Mapa estratégico de Shining Star Group

(1) La visión de Shining Star Group:

1. Un operador integral urbano de primer nivel en el país. Convertirse en un pionero innovador en la construcción y operaciones urbanas en China; convertirse en una ciudad con influencia nacional que utiliza la cultura, el deporte, el turismo, la salud, el comercio, el ocio, etc. como portadores y combina capital industrial y capital financiero para mejorar integralmente el valor de áreas urbanas operador integral;

2. Construir una base centenaria. En el proceso de construcción y operación urbana, ingresamos a industrias potenciales con desarrollo estable a largo plazo, formando un patrón en el que las industrias temáticas de operación urbana, bienes raíces e industrias de apoyo van de la mano con otras industrias potenciales, sentando una base sólida. para la fundación centenaria de Shining Star Group.

(2) Objetivos estratégicos a cinco años de Shining Star Group:

Continuar haciéndolo bien y fortalecerse, y esforzarse por hacer de Shining Star Group una de las 20 principales empresas inmobiliarias de China en 2010, con un valor de producción anual de su principal negocio inmobiliario superior a los 10 mil millones de yuanes. Para 2012, el beneficio neto anual de las industrias de apoyo relacionadas con el sector inmobiliario superará los 100 millones de yuanes;

Para lograr los objetivos anteriores, se pueden tomar tres pasos:

La primer paso: período de preparación estratégica (2008)

Se logró un valor total de producción inmobiliaria de 6 mil millones de yuanes, incluidos 2 mil millones de yuanes de Kunming y 4 mil millones de yuanes de Tianjin; una base sólida y en general son estables con un ligero superávit en la segunda mitad del año, comenzaremos a explorar la entrada en bienes raíces Otras industrias además Construir una plataforma de financiación a largo plazo cotizada, fortalecer las capacidades de financiación multicanal; y realizar ampliación de terrenos;

Segundo paso: Período de transición estratégica (2009-2010)

Alcanzar un valor de producción anual de 10 mil millones en la principal industria inmobiliaria, buscar activamente otras industrias distintas a la inmobiliaria, y lograr el punto de equilibrio utilizar la cotización como plataforma para fortalecer las operaciones de capital y lograr un patrón en el que las operaciones industriales y las operaciones de capital vayan de la mano y un círculo virtuoso de recursos de capital y recursos de tierra fortalezca las "ventajas de recursos" y las "ventajas de marca"; gestión para construir la competitividad central.

El tercer paso: período de desarrollo estratégico (2010-2012)

Lograr un valor de producción total del grupo de 20 mil millones de yuanes, una ganancia total de 100 millones de yuanes de bienes raíces. industrias diversificadas relacionadas y otras industrias distintas a las de bienes raíces forman un círculo virtuoso en el que el negocio financiero y el negocio industrial del grupo van de la mano con las operaciones en cadena y la expansión nacional;

(3) Dirección estratégica empresarial:

A través de más de diez años de arduo trabajo y liderazgo, Shining Star Group ha logrado el primer lugar en el desarrollo del grupo a través de una operación exitosa. de la Nueva Ciudad Deportiva de Asia este es solo el primer paso en el viaje de nacionalización de Shining Star Group; la implementación sin problemas del proyecto de Tianjin realizará el segundo salto de Shining Star Group y se convertirá en una empresa nacional de primera clase. Para completar el segundo salto, la dirección estratégica comercial de Shining Star Group será la siguiente: "Una base, tres combinaciones y tres extensiones", a saber:

"Una base": basada en el sector inmobiliario industria;

"Tres combinaciones": la combinación de operaciones industriales, operaciones de capital y operaciones de marca;

"Tres extensiones": realizar la extensión espacial regional con Tianjin como centro y frente. el mercado nacional; basado en bienes raíces, extensión de línea de productos para segmentos de mercado y extensión de industria para desarrollo diversificado. Un viaje de mil millas comienza con un solo paso. 2008 es el primer año del plan estratégico quinquenal del Grupo y también es el año más crítico. La implementación y la calidad de diversas tareas en este año afectarán directamente los objetivos y el progreso de las dos próximas etapas. Para lograr efectivamente los objetivos comerciales anteriores, debemos fortalecer las capacidades centrales de Shining Star Group y resolver los problemas de desarrollo equilibrado y gestión rezagada durante el rápido desarrollo del grupo.

La planificación estratégica de Shining Star Group se centrará en la construcción de las siguientes capacidades básicas:

Primero, capacidades de operación industrial: consolidar las capacidades de operación y gestión de bienes raíces, mejorar las capacidades operativas. de industrias relacionadas con bienes raíces, y mejorar las capacidades de integración industrial y establecer inicialmente capacidades de incubación de industrias.

El segundo es la adquisición de recursos y las capacidades de operación de capital: inicialmente estableciendo capacidades de gestión de reservas de tierras y capacidades de financiamiento multicanal combinadas con la cotización, inicialmente formando capacidades de expansión centrales en operaciones de capital, fusiones, adquisiciones y reorganizaciones.

El tercero son las capacidades de gestión básicas y las capacidades de gestión mejoradas: mejorar rápidamente las capacidades de gestión básicas, incluida la gestión estratégica, la gestión financiera, el control organizacional, la gestión de recursos humanos, etc. Establecer preliminarmente capacidades de gestión de calidad, marca y relaciones con los clientes, consolidar capacidades de gestión de la cultura corporativa e inicialmente poseer capacidades de gestión centrales para Shining Star Group. Objetivo estratégico 1: utilizar Kunming como base, seguir funcionando bien y fortalecerse, y completar el valor de producción inmobiliaria dirigido por Kunming de 6 mil millones de yuanes.

Entre ellos, Star City tiene 2 mil millones y Changfeng Company tiene 4 mil millones.

Con Kunming como base y Tianjin como principal campo de batalla, no hay duda de cuál es más importante, sino la relación entre ambos que se potencia mutuamente. El éxito inicial del proyecto de Tianjin se basa en el éxito de Kunming. El uso de Kunming como base permitirá proporcionar a Tianjin un modelo de gestión y un equipo central maduros y de alta calidad al profundizar la gestión, fortalecer y mejorar las capacidades centrales.

1. Fortalecer las capacidades de gestión de marketing.

Complete las tareas de ventas de los proyectos Star City y Changfeng, comprenda el ritmo y el precio de ventas y maximice los beneficios de la empresa mientras garantiza el flujo de caja. Al mismo tiempo, fortaleceremos aún más nuestras capacidades de marketing, estableceremos un sistema de gestión de relaciones con los clientes, cultivaremos la lealtad de los clientes, mejoraremos las capacidades de creación de marca y brindaremos apoyo y preparación para el proyecto de Tianjin.

2. Mejorar las capacidades de gestión de proyectos de ingeniería.

Para completar con éxito las tareas de desarrollo de proyectos actuales en Tianjin y Kunming, los departamentos relevantes deben fortalecer sus capacidades de gestión de múltiples proyectos, implementar un sistema de responsabilidad del director de proyectos y mejorar la gestión de calidad, la gestión de licitaciones, etc. , para garantizar la puntualidad, la calidad y la finalización exitosa de las tareas de construcción dentro del costo presupuestado y brindó apoyo y preparación para el proyecto de Tianjin.

3. Consolidar y fortalecer las capacidades de I+D e innovación de productos.

Xingyao tiene cierta experiencia en investigación, desarrollo e innovación de productos. Debe resumirse cuidadosamente, continuar innovando, aprovechar al máximo las ventajas de planificación y desarrollo de las comunidades complejas a gran escala de Xingyao y fortalecer la investigación. y el desarrollo de productos ecológicos, respetuosos con el medio ambiente y que ahorran energía, desde la planificación hasta la I+D de productos, han formado un mecanismo sistemático y completo, líder en la industria.

4. Con Kunming como nuestra base, continuaremos haciendo que el mercado de Kunming sea mejor, más grande y más fuerte.

Objetivo estratégico 2: utilizar Tianjin como principal campo de batalla, llevar a cabo desarrollos externos, completar un valor de producción inmobiliaria de 4 mil millones y hacer preparativos para el desarrollo de nuevos proyectos.

Tianjin es la tercera zona especial después de Shenzhen y Shanghai desde la reforma y apertura de China, con obvias ventajas políticas y de ubicación. En el futuro, Tianjin se convertirá en la ciudad con mayor potencial de desarrollo y valor de inversión en China, al igual que las actuales Shenzhen y Shanghai Pudong. Tener nuestra sede en Tianjin ocupa las alturas dominantes de la estrategia de expansión nacional de Shining Star. No solo nos permite convertirnos en una empresa inmobiliaria nacional reconocida en un corto período de tiempo, sino que también proporciona una "ventaja geográfica" para la selección e incubación. de nuevas industrias en el futuro. Debemos fortalecer la mejora de nuestras capacidades de gestión multirregional y de múltiples proyectos en diferentes lugares y utilizar Tianjin para irradiar e influir en todo el país. Las prioridades de trabajo de Tianjin Company en 2008 son:

1. Establecer un mecanismo de intercambio de recursos con Kunming, combinarlo con la incubación de industrias de apoyo relacionadas, mejorar el mecanismo de gestión y explorar la eficacia de las operaciones externas del grupo. gestión del sitio.

2. Completar los objetivos de ventas de Tianjin, los objetivos de construcción del proyecto y los objetivos de diseño de I+D según lo previsto para garantizar que las tareas de ventas se completen a tiempo.

3. Aprovechar el marketing del proyecto Tianjin como una oportunidad para construir una marca nacional de Xingyao.

4. Después de completar la primera fase de ventas del proyecto, iniciar una nueva ronda de reservas del proyecto y ampliar nueva financiación.

Objetivo estratégico 3: construir industrias relacionadas con bienes raíces, formar una cadena industrial de bienes raíces comerciales y residenciales, viviendas comerciales, deportes, hoteles, administración de propiedades, educación, atención médica y ocio, y hacer preparativos de gestión, preparativos de marca y preparación de talentos.

1. Propiedad

Ahorra energía, reduce el consumo y aumenta los ingresos. La gestión de la propiedad no es un asunto menor, es necesario comenzar con cada detalle, fortalecer la gestión interna, tomar como base la mejora de la satisfacción del propietario y utilizar "Star City" como base para consolidar rápidamente la gestión básica de la propiedad; una estructura organizacional y un sistema de servicios orientados a la satisfacción del cliente, que exploren los servicios de valor agregado de la propiedad como un "mecanismo de preintervención" y un "mecanismo de precálculo de los costos de administración de la propiedad"; poderoso método operativo para dar forma a las marcas inmobiliarias, e incluso una parte importante de la configuración de la marca operativa de la ciudad. 2008 es un año crucial para que las empresas inmobiliarias fortalezcan la gestión interna, mejoren la calidad del servicio, controlen diversos costos y construyan marcas inmobiliarias.

2. Centro deportivo

Confiando en "Star City", crear una cadena industrial deportiva completa, formar recursos culturales deportivos, aprovechar la complementariedad y asignación de recursos ventajosos; Las oportunidades de los Juegos Olímpicos mejoran el valor de marca del grupo. Con base en las instalaciones de hardware existentes del centro deportivo, establecer un sistema industrial, determinar el modelo de ganancias, llevar a cabo el posicionamiento de mercado correspondiente, la planificación de marketing y la construcción de canales, y formar una planificación sistemática y pasos comerciales planificados.

3. Hoteles

Adherirse a la idea de gestión de integrar recursos, contratar reconocidas empresas hoteleras para la gestión según los diferentes posicionamientos del hotel y potenciar el valor de proyectos inmobiliarios complejos a través de perfecto El mecanismo de cooperación de gestión hotelera se centra en la calidad del servicio hotelero, el control de costos y establece una buena reputación en la industria, mejorando así el conocimiento de la marca del grupo.

4. Operaciones comerciales

Adhiriendo a su papel como parte importante de la cadena de valor de las operaciones urbanas, comerciantes y desarrolladores forman una asociación estratégica a largo plazo, "utilizando la inversión como medio". "La gestión es el núcleo y el mantenimiento y la operación comercial a largo plazo es el objetivo", formando un círculo virtuoso y un patrón de beneficio mutuo para poseer los recursos principales de los comerciantes y lograr "beneficios de los comerciantes, satisfacción del consumidor y desarrollo de los desarrolladores".

5. Industria de la educación

Como medida de apoyo comunitario para el desarrollo inmobiliario, la industria de la educación también es una parte importante de la cadena de valor y la marca inmobiliaria. -Industria agregada entre las industrias de apoyo. Sigue un camino de desarrollo estable desde el sistema de servicios básicos hasta el sistema de servicios mejorado y la socialización a gran escala.

6. Industria médica

Con los servicios médicos básicos y de salud como núcleo, con el desarrollo y creación de hospitales característicos como posicionamiento, y con la construcción de segundo nivel A. hospitales de nivel como estándar, se convertirá en una nueva Asia El hospital central de Sports City Community se ha convertido en un hospital comunitario modelo en la provincia de Yunnan. Al mismo tiempo, exploramos activamente nuevos modelos de negocio en la industria médica y logramos un rápido desarrollo.

Objetivo estratégico cuatro: explorar activamente oportunidades de inversión en otras industrias distintas a las relacionadas con bienes raíces, formar un equipo y un equipo dedicados y comenzar a explorar oportunidades de inversión en otras industrias en 2009.

En los próximos años, el sector inmobiliario seguirá siendo la industria pilar de Shining Star Group. Los criterios de selección para nuevas industrias son: demanda de mercado sostenida a largo plazo y perspectivas prometedoras. Quinto objetivo estratégico: fortalecer los contactos con diversas instituciones financieras, establecer buenas relaciones de cooperación y ampliar los canales de financiación a corto plazo distintos de los bancos.

Objetivo estratégico 6: basándose en el estado financiero de la empresa y las condiciones básicas para cotizar en bolsa, esforzarse por alcanzar el objetivo de cotización antes de fin de año.

Objetivo estratégico 7: tomando BIKE como punto de partida, explorar activamente métodos de cooperación a largo plazo con grandes empresas y pequeñas y medianas empresas.

Objetivo Estratégico 8 - Ampliar nuevos proyectos con Kunming como base y Tianjin como centro. Meta estratégica 9: Establecer un sistema de gestión básico con la estrategia como núcleo.

1. Establecer un sistema de gestión estratégica con características de Xingyao para lograr un mecanismo de gestión integrado de planificación y ejecución estratégica que esté orientado a la estrategia y combine planes de negocios anuales, presupuestos integrales y gestión del desempeño.

2. El Departamento de Recursos Humanos toma la iniciativa y coopera estrechamente con los departamentos funcionales relevantes para celebrar periódicamente reuniones trimestrales de análisis de la actividad empresarial y reuniones periódicas de informes de trabajo de mitad de período con los altos directivos de empresas secundarias para mejorar la gestión estratégica. monitorizar el proceso.

Objetivo Estratégico 10---Mejorar la presupuestación financiera y las capacidades de gestión y control.

El centro financiero establece o mejora diversos sistemas de gestión de acuerdo con los requisitos de las empresas que cotizan en bolsa y estandariza diversas tareas de gestión financiera: continúa promoviendo la gestión presupuestaria y mejorando el trabajo contable, fortaleciendo la planificación fiscal y fortaleciendo la organización de planes de capital; .

Objetivo estratégico 11: Establecer un sistema de gestión de recursos humanos basado en objetivos estratégicos, implementar una estrategia de talento que combine la absorción de talento a corto plazo y la formación de talento a largo plazo, y preparar talentos para el desarrollo estratégico del grupo.

Objetivo estratégico 12: Ajustar el modelo de gestión organizacional, fortalecer la conciencia y la capacidad de gestión independiente de los altos directivos de las empresas secundarias, pilotear el control de objetivos estratégicos y el control presupuestario, y realizar el seguimiento de los procesos.

1. Fortalecer las capacidades básicas y de gestión de la sede.

2. Dependiendo de las necesidades reales de la empresa secundaria, elija control financiero, control estratégico, control operativo o una combinación de los tres modelos de control para establecer un sistema de control grupal adecuado para las necesidades de desarrollo de Shining Star. Grupo.

3. Ajustar las funciones de gestión y reposicionamiento de los departamentos funcionales departamentales, el departamento de auditoría fortalece la auditoría de las funciones financieras y de actividades importantes, y el departamento de compras establece un sistema de compras estratégico.

4. Fortalecer la coordinación del equipo entre los departamentos funcionales del grupo, entre los departamentos funcionales y las empresas secundarias, y entre las empresas secundarias.

En mayo y 2008, el Centro de Estrategia implementó la gestión y el control estratégico de empresas secundarias.

Los objetivos estratégicos fueron impulsados ​​por la estandarización y la construcción de informatización.

1 A partir de febrero de 2008, el departamento administrativo de la empresa del grupo tomó la iniciativa y los departamentos pertinentes del grupo designaron personal especial para establecer un comité de estandarización para resumir rápidamente la experiencia y las deficiencias comerciales y de gestión. y realizar transformación sistemática de procesos En 2008 Estandarizado antes de julio.

2. Aumentar la intensidad de la construcción de informatización, cooperar con la construcción de sistemas de procesos y completar el establecimiento de tres sistemas de información principales: sistema de automatización de oficinas, sistema de plataforma empresarial de información y sistema de soporte de decisiones. Objetivo estratégico 14: Llevar a cabo la construcción de marca y aprovechar el proyecto de Tianjin como una oportunidad para construir una marca nacional.

Lograr los siguientes objetivos de marca a través de la construcción de marca:

1. Partiendo del valor central de la marca, enderezar la relación entre la marca del grupo, la marca del proyecto y la del grupo. marcas de la industria;

2. De marca de proyecto a marca de grupo;

3. De marca regional a marca nacional.

Objetivo estratégico 15 - Mantener los excelentes genes culturales de Xingyao y construir una cultura característica de Xingyao

Debemos heredar y amplificar la excelente cultura de Xingyao, tales como: toma de decisiones eficiente , innovación y emprendimiento, orientación al cliente, integridad y cultura de ganar-ganar. Al mismo tiempo, para adaptarse a la implementación de la estrategia nacional de Shining Star Group, Shining Star Group debe construir una cultura característica y realizar cambios en los métodos de gestión, tales como: transición de una gestión altamente centralizada a una gestión centralizada y descentralizada; transición de una gestión orientada a resultados a una gestión orientada a procesos que concede la misma importancia a los resultados; transición de destacar la gestión del desempeño individual a establecer una gestión del desempeño que destaque a las personas en función del trabajo en equipo y la colaboración, etc. En 2008, el año de la gestión y el control estratégico, la ejecución es la clave.

(1) Comprender profundamente el informe de planificación estratégica y mejorar el efecto de implementación basándose en la comprensión.

El informe de planificación estratégica cubre varios sistemas comerciales y sistemas funcionales. Existe una fuerte correlación entre cada sistema, que se puede decir que afecta a todo el cuerpo. Por lo tanto, cada sistema de negocio y sistema funcional del grupo debe tener un conocimiento profundo de los objetivos estratégicos generales del grupo y sus respectivos objetivos estratégicos, mejorando así la efectividad de la ejecución y completando los objetivos establecidos en estricta conformidad con el despliegue estratégico general y el tiempo del grupo. requisitos. Para ello es necesario realizar dos aspectos de trabajo:

Por un lado, el centro de gestión estratégica debe incrementar la publicidad y el adoctrinamiento del informe de planificación estratégica, para que todos los medios y bases El gerente del grupo conoce claramente la visión, misión, dirección estratégica y pasos estratégicos del grupo;

Por otro lado, los centros y filiales del grupo deben ejercer su iniciativa y formular sus propios informes de planificación estratégica de desarrollo basados ​​en la la estrategia general del grupo, y Promocionarla e implementarla entre los empleados y convertirla en acción.

(2) Establecer un sistema y mecanismo integrado completo para la planificación y ejecución estratégica, y persistir en él.

En primer lugar, el Departamento de Planificación Estratégica, el Centro Financiero, el Departamento de Recursos Humanos y el Departamento de Gestión de Operaciones deben trabajar juntos para clasificar cuidadosamente el plan de negocios anual de 2008, la gestión presupuestaria integral y el sistema de indicadores clave de desempeño con respecto a las metas estratégicas de 2008, para lograr verdaderamente la integración de la planificación y ejecución estratégicas, y en 2009, la evaluación debe realizarse estrictamente de acuerdo con los estándares de desempeño determinados por los objetivos estratégicos.

En segundo lugar, cada filial también debe establecer un sistema integrado de planificación estratégica y ejecución de estrategias, combinado con la implementación del sistema de gestión del desempeño.

En tercer lugar, es necesario realizar un seguimiento y analizar la implementación de objetivos estratégicos Incluso corrigiendo desviaciones para asegurar la integración de la planificación estratégica y la ejecución de la estrategia. El objetivo principal es formar un sistema de reuniones de investigación estratégica: un sistema de reuniones de investigación estratégica anual, un sistema de informes de trabajo semestrales de mitad de período y un sistema de reuniones regulares de análisis de negocios trimestrales, y persistir en esto durante mucho tiempo.

(3) Establecer un mecanismo dinámico de ajuste de la planificación estratégica

La estrategia no es estática. La mejor estrategia es aquella que puede responder rápidamente a los cambios en el entorno externo y interno.

En primer lugar, el departamento de planificación estratégica debe seguir de cerca los cambios en los entornos interno y externo del grupo, recopilar y analizar información interna y externa como tarea diaria y proporcionar una base objetiva para los ajustes de la planificación estratégica.

En segundo lugar, el plan estratégico debería ajustarse anualmente. Empezamos bien el año 2009 y esperamos mantenerlo.

Mirando hacia el pasado, estamos llenos de orgullo por nuestro éxito

2008 es otro año lleno de esperanza y belleza. Creo que este año, cuando se establezca e implemente la estructura estratégica de la empresa, será el año de más rápido crecimiento para Shining Star Group. A través de la optimización del talento y la reforma de la gestión, confiando en una excelente cultura corporativa e implementando una estrategia de desarrollo nacional diversificada, Shining Star Group seguramente marcará el comienzo de un mañana más brillante. ¡Trabajemos juntos para crear mayor gloria!