Los brillantes logros de Ratan Tata

La reestructuración de Tata Steel es una de las batallas importantes. Como empresa principal de todo el grupo, Tata Steel fue fundada por el fundador del grupo, Gamesh Jeet Tata. Esta fue la primera empresa india de la historia en producir acero. En 1993, Ratan Tata asumió la dirección de Tata Steel después de dos años como presidente del grupo. En su primera reunión de personal, le dijeron a Ratan Tata que la empresa esperaba perder 26 millones de dólares ese año debido al aumento de los costos de envío. Antes de la reforma económica de 1991, el aumento de los fletes habría llevado al gobierno a aumentar los precios del acero, pero ahora la industria del acero se ha liberalizado. En respuesta, Ratan Tata ordenó a la empresa implementar un plan de reducción de costos del 8% para evitar pérdidas, lo que conmocionó a la dirección de Tata Steel y todos los ejecutivos creyeron que se trataba de una tarea imposible. Antes de esto, los costos operativos de la empresa aumentaban cada año.

Ratan Tata contrató a seis empresas consultoras para ayudar a la empresa a implementar su plan de reducción de costos. Arturo. La consultora Little señaló primero una serie de deficiencias de Tata Steel: equipos deficientes, flujo de proceso deficiente, demasiados empleados redundantes, marketing deficiente... McKinsey fue más allá y recomendó directamente a Tata vender su negocio de acero. Ratan rechazó el consejo de McKinsey, pero llevó la evaluación de McKinsey sobre la empresa a la dirección de Tata Steel para hacerles conscientes de la gravedad del problema. "Fue realmente útil", recordó.

A través de una "terapia de choque", Ratan Tata finalmente lo logró. 1993 Tata Steel aumentó la producción sin aumentar los costos y evitó pérdidas. Posteriormente, Ratan invirtió 2.300 millones de dólares para mejorar el equipo de Tata Steel y despidió a 38.000 personas, una medida sin precedentes en la India, porque las leyes laborales indias hacen que los despidos sean extremadamente difíciles. El estilo de reestructuración de Ratan Tata ha dado lugar a comparaciones con Jack Welch, pero él mismo cree que nunca ha sido tan despiadado como Welch. "El estilo de Welch era hacia arriba o hacia abajo, ser uno de nosotros o salir. Pero eso no se puede hacer en la India. Nuestra cultura es muy diferente y sólo invitará a la oposición de todos y se convertirá en el mayor fracaso desde 1993 hasta". En 2004, la productividad de Tata Steel se disparó de 78 toneladas por persona a 264 toneladas por persona. En 2004, su beneficio después de impuestos alcanzó los 380 millones de dólares, lo que la convierte en la empresa más rentable del Grupo Tata.

La terapia de choque de Tata Steel se convirtió en la norma para todo el grupo en los días siguientes. Ratan Tata anunció que las empresas del grupo deben convertirse en las tres primeras en sus industrias o serán vendidas. "A menudo me critican por ser demasiado duro con mi empresa", afirmó. "Para dar lo mejor de ti, la autodisciplina no tiene nada de malo".

Después de tomarse un respiro, Tata también inició adquisiciones transfronterizas.

La mayor adquisición se produjo en abril de 2007, cuando Tata Steel adquirió Anglo-Dutch Steel Company por 654.380,2 millones de dólares, convirtiéndose en la quinta empresa siderúrgica más grande del mundo.

“Salir de la India es imprescindible”, dijo Ratan, sentado en la sede del Grupo Tata en Colaba, el frondoso distrito histórico de Mumbai. “Solíamos ser demasiado dependientes de una sola economía, así que decidí ampliar nuestros horizontes. ."

En 2003, Ratan pidió al Grupo Tata "pensar y actuar con audacia". Esta estrategia se basa en el reconocimiento de que el mundo está convergiendo rápidamente y que esta nueva conectividad tendrá un profundo impacto en la mayoría de las industrias y empresas.

Debido a esto, todas las grandes empresas del Grupo Tata están reexaminando su estrategia corporativa y cuestionando cada paso de la cadena de valor: ¿Podemos obtener insumos de otros mercados? ¿Es mejor contratar talentos en el extranjero? ¿Diseñar y proyectar proyectos en otras regiones? ¿Dónde está el mejor lugar de origen? ¿A qué mercados extranjeros se puede ingresar y cómo ingresar? ¿Qué posibles fusiones y adquisiciones pueden acelerar el proceso de integración del suministro de materias primas, la marca, la tecnología, la gestión y el acceso al mercado? Hoy en día, el ámbito de negocio del Grupo Tata, que cuenta con 98 filiales, incluye no sólo TI, acero y automóviles, sino también energía, telecomunicaciones, hoteles, té, relojes, joyería e ingeniería. El logotipo de Tata se puede ver en casi todas partes de la India, y una serie de adquisiciones internacionales han hecho famoso al Grupo Tata en el extranjero. Indian Car Man "Necesitaba un desafío. Vi un enorme potencial de crecimiento en el negocio del automóvil", dijo Ratan Tata. En el viaje de Ratan Tata hacia el futuro, el desarrollo del negocio del automóvil es un punto de inflexión para que Tata Group reanude su expansión.

En 1995, cuando el Grupo Tata decidió entrar en el negocio de los turismos, la gente pensó que esta expansión empresarial estilo juego arrastraría a la baja el rendimiento de su filial Telco (Tata Motors). Telco fue fundada en 1945 y su principal negocio en ese momento era la fabricación de grandes camiones y repuestos para maquinaria. Es la mayor empresa automovilística integrada de la India y, con diferencia, el mayor fabricante de vehículos comerciales del país. Desafortunadamente, las predicciones iniciales del mundo exterior se confirmaron. En 1998, se lanzó su primer automóvil local, el Indica, para el mercado automovilístico indio en rápido crecimiento. Debido a problemas de calidad, sus ventas en el mercado fueron menos de la mitad de las expectativas del Grupo Tata.

En el año fiscal 1998-1999, las empresas de telecomunicaciones sufrieron enormes pérdidas.

Pero Ratan insistió obstinadamente en continuar expandiendo el negocio del automóvil, porque el negocio del automóvil es una parte muy importante de su diseño para el futuro Tata Group. Así como sus antepasados ​​fueron pioneros que ayudaron a industrializar la India, Ratan también espera elevar la industria manufacturera de la India a niveles de clase mundial. Los clientes no están satisfechos con la suspensión, el aire acondicionado y el servicio postventa del Indica, el primer turismo de Tata Motors. Pero cuando los ejecutivos de Tata Motors preguntaron a los empleados sobre los motivos de los problemas de calidad, la respuesta fue: "No hicimos nada malo". Tata Motors puso inmediatamente en el mercado a 500 ingenieros y les pidió que pasaran tres meses comunicándose cara a cara con los consumidores. La empresa también invita a los clientes a visitar la fábrica y compartir sus experiencias con los técnicos. Fue a partir de un pleno contacto con los clientes que Tata Motors empezó a tener la capacidad de afrontar y corregir los problemas del vehículo. El nuevo sedán Indica 2001 se convirtió instantáneamente en un éxito de ventas cuando se lanzó al mercado. Pero en aquel momento la empresa de telecomunicaciones sufrió enormes pérdidas debido a la crisis del negocio del transporte por carretera. El Grupo Tata respondió a la pérdida eliminando 40 puestos de trabajo y limitando sus proveedores a 600. Esto es difícil de hacer en la India con leyes laborales estrictas.

Después de tres años de lucha, los coches de tamaño medio Indica e Indigo han comenzado a superar por completo los primeros problemas de calidad. En 2008, estos dos modelos representaban aproximadamente el 25% del mercado de automóviles pequeños y medianos de la India. Siguiendo la tendencia de internacionalización del Grupo Tata, Tata Motors también espera ganar un lugar para sus turismos en el extranjero. Una vez cooperamos con el MG Rover británico, pero la situación no era buena en ese momento. Las dos partes acordaron que MG Rover vendería 654,38 millones de vehículos producidos por Tata en cinco años. Sin embargo, los problemas de calidad de Tata Motors y la falta de servicio posventa hicieron que la cooperación entre las dos partes fuera insostenible y sólo pudieron "romper con dignidad". La reorganizada Tata Motors segmentará y examinará diferentes mercados automotrices extranjeros en función del tamaño, las oportunidades de crecimiento y los tipos de productos.

Luego, del plan original de exportar productos a más de 70 países, nos centraremos en el mercado del automóvil en 15 a 20 países principales. Ratan recordó que cuando decidió entrar en el mercado de los turismos en 1995, la forma más segura era formar una empresa conjunta con una empresa automovilística extranjera. Maruti, hoy el mayor fabricante de automóviles de la India, comenzó como una empresa conjunta entre el gobierno y Suzuki Motor Corporation. Actualmente, Suzuki todavía posee una participación en Maruti 54. Inicialmente, Toyota y Volkswagen también discutieron asuntos de empresas conjuntas con Ratan. A principios de 2006, Tata Motors y Fiat firmaron un acuerdo para vender sus automóviles en el mercado indio. A principios de 2007, las dos partes firmaron un memorando de entendimiento para establecer una empresa conjunta cerca de Pune, India, convirtiendo a Tata Motors y al grupo italiano en un socio estratégico global. Sin embargo, la empresa conjunta es sólo un peón en el gran proyecto automovilístico del Grupo Tata. Ratan espera establecer la propia marca Tata Motors a través de sus propios esfuerzos y adquisiciones necesarias. Tata Motors se ha convertido en el quinto fabricante mundial de camiones medianos y pesados, con una cuota de mercado de 665.438 unidades en la India. Los autobuses Tata han alcanzado la segunda mayor cuota de mercado en la India. Tata Motors también espera conseguir una presencia más amplia en el mercado de automóviles civiles. Ésta también puede ser una de las armas mágicas para el éxito final de la estrategia automovilística de Tata Group.