Después de leer, describe claramente y logra tus objetivos.

"Target" no sólo analiza los detalles de las operaciones y la gestión, sino que también cuenta los altibajos de la crisis emocional entre Roger y su esposa Julie, y cómo Roger se lleva armoniosamente, se comunica eficazmente con sus colegas y jefes y subordinados, Solidaridad y cooperación. Godrat no sólo nos enseñó una lección de gestión de operaciones, sino que también nos enseñó una lección de relaciones interpersonales.

En este artículo, bajo la dirección del profesor Zhong Na, Roger se dio cuenta paso a paso de que el objetivo final de una empresa es ganar dinero. Este paso realmente abrió la puerta a problemas de operación comercial, porque solo así. Estableciendo este objetivo podemos lograr el éxito. Averiguar qué áreas están fuera del objetivo y pensar en cómo mejorar. Después de pensarlo mucho, Rogge finalmente utilizó tres indicadores: producción efectiva, inventario y gastos operativos para evaluar si estaba ganando dinero. Una fábrica equilibrada debe lograr un equilibrio completo entre la capacidad de producción de diversos recursos y la demanda del mercado. Sólo en este momento la producción efectiva puede ser la más alta. El inventario, según la ley, se ve afectado por la eficiencia de la producción y el ciclo de producción, por lo que una estimación precisa del inventario puede evitar gastos de inventario innecesarios o escaseces. El tamaño de los gastos operativos afecta el tamaño de los costos, lo que afecta directamente el tamaño de las ganancias.

Las aventuras de Roger y su hijo en la naturaleza lo beneficiaron mucho. A través de los hijos de un equipo, Rogge puede conectar la situación de la línea de producción de su empresa con la realización de tareas establecidas, dándose cuenta de las dos características comunes de la industria manufacturera que dijo Zhong Na: dependencia y volatilidad estadística. El llamado evento dependiente significa que un evento o una serie de eventos deben esperar a que ocurra otro momento antes de que pueda ocurrir, es decir, debe depender de la ocurrencia del evento anterior antes de que ocurra el siguiente en secuencia. Las fluctuaciones interestelares son aquellos eventos que no podemos predecir con precisión, por lo que no podemos contarlos. Por ejemplo, no hay forma de estimar con precisión cuántos huevos necesita un chef cada día. Su capacidad de comprensión es admirable.

Encontró que el gordito más lento de la cola determina directamente la velocidad general del equipo, y propuso el concepto de cuello de botella: cualquier recurso, siempre que su capacidad sea igual o menor que su demanda, es un cuello de botella. En una línea de producción, los cuellos de botella determinan la capacidad efectiva de la fábrica. Los cuellos de botella se pueden utilizar para controlar el flujo de tráfico a través del sistema hacia el mercado. La iluminación de los juegos de partidos le hizo darse cuenta de que una línea de producción no produce más, mejor, sino que equilibra el flujo, es decir, mantener la salida y la entrada sincronizadas es perfecto.

Rogge, que regresó a la línea de producción, comenzó a analizar la posibilidad de cuellos de botella y a proponer soluciones específicas.

En primer lugar, el cuello de botella ha restringido la velocidad de toda la línea de producción, por lo que la línea de producción no debe perder tiempo en el cuello de botella.

Hay varias situaciones en las que se desperdicia tiempo en el cuello de botella:

1 Durante el almuerzo, los trabajadores se toman un descanso para que el cuello de botella desaparezca.

Solución: Mantener el equipo en funcionamiento y permitir que los trabajadores tomen descansos mientras el equipo está en funcionamiento.

2. Deje que el cuello de botella se encargue de las partes malas.

Solución: Antes del proceso de cuello de botella, hacer un buen trabajo en el control de calidad para minimizar la incidencia de productos defectuosos.

3. Deje que el cuello de botella se encargue de las piezas que no se necesitan temporalmente.

Solución: Producir primero las piezas más urgentes y luego las menos urgentes.

No importa lo que hagas, siempre existirán cuellos de botella, entonces, ¿cómo reducir la carga de los cuellos de botella al mínimo posible? Rocco resumió dos métodos para resolver el cuello de botella:

1. ¿Existen otros equipos que no sean cuellos de botella y que puedan manejar piezas? Si es así, se puede aliviar la carga de algunos dispositivos con cuello de botella.

2. Se puede subcontratar a otras empresas con equipos con cuello de botella para reducir la carga sobre los equipos con cuello de botella.

Todas las soluciones anteriores pueden aumentar el rendimiento y reducir los gastos operativos.

A través del análisis del problema del cuello de botella, Rogge y sus colegas resumieron además varios puntos de tiempo por los que debe pasar una línea de producción:

La primera parte es el tiempo de preparación del proceso, es decir , el recurso El tiempo de espera de las piezas cuando se realizan diversos preparativos para procesar las piezas.

La segunda parte es el tiempo de procesamiento, que se utiliza para convertir las piezas en algo más valioso.

La tercera parte es el tiempo de cola, que es el tiempo que una parte espera en la cola mientras el recurso está ocupado procesando otras partes.

La cuarta parte es el tiempo de espera, que es el tiempo que las piezas pasan esperando, no para obtener recursos, sino para que otras piezas se ensamblen en un producto terminado.

La suma de estas cuatro partes de tiempo es el plazo de producción de un producto.

Para las piezas que pasan por el cuello de botella, la cola ocupa más de la mitad del tiempo, porque las piezas se pondrán en cola delante del cuello de botella, esperando a que se procese el cuello de botella (la forma más fácil de encontrar Averiguar dónde está el cuello de botella es mirar qué enlace (el inventario de productos semiacabados es el más grande). Para las piezas que solo pasan por el cuello de botella, la espera ocupa la mayor parte del tiempo porque tienen que esperar frente al departamento de ensamblaje para esperar las piezas del cuello de botella. En otras palabras, en cualquier caso, el cuello de botella controla cuánto tiempo pasa la pieza en fábrica. Una hora de producción perdida en un cuello de botella equivale a una hora perdida en toda la fábrica. Se puede decir que los cuellos de botella controlan el inventario y el rendimiento.

Entonces, además de los dos métodos anteriores para mejorar los cuellos de botella, ¿qué otros métodos pueden mejorar una serie de problemas causados ​​por los cuellos de botella? La solución es: reducir a la mitad los lotes de procesamiento que no presentan cuellos de botella. Esto tiene dos ventajas:

1. Reducir la presión del flujo de caja. Si reducimos el tamaño del lote a la mitad, entonces solo la mitad de nuestro inventario estará en la línea de producción esperando ser procesado en cualquier momento. Entonces, para mantener la fábrica en funcionamiento, solo necesitamos invertir la mitad del dinero en el trabajo en progreso para ser procesado. Si podemos negociar con los proveedores, podemos reducir todo el inventario a la mitad. Una vez que el inventario se reduce a la mitad, la cantidad de efectivo atrapado en la fábrica en cualquier momento se reducirá considerablemente, aliviando así la presión sobre el flujo de efectivo.

2. Se acelera el ciclo de operación y la empresa es más competitiva. Si reducimos los lotes a la mitad, el tiempo que se tarda en procesar cada lote se reducirá a la mitad, es decir, el tiempo dedicado a hacer cola y esperar se reducirá a la mitad. Después de todas estas reducciones de tiempo, reduciremos nuestro tiempo en la fábrica. Cuando se reduce el tiempo en la fábrica, se acorta el ciclo general de producción del producto. Y como el tiempo de espera para que las piezas se acumulen allí se reduce, las piezas fluyen más rápido. A medida que se acelera el procesamiento de pedidos, también lo hace el tiempo que tardan los clientes en recibir sus productos. A medida que los ciclos de producción se acortan, respondemos mejor al mercado. Si respondemos más rápido a los cambios del mercado, tendremos una ventaja en el mercado. Nuestra entrega más rápida atraerá a más clientes.

En general, cuanto mayor sea la eficiencia de la línea de producción, mejor. No podemos perseguir ciegamente una alta eficiencia, porque no importa cuán alta sea, estará restringida por cuellos de botella y esperará allí. Uno de los criterios que resumió Rogge es: No debemos intentar maximizar todos los recursos del sistema. Un sistema que persigue intereses locales definitivamente no es un buen sistema.

Al final de la novela, Rogge y sus colegas resumieron un proceso muy práctico para mejorar los factores limitantes:

Paso uno: descubrir los factores limitantes del sistema, es decir , cuello de botella.

No es difícil determinar que la caldera de tratamiento térmico y el NCX-10 son los cuellos de botella de la planta.

Paso 2: Decida cómo explotar el potencial de las restricciones.

Por ejemplo, no se debe dejar descansar las máquinas durante la hora del almuerzo, no se debe permitir que los cuellos de botella se ocupen de piezas defectuosas, etc.

Paso 3: Todo lo demás está en línea con las decisiones anteriores.

Asegúrese de que todo pueda coincidir con el ritmo de las restricciones. Por ejemplo, la falta de restricciones reducirá la eficiencia y el inventario.

Paso 4: Relaja las restricciones.

Recuperar las máquinas antiguas y restaurar las antiguas líneas de producción que no son muy "eficientes"...

Paso 5: ¡Atención! Si el cuarto paso rompe las restricciones originales, entonces regrese al primer paso y no permita que la inercia desencadene las restricciones del sistema.

El éxito de la empresa en la novela es inseparable de la inspiración socrática de Zona, así como del liderazgo eficaz de Cairo y el trabajo en equipo de sus compañeros. La línea de producción es un proyecto de sistema enorme y es imposible que Roger complete este proyecto solo, y mucho menos mejore su desempeño.

Fue precisamente gracias a la programación del gerente de producción Donavan, la contabilidad del contador Liu Wu, el control de inventario de Stacey y la simulación por computadora de Leif que Rocco pudo utilizar el método de restricción TOC para lograr el milagro de la resurrección en una fábrica al borde de la quiebra.

El Dr. Godrat no solo transmitió el concepto de pensamiento de las limitaciones de TOC, sino que también nos dijo que como gerentes de negocios, no solo debemos saber qué es necesario cambiar, sino también trabajar duro para pensar en cómo cambiar. él. Al mismo tiempo, debemos ser buenos manejando las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo, equilibrando la relación entre superiores y subordinados y equilibrando la relación entre carrera y familia. A menudo comparo la vida con una pelota. Nos paramos sobre ella y nos ajustamos constantemente para encontrar el equilibrio. Una vez que pierdas el equilibrio, la gente se caerá y caerá con fuerza, pero si dominas las habilidades, serás tan fácil como un acróbata en la vida.