexión entre la "evaluación del presupuesto actual" y la "evaluación de la planificación estratégica".

(3) Formular científicamente un ciclo de evaluación del desempeño. En la evaluación, no solo debemos considerar el desempeño del departamento este año, sino también rastrear el desempeño de años anteriores, no solo horizontalmente, sino también verticalmente, para compensar las deficiencias de la medición del desempeño y hacer que el sistema de evaluación e incentivos más estandarizado y científico.

Materiales de referencia:

Zheng Yi, Zhao Donghui, Yin Ying. Investigación de aplicaciones sobre gestión de costos estratégicos empresariales [J]. Revista de Shanxi Economic and Management Cadre College, 2007(3)

[2]____ _, Chi Zheng. Sobre los métodos y aplicaciones de la gestión de costos estratégicos [J]. Revista de la Universidad de Finanzas y Economía de Dongbei, 2001 (1).

Aquellos que lean "Libros de referencia en papel sobre gestión de costos" también leerán:

1 Libros de referencia en papel sobre gestión de costos

2. Literatura

3. Muestra de formato de referencia del documento de gestión de costos

4. Breve discusión sobre el informe de propuesta de documento de gestión de costos

5. bien en la gestión de costes Ideas y estrategias de gestión.