¿Puede aparecer en una misma empresa al mismo tiempo la gestión jerárquica y la gestión plana?

1. La evolución de la estructura organizacional

Imagina que eres un trabajador integral. Usted está en el mercado y es el único responsable de la compra de cuentas y la entrega del trabajo.

Después de trabajar un tiempo, tengo algunos ahorros y ahora quiero traer a mis familiares y amigos para poder realizar algunos trabajos importantes. Dejas que tu esposa se encargue del dinero y tú sales y te ocupas del trabajo. Su cuñado es responsable de comprar materiales y entregarlos, y Zhang San y Li Si, del mismo pueblo, son responsables de mover ladrillos. Comenzó a aparecer una división del trabajo tan tosca.

Después de trabajar durante un tiempo, el mercado está en auge y usted ha acumulado mucha riqueza, por lo que estableció una empresa de decoración local y su escala continuó expandiéndose. Ahora mi esposa es la directora financiera y he contratado a dos hermanas para que sean contadoras. Mi cuñado contrató a cinco personas para comprar suministros; Zhang San se convirtió en el gerente de ingeniería y recibió a 10 personas. También invitó al hermano Zhi a ir al mercado para recibir negocios...

Ahora su organización; La estructura es más obvia y se ha convertido en lo siguiente.

Debido a que no hay demasiada gente en este momento, no hay forma de informar nada al gerente. El gerente simplemente puede resolverlo.

A medida que la empresa sigue creciendo, un gerente ya no puede gestionar a tantas personas debajo, por lo que se profundiza la jerarquía. Cada departamento tiene directores, gerentes y líderes de equipo...

Empieza a sentirse cómodo. Todos solo necesitan cuidar de los soldados de abajo. Debido a que todos están divididos según el tipo de puesto, a esto se le llama estructura funcional.

Sin embargo, por otro lado, también se produjeron problemas en el trabajo real y la eficiencia del trabajo real comenzó a disminuir. Algunas personas de abajo tienen miedo de tomar decisiones sobre temas especiales y quieren subir a la cima para tomar decisiones, por lo que las personas de abajo que hacen cosas prácticas comienzan a sentirse muy infelices. Además, a veces quienes se dedican a la ingeniería quieren comprar algunos buenos materiales y encontrar algunas personas, pero sus tarjetas financieras están atascadas y no quieren pagar, a veces los compradores solo compran productos con una menor participación de mercado, lo que hace que la escala del proyecto sea mayor; .. Este proyecto no terminó tan rápido como antes. Varios departamentos empezaron a discutir constantemente entre sí. La tecnología dudaba de que el mercado aceptara todo, y el mercado dudaba de que la tecnología no pudiera manejar nada...

Hoy en día, cada vez hay más proyectos, y cada uno de ellos. El proyecto tiene un director de proyecto responsable, asignado por proyecto, y se forma una estructura basada en proyectos. En ese momento, comenzó a surgir una situación. A veces había demasiados proyectos para mantener a la gente ocupada; a veces había pocos proyectos y la gente estaba inactiva en la oficina peleando con los propietarios. Empiezas a pensar en algunas formas: cuando llegue un nuevo proyecto, contratar subcontratación, contratar trabajadores temporales y disolver el proyecto cuando se complete el trabajo. El coste se ha reducido considerablemente. Usted se siente halagado, pero los empleados están temblando y algunos incluso empiezan a ralentizar deliberadamente el progreso del proyecto. Y como algunos empleados nuevos no están particularmente familiarizados con su propia experiencia, tienen que pedir consejo a empleados veteranos de otros proyectos cuando tienen problemas. Caíste en una nueva ronda de grandes ganancias...

Un día, recibiste un gran proyecto del gobierno y tus ganancias cayeron drásticamente. Entonces sales y asignas a las mejores personas de cada departamento para priorizar el proyecto. Tan pronto como le doy mi opinión, se coordina inmediatamente con los gerentes e ingenieros correspondientes para manejarla. Una vez resuelto el proyecto, todos los empleados regresan a sus respectivos departamentos y usted se siente feliz. y comenzó a popularizar este método.

Todos los empleados suelen permanecer en varios departamentos para aprender tecnología y son responsables de las actividades diarias, pero se dividen en proyectos cuando es necesario. Y se le llama eufemísticamente arquitectura matricial.

Las anteriores son casi todas las formas de desarrollo de la estructura corporativa. En términos generales, cuando haya más personas, gradualmente se formará una estructura organizativa más clara. La tendencia parece ser hacia estructuras matriciales.

En segundo lugar, sobre la gestión de pisos

Hablemos de la gestión de pisos. Mucha gente odia la jerarquía piramidal y siente que la gestión plana es mejor, más rápida y más cómoda.

¿Es realmente buena la gestión del piso?

Veamos primero cómo se forman los niveles de la pirámide. En la estructura organizacional funcional podemos observar dos condiciones para la formación de jerarquías: 1. Hay una gran cantidad de personas; 2. Es difícil para una persona administrar cosas que contactan a demasiadas personas (generalmente, una persona no puede administrar directamente más de 15 subordinados).

No parece haber nada malo con la estructura en sí. Después de todo, desde la perspectiva del proceso de desarrollo y evolución organizacional, es precisamente porque hay demasiadas personas o cosas en un cierto nivel que los niveles superiores no pueden administrar de manera eficiente, por lo que este nivel debe dividirse en algunos niveles intermedios para la gestión. . En otras palabras, si hay más subordinados, naturalmente se formará una estructura jerárquica similar a una pirámide.

De esto podemos sacar una conclusión: una gran empresa con un gran número de personas no puede tener una estructura plana, sino que sólo puede tener una gestión plana. Lo que pasa es que en la mayoría de los casos la gestión depende de la estructura organizativa.

Lo que odiamos no es la estructura piramidal en sí, sino los problemas de gestión que probablemente creará una jerarquía piramidal.

El foco de la gestión debe estar en cómo lidiar con las cosas, no en cómo gestionar a las personas.

Cada empresa desarrollará un proceso para manejar los problemas. Para preguntas estándar, podemos manejarlas de acuerdo con el proceso y luego resumir e informar los resultados. Para problemas especiales que están más allá de nuestra capacidad de procesamiento o alcance de toma de decisiones, no sabemos cómo tratarlos, por lo que solo podemos informarlos al líder para que los ayude y tome decisiones. Generalmente, los líderes analizarán y juzgarán más a fondo en función de la información que tienen. Si no tiene el poder de tomar decisiones, continuará brindando retroalimentación, de modo que quien toma las decisiones informará nivel por nivel. Después de que el tomador de decisiones tome la decisión, dará retroalimentación paso a paso. Mientras haya un vínculo lento en el medio, todo el proceso se ralentizará. Ésta es una de las principales razones por las que odiamos las estructuras jerárquicas.

De esto podemos ver que para que el proceso sea largo y engorroso, debemos cumplir las siguientes tres condiciones:

El asunto es especial: más allá del alcance del procesamiento de procesos convencionales. , necesita tiempo para un análisis detallado;

Las unidades de base no tienen poder de toma de decisiones y solo pueden retroalimentar los problemas;

Hay demasiados niveles intermedios y no hay poder de toma de decisiones real ;

Además, el nivel medio necesita Investigar los siguientes problemas y situaciones relacionadas para determinar si se pueden resolver y si es necesario informar. Esta acción en sí misma puede retrasar el tiempo, lo que puede denominarse tiempo de retraso del sistema. Los propios mandos intermedios tienen otras tareas del día a día y pueden no priorizar la resolución de este asunto, provocando retrasos. Este tiempo se puede llamar tiempo de retraso artificial.

Los tiempos de retraso artificiales son relativamente fáciles de optimizar.

Si la primera línea puede juzgar la importancia del asunto e indicar la prioridad al retroalimentar el problema, ¿ayudará a que el problema se resuelva primero en el nivel superior?

¿Qué pasa si la política de la empresa estipula que los supervisores de todos los niveles deben dar prioridad a la retroalimentación de los subordinados?

¿Qué pasa si existe una plataforma de sistema de retroalimentación de problemas que permite a la primera línea retroalimentar directamente los problemas y los líderes en el nivel de toma de decisiones pueden ver directamente los datos de primera línea?

Primero hagamos estas conjeturas...

Pensemos en formas de optimizar la latencia del sistema y también podemos inferir de las condiciones bajo las cuales el proceso se vuelve engorroso.

1. Mejorar continuamente el proceso detallado y el proceso de transmisión para que todos los empleados puedan seguir las reglas y evitar decisiones transitorias causadas por procesos poco claros.

2. Delegación adecuada de facultades al fondo;

3. Asuntos de emergencia, sistema post-auditoría. para garantizar que las cuestiones prácticas tengan prioridad.

4. Introducir adecuadamente estructuras virtuales para evitar los multiniveles que inevitablemente provoca el gran número de personas.

Ésta es la esencia de la gestión plana. Lo más importante es reducir el número de niveles intermedios sin poder de decisión real y reducir el número de cosas que requieren una toma de decisiones especial. Más allá de lo que algunas personas piensan, un líder conecta a todos los empleados.

A continuación se explica qué significa "estructura virtual".

En la jerarquía piramidal, hay una estructura jerárquica intermedia formada simplemente porque hay demasiadas personas en este nivel. Las personas no tienen capacidades de gestión ni derechos de toma de decisiones, y no son esencialmente diferentes de las personas de este nivel. el nivel inferior. Las personas en este nivel sólo pueden considerarse como un nivel pseudoestructural sin significado sustancial. A las personas con problemas se les debe permitir informar directamente a las personas con autoridad para tomar decisiones en el siguiente nivel. Esta falsa estructura es muy beneficiosa en el trabajo diario y reduce la presión sobre los jefes de departamento, pero cuando un problema requiere retroalimentación para la toma de decisiones, esta falsa estructura solo dejará el problema inactivo y afectará el progreso del proceso.

¿Cómo reducir esta falsa estructura? El modelo de antiguos empleados que lideran a los recién llegados me sirvió de inspiración. Por ejemplo, un departamento tiene un líder de equipo, empleados antiguos y empleados nuevos. En circunstancias normales, el líder del equipo puede ser la única persona con poder de toma de decisiones en el grupo, pero no necesariamente dirige directamente a las nuevas personas. En cambio, deja que los antiguos empleados dirijan a las nuevas. En las actividades diarias generales, podemos pensar que los nuevos empleados actúan bajo la bandera de los antiguos empleados, pero en esencia, los asuntos centrales del trabajo y la toma de decisiones están en realidad bajo la bandera de los líderes de equipo. Esto puede separar las cosas rutinarias de las especiales y aumentar el número de subordinados que los líderes realmente pueden manejar. En este caso, los antiguos empleados forman una estructura virtual. Los antiguos empleados y los nuevos empleados no formarán una jerarquía clara y la gestión de la toma de decisiones será relativamente plana.