Cómo mantener un hogar pequeño sin préstamos

Desde un método único, simple satisfacción, promoción aislada, precio rígido y servicio pasivo, hasta enfoque profesional, trabajo en equipo, atención cercana a la demanda, satisfacción integral, precio integral y servicio proactivo. Con una gestión intensiva y profesional como núcleo, realizaremos la transformación de una gestión descentralizada a una gestión relativamente centralizada a nivel de cliente, de marketing de productos a marketing integral de clientes, y de depender únicamente de agencias operativas de base a equipos y equipos de marketing profesionales y tridimensionales. Los centros de negocios.

En términos de desarrollo de clientes, debemos esforzarnos por lograr un salto adelante en la mejora simultánea de la calidad y la cantidad, asegurando que los activos de los clientes en todos los niveles, el número de clientes y las clasificaciones en el sistema sean consistentes con la dirección de mejora. a nivel de cliente. Por lo tanto, los clientes existentes deben centrarse en aprovechar el potencial, mejorar la cobertura del producto y aumentar el valor AUM de los clientes. Los clientes incrementales se dirigen a clientes efectivos de alto valor, especialmente clientes masivos, para mejorar la eficiencia del marketing. Por ejemplo, los clientes OEM deben ser seleccionados de manera integral, los objetivos deben ser claros, deben establecerse conexiones puerta a puerta y deben aumentarse los incentivos y las limitaciones para dirigirse a los clientes del mercado mayorista, los clientes comunitarios, los clientes urbanos, los propietarios privados y las pequeñas empresas; propietarios, etcétera. Fortalecer la gestión del grupo, formular planes de servicios diferenciados de acuerdo con el concepto de "finanzas comunitarias" e implementar un marketing de precisión.

Si bien damos importancia al desarrollo de los negocios tradicionales, también debemos prestar más atención a la promoción y aplicación de nuevos productos y nuevos negocios. Las empresas tradicionales necesitan lograr un salto en economías de escala. Los préstamos personales pueden mejorar las capacidades de servicio diferenciadas y las tasas de interés de los préstamos al satisfacer las necesidades de préstamos diferenciadas de los clientes, los seguros de vida de las agencias, los fondos y los productos de gestión patrimonial destacan la cobertura eficaz del cliente, exploran los puntos de venta y aumentan el atractivo de las tarjetas de crédito; comercialización de productos clave como tarjetas premium, tarjetas de visita y tarjetas blancas como diamantes, aumentar la promoción de productos lucrativos como tarjetas para automóviles y aumentar la participación de mercado de comerciantes de alto rendimiento como restaurantes, hoteles y grandes almacenes. Los nuevos negocios y servicios deberían convertirse en nuevos puntos de crecimiento de ingresos. Promover activamente los negocios de compensación y captar clientes del mercado; el piloto de préstamos personales promueve los canales de préstamos personales en Internet y la plataforma de comercio electrónico "e-house", denominada "Compra y venta de casas, vaya al negocio de pagos a plazos con tarjetas de crédito", centrándose especialmente en los pagos a plazos de automóviles; se esfuerza por lograr una cooperación y cobertura integrales para las marcas y distribuidores de automóviles dentro de su jurisdicción. La banca electrónica sigue de cerca la economía de Internet, ingresa rápidamente al mercado de compras grupales en línea y construye una marca de banca móvil.

En términos de productos y servicios, se deben realizar esfuerzos para lograr un salto de recursos de clientes en el ciclo CCB. Debemos comprender y practicar profundamente la filosofía empresarial "centrada en el cliente", establecer un mecanismo de respuesta rápida en torno a las necesidades financieras cambiantes de los clientes y satisfacer continuamente las necesidades de los clientes. En particular, con el flujo de fondos de los clientes como núcleo, coordinamos las ventas de depósitos y productos de gestión patrimonial, utilizamos los depósitos para promover la gestión patrimonial y utilizamos la gestión patrimonial para consolidar depósitos, aprovechar el valor del cliente, mejorar la satisfacción del cliente y promover la desarrollo coordinado de depósitos y negocios de gestión patrimonial utilizar la innovación de productos como un medio para crear activamente una plataforma de suministro de innovación de productos que integre innovación independiente, investigación y desarrollo y adquisiciones de terceros de departamentos de productos en la industria, integre canales de venta de productos y agilice la proceso de oferta y comercialización, y lograr la doble satisfacción de los clientes de oferta y de demanda.

En segundo lugar, en la evaluación del desempeño, es necesario pasar de centrarse en el sistema de pago por uso a prestar igual atención al sistema de pago por uso y a la evaluación del salario laboral basada en la evaluación del trabajo.

De un sistema puramente lucrativo a un sistema de gestión del desempeño basado en la evaluación del puesto. Establecer y mejorar lo antes posible un sistema de valoración y evaluación basado en el puesto. A través de una serie de métodos de evaluación del desempeño, como clasificación de puestos, evaluación del valor del puesto, clasificación y calificación de puestos, fijación del nivel salarial y determinación de la estructura salarial, determinamos las responsabilidades laborales de diferentes líneas y puestos, establecemos las tareas laborales básicas y los objetivos laborales de revisar el plan de evaluación, determinar razonablemente el salario objetivo para cada puesto y establecer la relación proporcional entre el salario básico, el salario laboral, los incentivos de compra y el salario por tarea para cada puesto.

En términos de recursos, utilizamos sabiamente los recursos financieros limitados, coordinamos razonablemente la asignación de recursos de cada línea, damos seguimiento al mercado e implementamos incentivos para áreas, períodos de tiempo, productos y puntos de negocio clave. Tome la concentración profesional como una medida importante en la asignación de recursos humanos, equipe una banca privada sólida, puntos de venta de transformación C-ROSS y otro personal de gestión patrimonial y servicio al cliente, y establezca equipos profesionales para apoyo al marketing de negocios personales, construcción de puntos de venta, pago de tarjetas de crédito y marketing "e-road", establecer y mejorar el mecanismo de gestión dinámica de los líderes de los puntos de venta y establecer un equipo de gerentes expertos que comprendan los negocios, sean buenos en la gestión y sean innovadores. Al mismo tiempo, de acuerdo con los requisitos de la transformación del modelo de negocio personal, se brindan incentivos a los puntos de venta estrella, a los gerentes de cuentas estrella y a los gerentes de lobby estrella, se fortalece la gestión de carrera de los empleados, se cuida el trabajo y la vida de los empleados de base y se cuida el trabajo y la vida de los empleados de base; Los esfuerzos se centran en promover el desarrollo.

En tercer lugar, en términos de construcción de canales, hay un cambio de canales principalmente de ventanilla a un énfasis igual en los canales de ventanilla, banca electrónica y canales de autoservicio.

La banca electrónica es un sistema completo, pero su atributo más básico son los canales, que son la expansión y extensión de los servicios de la red física en el tiempo y el espacio. La banca electrónica y las sucursales físicas son canales importantes para que nuestro banco desarrolle negocios y amplíe sus clientes. Acelerar el desarrollo de la banca electrónica y los canales de autoservicio es la necesidad de mejorar la competitividad central. En la actualidad, es más práctico para Shandong Bank: primero, la economía del condado en la provincia de Shandong está relativamente desarrollada y el proceso de urbanización se está acelerando. Sin embargo, la cobertura de la red del CCB en los condados y ciudades económicamente desarrollados es relativamente insuficiente y necesita mejorarla. cobertura de la red de marketing mediante el desarrollo de canales electrónicos de autoservicio; en segundo lugar, el sistema de volumen de transacciones de ventanilla del banco está a la vanguardia. Los bancos de base han informado de fuertes problemas de contrapresión. La presión operativa de los cajeros ha afectado la energía de ventas y la calidad del servicio a los clientes. El volumen de transacciones del canal de banca electrónica de la sucursal de Shenzhen es 3,5 veces mayor que el del canal de ventanilla, lo que demuestra que la banca electrónica se ha convertido en el principal canal para que los bancos comerciales desarrollen sus negocios y en el principal campo de batalla de la competencia. Por lo tanto, se debe acelerar el desvío y la transferencia del negocio de ventanilla a canales electrónicos de autoservicio mediante la identificación de clientes, la optimización de procesos, la innovación de productos, concesiones de precios e incentivos de marketing. La sucursal de Nanhuan en Zhengzhou, Henan y la sucursal de Xianxian en Hebei brindaron al banco una valiosa experiencia para acelerar el desarrollo del negocio de banca electrónica. La máxima prioridad es pasar de utilizar principalmente canales de ventanilla a utilizar canales de ventanilla, banca electrónica y autoservicio para desarrollar negocios.

Si bien hacemos un buen trabajo en la desviación de clientes, debemos confiar en los canales contrarios y trabajar duro para atender a los clientes de alto nivel. Los establecimientos comerciales son el canal más eficaz para que los bancos proporcionen servicios diferenciados. La comunicación cara a cara ayuda a aumentar la fidelidad de los clientes individuales. Se deben utilizar plenamente los sistemas OCRM y ACRM, se deben considerar la riqueza y el crecimiento esperado de los clientes, se deben aclarar las responsabilidades de los administradores de redes, administradores de cuentas y consultores comerciales personales para mantener a los clientes VIP y se deben fortalecer la segmentación de clientes y los servicios diferenciados.

En cuarto lugar, en el servicio al cliente, debemos pasar de centrarnos en la satisfacción del cliente a prestar igual atención a la satisfacción del cliente y a la satisfacción de los empleados.

“Los clientes son Dios”, “Los clientes son el pan de cada día”. Los clientes son los proveedores de los productos comerciales de CCB y la fuente de ganancias. La satisfacción del cliente determina en gran medida la competitividad en el mercado y la creatividad en valor de CCB. Por supuesto, la satisfacción del cliente es importante. Pero "los bancos excelentes provienen de servicios excelentes y los servicios excelentes provienen de empleados excelentes". Se recomienda explorar cómo mejorar la satisfacción de los empleados desde la perspectiva de la "jerarquía de necesidades". Según la teoría de la jerarquía de las necesidades, las necesidades humanas se dividen en necesidades de supervivencia, necesidades de capacidad, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de respeto y necesidades de autorrealización, lo que hasta cierto punto refleja la misma ley del comportamiento humano y las actividades psicológicas. Para mejorar la satisfacción de los empleados, debemos preocuparnos por el crecimiento y desarrollo de los empleados, brindar oportunidades a los empleados que quieren ser, pueden y tener éxito para mostrar sus talentos, dejar que los talentos sobresalientes que entienden los negocios, sean buenos en la gestión, tengan ideas, y son diligentes en el desarrollo se destacan, y les permiten tener entusiasmo por el desarrollo, se genera entusiasmo por el desarrollo y entusiasmo por el desarrollo, y se hacen esfuerzos para lograr la armonía entre la empresa y sus empleados.

5. En términos de modelo de gestión, debemos centrarnos en movilizar el entusiasmo de los bancos de base y movilizar el entusiasmo de los bancos de línea y de base.

Sobre la base de adherirnos a la gestión jerárquica y aprovechar plenamente el importante papel de los bancos de base como red básica de servicios de marketing al cliente, absorberemos las ventajas de la gestión de línea y mejoraremos aún más la experiencia profesional e intensiva. y sistema de gestión matricial, y movilizar plenamente y dar pleno juego a Dos positividad.

Por un lado, es necesario fortalecer aún más la coordinación y la vinculación interna, seguir el principio de concentración profesional, reunir la experiencia profesional de talentos de alta calidad, aprovechar al máximo las ventajas de la gestión centralizada, operar directamente productos especiales o negocios específicos y brindar servicios profesionales a los clientes. Compartir la presión de desarrollo empresarial de los bancos de base con una división científica y razonable de responsabilidades, procesos comerciales y mecanismos de evaluación, y evitar deformar las operaciones comerciales causadas por el debilitamiento de la gestión básica bajo una presión excesiva del desarrollo. Cuando las condiciones están maduras, el centro profesional puede ser evaluado como un centro de ganancias y se le puede otorgar la autoridad de gestión correspondiente; cuando las condiciones no están maduras, se debe evaluar su volumen de negocios, eficiencia, calidad y costo, y se debe otorgar la autoridad funcional necesaria; dado a ello. Al mismo tiempo, se fortalecerá aún más el papel funcional de las sucursales municipales como entidad operativa general de los negocios personales.

Por otro lado, como proveedores directos de servicios al cliente, los administradores de cuentas y el personal de mostrador de los bancos de base pueden obtener directa y convenientemente diversa información de gestión de clientes y de mercado en contacto con los clientes, y pueden captar información de marketing. en cualquier momento. Por lo tanto, el marketing proactivo por parte de los bancos de base sigue siendo indispensable.

Es necesario continuar movilizándose y aprovechar al máximo el entusiasmo del marketing de base para servir a los clientes, fortalecer en lugar de debilitar los tentáculos del marketing de base para servir a los clientes, adherirse al enfoque de "dos piernas" y aprovechar al máximo sus respectivas ventajas. , mejorar la velocidad de respuesta del mercado y el nivel de servicio, y desarrollar conjuntamente el mercado.

6. En términos de diseño institucional, es necesario pasar de centrarse en las ciudades centrales a las ciudades centrales, con igual énfasis en la economía y la urbanización de los condados y las ciudades.

La estrategia de promoción del área clave es una de las estrategias importantes para el desarrollo general de CCB. El desarrollo pionero de áreas clave como las capitales de provincia, los bancos en las ciudades centrales y las sucursales en condados fuertes tiene una importancia estratégica general y debe promoverse e intensificarse continuamente. Al mismo tiempo, la tarea de acelerar el desarrollo de bancos en ciudades no centrales y sucursales en condados no fuertes no es fácil. En la actualidad, la promoción y la construcción de urbanizaciones se han convertido en estrategias nacionales, y el avance de este proceso contiene enormes recursos financieros y oportunidades comerciales. Los bancos de base deben ajustar los despliegues estratégicos con el desarrollo de políticas nacionales, ajustar oportunamente las estrategias de desarrollo regional y las estrategias de diseño de canales, racionalizar el diseño y la planificación científica y mantenerse al día con el ritmo del desarrollo económico nacional, la urbanización y la construcción de urbanizaciones. Los datos muestran que la urbanización será un nuevo punto de crecimiento económico para regiones económicas como el delta del río Yangtze, el delta del río Perla y el delta del río Amarillo en los próximos 20 años o incluso más. Quien ocupe este mercado tomará la iniciativa en la competencia futura. La sucursal de Zhejiang del China Construction Bank tomó la iniciativa en el establecimiento de un nuevo departamento de servicios financieros rurales en el sistema nacional de bancos de construcción, y el Shanghai Pudong Development Bank estableció un banco comunal en el condado de Zouping, que son ejemplos poderosos.

Integrar la urbanización con la construcción de ciudades de segundo y tercer nivel y el trazado racional de corredores de urbanización, planificar con antelación y aprovechar las oportunidades. En los últimos años, el Banco de Construcción de China tenía muchas sucursales en condados y ciudades subdesarrollados, pero ahora la situación ha cambiado. Algunos condados y ciudades fuertes tienen poblaciones densas, economías activas y abundante flujo de efectivo, y se puede considerar su reingreso. Para la construcción y distribución de canales en estas áreas, se deben considerar plenamente los hábitos de comportamiento de los grupos de consumidores modernos. No es necesario simplemente construir algunas sucursales físicas. Se pueden establecer bancos de autoservicio y guiar a los clientes para que utilicen nuevos métodos y canales de servicio, como la banca en línea y la banca móvil, para desarrollar negocios.

El desarrollo del cumplimiento es el requisito previo y la base para construir un banco de elección para los clientes de alto nivel. Por lo tanto, el cumplimiento debe ocupar un lugar más destacado para garantizar que el desarrollo empresarial se base en un estricto control interno y una gestión estandarizada. Adherirse al principio de "primero el control interno" y hacer que el control interno se aplique a todos los procesos operativos del negocio bancario, abarcando todos los departamentos y puestos, cubriendo los puntos de riesgo en todos los eslabones y formando un "cumplir con las reglas en todo momento, cumplir con las reglas en todo, y respetar las reglas en todas partes" "Buenos hábitos profesionales. Con la premisa de garantizar operaciones seguras y conformes, nos esforzamos por convertirnos en el banco preferido de los clientes de alto nivel.