¿Cómo redactar la visión de la empresa del grupo?

Definición de visión Drucker cree que las empresas deberían pensar en tres preguntas: La primera pregunta es, ¿cuál es nuestra empresa? La segunda pregunta es ¿cuál será nuestro negocio? La tercera pregunta es: ¿cuál debería ser nuestra empresa? Estos son también los tres puntos de partida para pensar en nuestra cultura corporativa. Estas tres preguntas reflejan colectivamente la visión de una empresa. Es decir, la visión corporativa debe responder a las tres preguntas siguientes: 1. ¿Adónde queremos ir? 2. ¿Cómo es nuestro futuro? 3. ¿Cuál es el objetivo? La visión de las empresas más destacadas del mundo: Apple: permitir que todos tengan una computadora Tencent: convertirse en la empresa de Internet más respetada Sony: convertirse en la empresa más conocida y cambiar la imagen inferior de los productos japoneses en el mundo BearingPoint: crear valor real y duradero para los clientes, crear oportunidades de desarrollo para los empleados, crear valor a largo plazo para nuestros inversores y convertirnos en la empresa de integración de sistemas y consultoría empresarial más influyente y respetada del mundo AT&T: establecimiento de servicios telefónicos globales Red Huawei: enriquecer la comunicación y la vida de las personas Disney: convertirse en el Dell Computer, la súper empresa de entretenimiento del mundo: convertirse en la empresa de informática líder en el mundo basada en estándares abiertos en términos de participación de mercado, rentabilidad para los accionistas y satisfacción del cliente Eagle Teng Consulting: Lenovo, un grupo de expertos profesional global con calidad y profesionalismo: Lenovo en el futuro debería ser un Lenovo de alta tecnología, un Lenovo de servicios y un Lenovo internacional

1 Información general

El negocio principal de una empresa de construcción (en adelante, la "Compañía"). es la construcción, y su negocio de construcción se viene desarrollando desde hace más de diez años. Desde la creación de la empresa, después de años de arduo trabajo, tiene capacidades de producción integrales en construcción civil, suministro y drenaje de agua, calefacción, instalación eléctrica, carreteras, puentes y alcantarillas, instalaciones municipales, construcción de tuberías y plomería, ingeniería hidroeléctrica y otros. construcción de apoyo profesional y ha logrado la construcción de viviendas Ingeniería de construcción nivel de contratación general 2, construcción de ingeniería pública municipal nivel de contratación general 2, conservación de agua e ingeniería hidroeléctrica nivel de contratación general 2, decoración de edificios e ingeniería de decoración nivel de contratación profesional 2, puertas y ventanas de metal nivel de contratación profesional de ingeniería 2, nivel de contratación profesional de componentes prefabricados de concreto 3, nivel de contratación profesional de ingeniería de instalación de equipos de elevación tres y otras calificaciones de la industria de la construcción, pero el nivel de calificación aún es bajo, aunque aspiran incondicionalmente a proyectos de construcción nacionales grandes y medianos; la escala de la empresa y la eficiencia operativa también se expanden y mejoran constantemente, la cobertura del mercado y la participación de mercado son relativamente bajas, el negocio principal es la construcción de edificios y pasillos, el área de mercado se limita a algunas áreas de la provincia, y los puntos de beneficio están relativamente concentrados Con la exploración en profundidad del mercado objetivo local, el grado de competencia en el mercado se está intensificando, y en otras regiones, han surgido grandes espacios en blanco para el desarrollo del mercado. Para la industria de la construcción, la formación de competitividad central se refiere principalmente a su sistema de tecnología de construcción líder, patentada y eficiente (incluidos estándares, especificaciones y métodos de construcción) (incluido el nivel de equipo técnico avanzado y el nivel operativo) en el campo industrial y civil. construcción de edificios. ) y un equipo de talentos profesionales de alta calidad (incluidos diversos talentos técnicos y de gestión, la suma de la fuerza competitiva del mercado y las capacidades de control formadas por combinación).

Si analizamos el desarrollo de los últimos años, creemos que el buen desempeño de la empresa se debe principalmente al rápido desarrollo de la economía de China, especialmente la industria de la construcción, cuando la empresa ingresó al mercado local antes. presidente de la empresa Con su sensibilidad hacia el mercado y su espíritu pionero, se ha hecho un hueco en el mercado. Aunque la facturación actual sigue creciendo, se han hecho evidentes algunos problemas. Uno de los problemas importantes es la falta de un plan estratégico global que oriente el desarrollo de la empresa. No existe una comprensión interna sobre cómo desarrollarse en el futuro. Las unidades han intensificado los conflictos en la asignación de recursos y la coordinación empresarial, especialmente la falta de recursos humanos, lo que ha restringido en gran medida el desarrollo de la empresa. En la actualidad, los ingresos de la empresa provienen principalmente del negocio de construcción de edificios y pabellones, mientras que negocios como carreteras, puentes y alcantarillas, instalaciones municipales y proyectos de agua y electricidad aún se encuentran en etapa de exploración y desarrollo. Si el volumen de negocios de Lou Tang Guan disminuye, afectará directamente el desempeño general de la empresa. La empresa necesita formular un plan estratégico claro para guiar su desarrollo en los próximos cinco años.

II. Investigación y análisis

Con base en los antecedentes y análisis preliminares de la empresa, se han formado los siguientes juicios preliminares:

1. Principalmente gracias al buen entorno externo, su propio plan estratégico no está claro, la empresa carece de capacidades de gestión estratégica efectiva y carece de un análisis en profundidad y un pensamiento sistemático en términos de la trayectoria de crecimiento y la cartera de negocios. : La tasa de crecimiento del negocio principal de la empresa es mayor que la tasa de crecimiento de la industria total en la región, pero el alcance del mercado es limitado. La razón principal del crecimiento es el profundo desarrollo del negocio de construcción de edificios por parte de la empresa. región El negocio de construcción de la empresa ha sido sobresaliente durante mucho tiempo y no ha formado una buena estructura empresarial. Carece de pensamiento y planificación sistemáticos sobre los puntos de crecimiento empresarial de la empresa y los negocios clave cultivados en los próximos cinco años. -Análisis y discusión en profundidad sobre cuestiones de crecimiento corporativo. No ha llevado a cabo un análisis y discusión en profundidad sobre el desarrollo de nuevos negocios. Sin la capacidad de formar buenas ideas de desarrollo en términos de apoyo y asignación de recursos, la empresa básicamente no tiene capacidad. para formar la gestión estratégica.

2. La empresa se enfrenta actualmente a la elección de diversificarse. Los determinantes clave son si la industria de la construcción tiene suficiente espacio para el desarrollo en el futuro y si la empresa tiene los recursos y capacidades necesarios para entrar. otros campos. Si se considera que el espacio de desarrollo futuro del mercado interno es limitado, la empresa puede tener tres opciones de crecimiento en los próximos años: (1) Ceñirse a este campo, llevar a cabo una defensa estratégica y expandir la cadena de valor cuando el La industria está en recesión Integrarse y obtener crecimiento a través de fusiones y adquisiciones para obtener ventajas competitivas para el próximo ciclo económico.

(2) Ampliar activamente el mercado interno y lograr un crecimiento de la facturación a través del desarrollo del mercado interno.

(3) Escanee las industrias en las que puede ingresar y busque nuevos negocios fuera de la industria de la construcción.

Con base en el juicio formado, el trabajo principal se divide en dos etapas: la primera etapa realiza principalmente análisis externos de la industria y análisis del entorno interno, y la segunda etapa diseña principalmente planes estratégicos y establece sistemas de implementación estratégica.

(1) Análisis de la industria externa

1. Análisis del entorno macro

La industria de la construcción es un importante sector de producción de materiales de la economía nacional. El desarrollo de toda la economía nacional y la calidad de vida de las personas están estrechamente relacionados. China se encuentra en la etapa de transición de desarrollo de un país de bajos ingresos a un país de ingresos medios. La industria de la construcción está creciendo rápidamente y contribuye en gran medida al crecimiento de la economía nacional. Desde 1978, la escala del mercado de la construcción ha seguido expandiéndose. El valor de la producción de la industria de la construcción nacional ha aumentado más de 20 veces. La proporción del valor agregado de la industria de la construcción en el PIB ha aumentado del 3,8% al 7,0. %, convirtiéndose en una fuerza importante que impulsa el rápido crecimiento de la economía nacional.

En 2006, las empresas de la industria de la construcción nacional (refiriéndose a las empresas de construcción de contratación general y de contratación profesional con niveles de calificación, excluidas las empresas de subcontratación de mano de obra, lo mismo a continuación) completaron el valor de producción total de la industria de la construcción de 4.0975 millones yuanes, que fue de 4.097.500 millones de yuanes, el aumento anual fue de 642,3 mil millones de yuanes, un aumento del 18,6%; el valor de la producción completa fue de 2.605,1 mil millones de yuanes, un aumento de 218,5 mil millones de yuanes, un aumento del 9,2% respecto al año anterior; El valor de la industria de la construcción fue de 818.240 millones de yuanes, un aumento del 18,6% respecto al año anterior. En 2006, las empresas de construcción calificadas de contratación general y de contratación profesional en todo el país obtuvieron ganancias de 107,1 mil millones de yuanes, un aumento del 18,1% con respecto al año anterior; los impuestos pagados fueron de 140,4 mil millones de yuanes, un aumento del 21,0%. En 2006, la productividad laboral de las empresas de construcción nacionales calculada sobre la base del valor de producción total de la industria de la construcción fue de 130.015 yuanes por persona, un aumento del 10,8% con respecto al año anterior.

El crecimiento del PIB de China en el primer semestre de 2007 fue del 11,9% y se espera que la tasa de crecimiento para todo el año no sea inferior al 10%. Además, a juzgar por el desarrollo económico general del país, la "troika" que impulsa el crecimiento económico de China está en general en buena forma, lo que significa que la economía de China tiene un gran potencial para seguir creciendo rápidamente en los próximos años. Según la futura situación de inversión en activos fijos de China, la previsión para la demanda total futura de la industria de la construcción es la siguiente: para 2010, se espera que el valor de producción total (facturación) de la industria de la construcción supere los 9 billones de yuanes, con una tasa de crecimiento anual promedio. del 7%, y la industria de la construcción aumentará. El valor alcanzará más de 1,5 billones de yuanes, con un crecimiento anual promedio del 8%, lo que representa alrededor del 7% del PIB.

Bajo la premisa del desarrollo económico estable de mi país y el apoyo de las políticas industriales nacionales, la inversión gubernamental en la construcción de transporte, energía, administración municipal, electricidad, conservación de agua, comunicaciones y otras infraestructuras seguirá aumentando. . Especialmente con el crecimiento explosivo de la construcción de ferrocarriles y otras subdivisiones, la industria de la construcción ha marcado el comienzo de la mejor oportunidad de desarrollo.

Como resultado, los analistas de la industria han llegado a un consenso: la fuerte demanda de la industria proporciona un amplio espacio de desarrollo para la industria de la construcción y también inyecta un flujo constante de impulso al rápido crecimiento del desempeño de la industria de la construcción.

2. Análisis de la cadena de valor de la industria

Los precios de los materiales en la industria upstream han ido en aumento, lo que ha planteado requisitos más altos para el nivel de gestión operativa de la empresa y el ahorro de costos. comenzar desde un cierto nivel, en cierto sentido, significa generar ganancias; las unidades de construcción en los tramos inferiores de la cadena industrial tienen capacidades de negociación de precios cada vez más fuertes y sus requisitos para las marcas de construcción son cada vez mayores.

3. Análisis del patrón de competencia industrial

La escala anual de todo el mercado de la construcción ha alcanzado los 8 billones de yuanes y la participación de mercado de nuestra empresa es relativamente baja.

Basado en el análisis anterior, se extraen las siguientes conclusiones importantes:

●La tendencia de desarrollo del mercado de la construcción es prometedora.

●Las capacidades de gestión y control estratégico de las empresas constructoras son cada vez más importantes. Las excelentes capacidades de gestión y control estratégico son la piedra angular de la invencibilidad de una empresa.

●Mejorar el nivel de gestión de operaciones es la clave para desarrollar la competitividad central.

(2) Análisis del entorno interno

A través de entrevistas e investigaciones internas de la empresa, bajo la premisa de obtener información interna real, la estructura empresarial de la empresa, las capacidades de gestión y control estratégico, Se realizaron análisis y diagnósticos sobre el estado de operación de la cadena de valor y otros aspectos, y se analizaron y evaluaron las capacidades de recursos internos de la empresa:

1. De la estructura empresarial de la empresa, el principal beneficio proviene de la construcción. El negocio de construcción del Instituto Tangguan destaca en su actividad principal y su expansión a otros campos de la construcción acaba de comenzar.

2. Desde la perspectiva de las operaciones corporativas, la capacidad de gestión y control estratégico de la empresa para hacer frente con calma a la complejidad de múltiples negocios no ha seguido el ritmo del desarrollo de la escala empresarial. Las empresas nacionales y extranjeras exitosas muestran que las "capacidades de control y gestión estratégica" son la piedra angular del éxito de las empresas líderes. En las diferentes etapas del desarrollo del desempeño, el modelo de operación y gestión debe ser consistente con la trayectoria de desarrollo del desempeño de la empresa:

(1) En la etapa inicial, un solo negocio es el enfoque principal, y la operación y gestión se centran en las capacidades de gestión de proyectos dirigidas por la producción.

(2) En el período de crecimiento, un solo negocio es el enfoque principal y la gestión de operaciones se basa en capacidades de control y gestión empresarial dirigidas por las operaciones.

(3) En la etapa madura, está involucrada una diversificación relacionada y la gestión de operaciones está dominada por capacidades de control y gestión empresarial dirigidas estratégicamente.

(4) En el período de recesión, la diversificación (inversión), la operación y la gestión se basan principalmente en capacidades comerciales impulsadas por la inversión.

3. A juzgar por los resultados de la investigación de empresas líderes, existen cinco elementos básicos y dos palancas en las operaciones. Los cinco elementos básicos son: misión y visión, objetivos estratégicos, estructura organizacional, sistema de KPI y recompensas por desempeño. y sistema de castigos; las dos palancas son: palanca de control y palanca de incentivos. La palanca de control se logra a través del proceso de gestión de recursos humanos, el proceso de gestión financiera, el control de la cadena de valor y la operación. a través del sistema de valores empresariales para lograr.

Después de la investigación, se encontró que la empresa tiene una brecha clara con el estándar de excelencia en cinco elementos básicos y dos palancas. Los cinco elementos básicos de una excelente gestión estratégica y capacidades de control son los siguientes:

(1) La misión y la visión deben tener las siguientes características: muy clara, de alto nivel, inspiradora y consistente a largo plazo. El impacto es: ajustarse con metas atractivas, las metas desafiantes tienen su base teórica.

(2) Los objetivos estratégicos deben tener las siguientes características: muy desafiantes, centrados tanto en el largo como en el corto plazo, mensurables y constantemente revisados ​​hacia arriba. El impacto es: no habrá malentendidos y siempre nos desafiaremos al siguiente nivel.

(3) La estructura organizacional debe tener las siguientes características: estructura plana, muchas unidades que son responsables de sus propias ganancias y pérdidas (descomposición horizontal) y responsabilidad clara (autonomía). El impacto es que la conciencia de la responsabilidad está profundamente arraigada en la organización y los principales responsables de la toma de decisiones de la empresa pueden interactuar directamente con entre 50 y 100 unidades.

(4) El sistema KPI debe tener las siguientes características: lleno de lógica estratégica, equilibrio integral entre el largo y el corto plazo, el proceso y los resultados. Los resultados de impacto son: formar un cuadro de mando, reflejar rápidamente el estado de ejecución estratégica y promover una competencia sana y la cooperación mutua entre colegas.

(5) La gestión de recompensas y castigos por desempeño debe tener las siguientes características: clara, transparente, rápida e implementación de una evaluación interna (externa) del departamento. El grado de rigor varía de una empresa a otra. El impacto es: reducir el orgullo y la complacencia, fortalecer la competencia sana entre colegas y lograr el objetivo de encontrar a la persona adecuada para el lugar adecuado.

Al comparar nuestra empresa con empresas líderes, los principales problemas en los cinco elementos básicos son los siguientes:

(1) Falta de visión, planificación y descripción de la misión claras en términos de visión de la misión .

(2) No existe un objetivo estratégico o el objetivo no es desafiante y no se considera la unidad dialéctica de los objetivos de largo plazo.

(3) En términos de estructura organizativa, algunas funciones de la sede son relativamente débiles, no existe una distinción clara entre los métodos de gestión de las empresas subordinadas, las principales líneas de gestión, como los negocios y la geografía, no están claras. , las principales líneas de gestión no están claras y el control es débil.

(4) En términos de retroalimentación del desempeño, aunque se ha establecido un sistema preliminar de evaluación del desempeño, no existe un sistema de evaluación basado en la estrategia y existe un desajuste entre derechos, responsabilidades y beneficios, y nadie realmente puede determinar el éxito de las inversiones y operaciones Responsables.

(5) En términos de gestión de recompensas y castigos por desempeño, aunque se ha establecido un sistema de incentivos preliminar, todavía está lejos de ser razonable y no puede movilizar realmente el entusiasmo. falta de conceptos de desempeño y resultados operativos es difícil de medir y no existe un mecanismo efectivo de incentivos y recompensas y castigos.

De la comparación de ambas palancas, la empresa no tiene palancas destacadas en términos de control y motivación, las cuales se reflejan principalmente en los siguientes aspectos:

(1) En recursos humanos gestión En términos de proceso, la situación actual de los recursos humanos no es suficiente para respaldar el desarrollo futuro de la empresa. Faltan talentos en métodos de construcción, nuevos materiales e investigación de tecnología, y faltan talentos que comprendan tanto la operación como la operación. La eficiencia de utilización y la eficiencia de gestión del personal son bajas.

(2) En términos de gestión de procesos financieros, solo se puede llevar a cabo la contabilidad y se puede realizar una gestión y control presupuestario integral de forma incondicional.

(3) La cooperación entre varios departamentos de la empresa es insuficiente. Los departamentos de producción, marketing y finanzas no pueden formar un buen mecanismo de intercambio de información. No existe un método de construcción, tecnología ni investigación y desarrollo de tecnología. departamentos y no se ha formado ninguna conciencia de marketing.

(4) En cuanto al sistema de incentivos, aunque se ha establecido un sistema salarial preliminar, el grado salarial y la brecha de ingresos pueden no ser razonables y los incentivos no son lo suficientemente fuertes.

(5) En términos de desarrollo profesional, los gerentes de todos los niveles de la empresa son básicamente nombrados por sus superiores. Los mandos medios y superiores de la empresa son relativamente estables y tienen pocas oportunidades de ascenso.

(6) Desde la perspectiva de los valores, la empresa nunca ha tenido valores relativamente claros. La cultura corporativa es relativamente deficiente y no se puede explicar con claridad. Las ideas de todos no están unificadas y carecen del espíritu de innovación. y la conciencia de la tolerancia al riesgo.

Analizando el estado operativo actual de cada eslabón de la cadena de valor empresarial. Un análisis exhaustivo de la eficiencia operativa y una comparación con empresas líderes reveló que los principales problemas son los siguientes:

(1) vínculo de I+D, ningún vínculo de I+D.

(2) En el proceso de adquisiciones, el conocimiento del personal de adquisiciones está envejeciendo, faltan talentos competentes en los sistemas modernos de gestión de suministros, los métodos de adquisiciones están atrasados ​​y un sistema de gestión de la cadena de suministro para apoyar el desarrollo futuro no se ha formado y hay mucho espacio para el control de costos de nuevos productos. La capacidad para comprar nuevos materiales es débil;

(3) En el proceso de producción, la capacidad de control de calidad es sólida, la calidad de los gerentes debe mejorarse aún más, faltan nuevas ideas y tecnologías de gestión, la eficiencia de la gestión es baja, el material principal el control de costos es ineficaz y los procesos de producción y los métodos de construcción carecen de avances efectivos, falta de inversión para mejorar la capacidad de producción futura.

(4) El marketing carece de apoyo estratégico para el desarrollo futuro, no ha establecido un sistema de marketing completo, tiene una amplia gestión de marketing y clientes, carece de talentos de gestión de marketing con una visión abierta, promoción de marca insuficiente e información de mercado insuficiente. . sin obstáculos.

De la conclusión del estudio y análisis, la I+D es un eslabón desfavorecido en la cadena de valor interna de la empresa. El principal problema no es sólo la inversión, sino más importante, el posicionamiento claro y cómo gestionarla. Los precios continúan aumentando. El papel del eslabón de adquisición en la cadena de valor es cada vez más obvio. La competencia y las capacidades de gestión de la cadena de suministro desempeñarán un papel importante en la mejora de la calidad y las ganancias. Las sólidas capacidades de control de calidad son la ventaja competitiva. de las capacidades de producción y la mejora de los niveles de producción son Dificultades: No se ha formado un sistema de comercialización y la introducción del marketing integrado es el foco del desarrollo futuro. No se ha establecido una red de distribución. El establecimiento, la optimización y el crecimiento de los distribuidores. La clave para el desarrollo futuro en general, es necesario fortalecer la gestión de distribuidores, la gestión de inventarios y la prestación de servicios.

3. Diseño del plan estratégico

Según las características de la empresa, el marco principal de la planificación estratégica debe construirse en forma de “dirección estratégica + mapa estratégico”. La dirección es principalmente para aclarar la visión y la misión de la empresa. Determinar aún más la dirección de desarrollo y los objetivos estratégicos. El mapa estratégico utiliza un método visual para descomponer y describir el plan estratégico, y combina la ruta de desarrollo estratégico, la cartera de negocios, los indicadores de evaluación del desempeño y. Iniciativas estratégicas clave adoptadas por la empresa. Se describe gráficamente el sistema de garantía estratégica y se formulan mapas estratégicos para cada unidad de negocio que implementa planes estratégicos específicos con base en el mapa estratégico de la empresa.

A partir de la información recopilada, la empresa aún no ha formado una visión y misión claras, y los empleados de todos los niveles generalmente no comprenden la visión y la misión. Después de una investigación y un análisis exhaustivos, creemos que nuestra empresa debería eventualmente convertirse en una empresa líder en el campo de la construcción, crear mayor valor para los clientes, accionistas y empleados, y convertirse en una empresa respetada por la sociedad y la misma industria. La interpretación de la visión y la misión define el principal negocio de la empresa a futuro en el campo de la construcción. El último posicionamiento de la empresa es convertirse en una empresa de servicios que brinde soluciones integrales a los proyectos de construcción. La diferencia en este posicionamiento es que pasa de ser producción. -centrado en centrado en el cliente Como núcleo, satisfacer las necesidades de los clientes se convertirá en la fuerza impulsora principal para el desarrollo futuro de la empresa, abriendo así un canal ascendente para el desarrollo de la empresa en los próximos cinco años.

Los significados de misión, visión, estrategia, mapa estratégico, cuadro de mando integral y aseguramiento estratégico son los siguientes:

●Misión: ¿Por qué existimos?

●Visión: ¿Cuáles son nuestras expectativas para el futuro?

●Estrategia: ¿Cómo hacemos realidad el futuro?

●Mapa estratégico: ¿Cómo describimos la estrategia?

●Cuadro de Mando Integral: ¿Cómo medimos y gestionamos la estrategia?

●Garantía Estratégica: ¿Qué debemos hacer para que la estrategia se ejecute? Incluyendo el proceso de gestión de operaciones, el proceso de gestión de clientes, el proceso de gestión de la innovación, la preparación del capital organizacional, la preparación del capital humano y la preparación del capital cultural.

Para hacer realidad la visión de la empresa de convertirse en una empresa líder en la industria de la construcción, la empresa primero necesita obtener una posición competitiva líder en el país. Creemos que la propuesta estratégica para el desarrollo de la empresa en el país. Los próximos cinco años deben determinarse como: garantizar el liderazgo absoluto central en los negocios y el surgimiento de negocios estratégicos, formando un patrón de avance clave en el mercado interno.

Desde la perspectiva de los indicadores financieros, la facturación en los próximos cinco años debería alcanzar los 2 mil millones de yuanes, de los cuales la proporción del negocio principal: el negocio de construcción Loutangguanzhuo ha caído del actual 90% al 60%. y el negocio estratégico: los negocios estratégicos como carreteras, puentes y alcantarillas, instalaciones municipales y agua y electricidad representaron el 35%, y los negocios semilla como el diseño arquitectónico y la inversión representaron el 5%. De la combinación de negocios, cambiamos la situación. en el que el negocio de construcción del Instituto Loutangguan fue sobresaliente y, desde la perspectiva geográfica, cambiamos gradualmente nuestra excesiva dependencia de la situación del mercado, dirigiéndonos hacia los mercados provinciales y nacionales.

Cartera de negocio futura de la empresa

Ruta estratégica: seleccionar y gestionar simultáneamente carteras de negocio en tres niveles diferentes para impulsar el desarrollo sostenible de la empresa

Plan estratégico de la empresa Los contenidos principales son los siguientes:

En el futuro, la empresa formará un posicionamiento estratégico orientado al cliente para brindar soluciones integrales para la industria de la construcción y optará por gestionar tres niveles diferentes de cartera de negocios al mismo tiempo. , a través de los tres niveles de cartera de negocios El desarrollo promueve el desarrollo sostenible del emprendimiento.

Para lograr los objetivos estratégicos, las principales medidas estratégicas que se deben tomar en los próximos cinco años son:

(1) Introducir completamente operaciones lean y consolidar activamente la posición de liderazgo de Negocio de oficina de Lou Tang Guan.

(2) Incrementar los esfuerzos de marketing de los negocios estratégicos y expandir activamente los negocios estratégicos.

(3) Mejorar el servicio y los procesos de atención al cliente para promover el desarrollo de negocios de inversión en recursos.

(4) En áreas estratégicas de negocio, las fusiones y adquisiciones integran otros recursos.

Requisitos previos para la implementación de la estrategia de la empresa:

(1) Desde el punto de vista organizativo, se debe llevar a cabo la reforma del sistema de sucursales y se deben mejorar y fortalecer las funciones de la sede para transformar hacia una orientación estratégica.

(2) En términos de proceso, establecer y optimizar procesos de gestión como la planificación estratégica, la gestión del desempeño y la alta dirección de personal para mejorar la eficiencia y las capacidades de gestión y control.

(3) En materia de personal, implementar el plan de talento y acelerar la introducción y formación de talentos.

(4) Culturalmente, establecer valores fundamentales e introducir elementos culturales excelentes.

Después de planificar claramente la estrategia.

La estrategia de la empresa debe describirse claramente a través de un mapa estratégico e implementarse en las principales organizaciones procesables.

El sistema estratégico construido por el mapa estratégico tiene como objetivo mejorar el valor de la empresa, centrándose en cómo mejorar el valor para el cliente, cómo garantizar la realización del valor para el cliente en la gestión de procesos y el impacto estratégico en la estructura organizacional. capital humano y capital cultural Implementar cómo apoyar.

La mejora del valor de la empresa proviene de dos aspectos: uno es mejorar la estructura de costos y la utilización de recursos desde la perspectiva de las acciones; el otro es centrarse en las oportunidades de ingresos incrementales y en cómo aprovechar al máximo el valor para el cliente. Uno de los aspectos centrales para mejorar el desempeño financiero de una empresa es centrarse en las necesidades del cliente y mejorar el valor para el cliente. La empresa debe prestar atención al valor racional del precio, la calidad, la disponibilidad, la selección, las funciones y las características del servicio para los clientes. la perspectiva del cliente, así como el valor perceptivo de las asociaciones, marcas, etc. Influenciados por el impacto de la epidemia, se pueden establecer institutos de diseño arquitectónico en áreas económicamente desarrolladas para reclutar diseñadores destacados a nivel local y llevar a cabo diseños de alto nivel. El instituto de diseño opera de forma independiente, la empresa promoverá activamente relaciones de tipo asociación con los clientes del mercado objetivo de la empresa y utilizará su excelente diseño para satisfacer las necesidades de diseño de la unidad de construcción. Sólo la combinación de un diseño excelente y operaciones de construcción científicas y eficientes puede realmente satisfacer al cliente. valor. Para brindar a los clientes servicios valiosos, la empresa necesita reorganizar y optimizar los procesos en la gestión de operaciones, la gestión de clientes y la gestión de la innovación. Cómo clasificar y optimizar, aquí está el proceso de gestión de operaciones como ejemplo:

El proceso de gestión de operaciones en realidad incluye los procesos de valor agregado de cada cadena de valor de las operaciones empresariales, incluida la gestión de adquisiciones y proveedores, y la producción. Gestión, proceso de gestión del marketing y sus objetivos de desarrollo. Los principales problemas a resolver y el apoyo requerido desde todos los aspectos se muestran en la siguiente figura (omitida):

Desde la perspectiva del capital organizacional para apoyar el desarrollo de la empresa: mejorar una plataforma organizacional eficiente para ejecutar estrategias, los principales objetivos que deben alcanzarse Impulsa el desarrollo de múltiples negocios, promueve el surgimiento de negocios estratégicos, implementa la gestión interregional y aclara los límites de las responsabilidades departamentales y laborales. Según análisis e investigaciones, las principales medidas estratégicas son posicionar la sede como controlador estratégico, fortalecer la estrategia, las finanzas, los recursos humanos y otras funciones, establecer una sede activa, establecer un sistema de sucursales, utilizar unidades de negocios estratégicas como línea principal de gestión, y establecer y mejorar los procesos de gestión y control.

En términos de preparación del capital humano para apoyar el desarrollo de la empresa, es necesario establecer un mecanismo de talento clave que impulse la ejecución de la estrategia. El objetivo es formar un grupo de trabajo clave que impulse la estrategia. Principales iniciativas estratégicas, las principales son Establecer cuatro grupos de trabajo: sistema de sucursales, marketing de marca, fusiones/alianzas y producción ajustada. La principal forma de lograrlo es llevar a cabo algunos proyectos de desarrollo del capital humano, como considerar la creación de una. vicepresidente de marketing, director de marca, director de proyectos, especialista cultural e institución de investigación técnica, director de capacitación y otros puestos nuevos, realizar reclutamiento externo y competencia interna, seleccionar talentos calificados que coincidan con grupos estratégicos, considerar establecer un centro de capacitación, aumentar la capacitación intensidad y promover la formación de una organización que aprende.

Desde la formación del capital cultural corporativo, lo principal es internalizar la visión y asegurar la unidad de la estructura conceptual y la estructura del lenguaje con la estrategia. El principal objetivo a alcanzar es formar una estrategia impulsada estratégicamente. Estado cultural, visión estratégica e impulso al cliente, atmósfera innovadora, llena de responsabilidad, orientada al desempeño, rol de miembro del equipo y gestión sin fronteras. Para formar el estado cultural impulsado por la estrategia anterior, es necesario introducir proyectos de desarrollo de capital cultural. considerar la creación de puestos de especialistas culturales, establecer funciones de cultura corporativa y realizar la clasificación y gestión cultural de la empresa, proponer su propio esquema cultural, como capacitación, rituales y otras formas, para llevar a cabo la implementación cultural e impulsar la ejecución de la estrategia.

IV.Implementación del Plan

Para la empresa, las principales iniciativas estratégicas en la planificación estratégica, como la distribución en profundidad y las compras estratégicas, establecen un modelo de operación organizacional con las sucursales como Con base en el capital humano actual que tiene la empresa, es difícil implementarlo de manera efectiva. En tales circunstancias, sólo mediante la introducción vigorosa de talentos destacados y el fortalecimiento de la capacitación de los empleados podemos asegurar la implementación de medidas estratégicas. del sistema de sucursales traerá oportunidades para una fuerte integración de recursos, y las empresas generalmente están ubicadas en los centros económicos y culturales de varias regiones, donde se reúnen diversos recursos. A través del funcionamiento del sistema de sucursales, no solo pueden expandir el mercado local, sino también crear condiciones para mejorar el nivel de gestión de los recursos humanos.