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Por lo tanto, los donantes/accionistas proporcionan fondos para satisfacer las necesidades de información financiera de los programas actuales y brindan asistencia técnica adecuada de forma regular, con especial énfasis en la adopción de prácticas estándar como informes de recuperación de préstamos, ingresos y costos, y riesgos de inversión (Nota Bhatt, 1998). Debido a la falta de informes financieros precisos, la clave es la ineficiencia procesal, que a menudo se debe a que no se controlan año tras año, y debido a fallas del sistema, a menudo puede sorprender a muchas partes interesadas. Sin embargo, los donantes/accionistas también deben tener cuidado de no operar el proceso de evaluación únicamente sobre la base de la eficiencia. De lo contrario, los funcionarios de planificación pueden tener incentivos para desviar sus esfuerzos de servir a los pobres, que pueden haber sido la población objetivo original.

La planificación también puede generar ineficiencias si los clientes enfrentan retornos inconsistentes. Ahora es bien sabido que la conveniencia y flexibilidad con la que los clientes obtienen servicios financieros son más valiosas que las bajas tasas de interés que pagan por esos servicios (otero y Rhyne, 1994). Las características y requisitos del programa no se evalúan y a sus clientes a menudo se les cobran altas tarifas de transacción. Para ellos, sus pérdidas comerciales se deben a la falta de cooperación de los clientes (y Tang, 1998). Un ejemplo es la dificultad que encontraron los pequeños proyectos en Burkina Faso al intentar implementar el modelo de préstamo del grupo. Una investigación del Banco Mundial (1997) mostró que la mayoría de las mujeres entrevistadas preferían obtener préstamos de grupos individuales para evitar una posible animosidad social entre ellas. En algunas comunidades, los grupos de pares son un método socialmente aceptable y los prestatarios buscan grupos de pares con el menor riesgo potencial. Hume y Mosley (1996) aportan pruebas de esta "exclusión social" en iniciativas rurales en SANASA, Sri Lanka y Bangladesh. Durante estos programas se descubrió que las aldeas de algunos miembros eran demasiado pobres para ser aptas para ser miembros del grupo.

Estas y otras experiencias similares de todo el mundo sugieren que cuando los prestatarios enfrentan incentivos incompatibles, obligarlos a formar grupos crea cargas innecesarias y pueden tener consecuencias adversas, pero no hay procedimientos para mejorar la eficiencia empresarial (y Tang, 1998, 1998).

Conclusión

El éxito futuro de las microfinanzas como herramienta de desarrollo dependerá en gran medida de la capacidad de las organizaciones públicas, privadas y sin fines de lucro para establecer un conjunto diferente de instituciones para satisfacer las diversas necesidades. necesidades financieras de las personas de bajos ingresos en todos los sectores. Estas instituciones deben diseñarse con un profundo conocimiento de las causas de la pobreza y las razones específicas por las que una comunidad determinada carece de intermediarios financieros formales viables. ¿Cuáles son los principales obstáculos que enfrenta la población objetivo, en particular los pobres poco emprendedores y autónomos que intentan lograr un avance económico y social? ¿En qué medida estas barreras son una falta de servicios financieros relevantes? ¿Necesitarán los clientes potenciales más servicios no financieros, como capacitación, asistencia técnica, servicios humanos y de salud, préstamos que puedan utilizarse de manera efectiva, y en qué medida el flujo de caja y los subsidios programáticos afectarán a los clientes de dichos servicios? Teniendo en cuenta estos estudios básicos de mercado y evaluaciones de necesidades, se debe enfatizar que cualquier programa de microfinanzas se planifica antes de un estudio de viabilidad.

No se debe ignorar el costo de oportunidad del diseño de proyectos de microfinanzas. Dado que la mayoría de los programas de microfinanzas todavía dependen de subsidios, el uso de dólares estadounidenses para apoyar proyectos de microfinanzas significa que el dólar estadounidense se convierte en otra posible intervención de desarrollo. Hasta la fecha, se han completado pocos estudios sistemáticos para estimar la eficiencia externa de los programas de microfinanzas. En parte debido a la falta de este tipo de investigaciones, ésta puede ser una medida sustituta difícil de cuantificar y comparar beneficios y costos. Si bien una cuantificación precisa puede no ser factible o incluso deseable, en muchos casos es importante desarrollar una comprensión social al menos a partir de modelos cualitativos, y se deben tener en cuenta las externalidades al evaluar los principales tipos de costos y beneficios.

Finalmente, a medida que el desarrollo social ha comenzado a enfatizar la eficiencia interna de los proyectos de microfinanzas, se necesita más investigación para examinar cómo las estructuras de incentivos son más conducentes a esta eficiencia operativa.

¿Qué acuerdos institucionales y estructuras de gobernanza se necesitan para lograr la compatibilidad de incentivos entre donantes/accionistas, administradores de programas y clientes? La literatura sobre nueva economía institucional (Eggertsson, 1990; Gubertricht, 1997; Lin y Gent, 1995; Ostrom, Schroeder y Wen, 1993; Tang, 1992; Williamson, 1985), enfatiza la información, los costos de transacción y los incentivos en la organización económica ( y Tang, 1998; Gaster, 1999), es posible proporcionar perspectivas útiles, pero es necesario hacer más en el contexto de adaptar estas perspectivas al servicio de las microfinanzas.

Nitin Burhart es gerente de los servicios de asesoramiento empresarial de Grant Thornton en Los Ángeles y ex director ejecutivo de la Red de Desarrollo Empresarial de la Universidad del Sur de California (USC). Es autor de "The Growth of Inner City Entrepreneurship: The Challenge of Microfinance" (International Information System Security Certification Press, 2001), y sus trabajos han sido publicados en "Harvard Business Review", "World Development", "Economic Development Trimestral", "Administración Pública" y Desarrollo", "Cooperación Técnica en Revistas Internacionales" y otros campos del desarrollo empresarial. Se ha desempeñado como asesor o miembro de la junta directiva de varias organizaciones sin fines de lucro, fundaciones y entidades gubernamentales involucradas en el emprendimiento y el desarrollo económico. El Sr. Bart es becario de La Fundación Rotaria y tiene una maestría en administración de empresas, emprendimiento y administración de empresas y un doctorado en políticas, planificación y desarrollo de la Universidad del Sur de California.

Shui Yan, profesor asociado y director del Programa de Trauma y Dolor de la USC, es responsable de políticas, planificación y desarrollo. Ha realizado una extensa investigación teórica y empírica en organización comunitaria, microfinanzas y política ambiental. Autor de "Instituciones y acción colectiva: distritos autónomos de riego" (ICS Press, 1992), "China Quarterly", "Economía de la tierra", "Administración pública y desarrollo", "Revisión de la administración pública", "Investigación y teoría de la administración pública" " , “Public Productivity and Management Review”, “World Development” y otros artículos de revistas.

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