Equipo directivo de la Corporación Estatal de Desarrollo e Inversiones

Actualmente es vicepresidente de la Asociación de Inversiones de China y presidente del Comité de Empresas de Inversión Estatales. Para completar las tareas asignadas por el Estado y adaptarse a las necesidades cambiantes de la situación, la Corporación Estatal de Inversión y Desarrollo siempre se ha adherido a las reformas y ha explorado activamente el establecimiento de sistemas de gestión y mecanismos operativos que se adapten a las características de las inversiones. empresas. Entre ellos, los tres siguientes tienen impactos de largo alcance:

El primero fue la reforma de principios de 1996. Se trata de una reorganización sustancial de filiales, sucursales y unidades de negocio al comienzo de la creación de la empresa. Con base en las prioridades de desarrollo industrial determinadas, se reorganizaron nueve filiales de propiedad absoluta, se integraron inicialmente los activos de la empresa, se estableció la estructura matriz-subsidiaria y se formaron tres niveles de gestión, con los activos como vínculo, vínculos orgánicos y cada uno con sus propias responsabilidades. Esta reforma estableció el modelo de gestión de la empresa y la llevó de la descentralización a la centralización.

La segunda vez fue la reforma interna de la empresa del 65438 al 0999. Se ha racionalizado la organización de gestión, se han fortalecido las funciones y responsabilidades laborales de la sede y se ha fortalecido la supervisión de las empresas de inversión mediante la implementación del sistema de responsabilidad del director de proyectos. Posteriormente, en 2000 se llevó a cabo una integración de activos a gran escala y se separaron los activos excelentes y los activos improductivos para su operación y gestión profesional, respectivamente. Esta reorganización reasignó los recursos de la empresa, mejoró la estructura de activos, destacó las características de operación y gestión profesional y mejoró la competitividad de la empresa.

La tercera vez es la reforma continua desde septiembre de 2002. Este sistema de reforma es integral y se centra en mejorar la eficiencia, afrontar el mercado y la competencia, centrarse en el desarrollo futuro y resolver varios problemas importantes en el desarrollo de la empresa.

Aclarar la estrategia y objetivos de desarrollo de la empresa. Los objetivos de desarrollo de la empresa son: convertirse rápidamente en un holding de inversiones con operaciones orientadas al mercado y capital diversificado, convertirse en un holding de inversiones nacional de primera clase en cinco años y convertirse en un holding de inversiones de clase mundial en diez años. . La llamada primera clase significa tener una empresa de inversión de primera clase, un equipo de gestión de primera clase y un método de gestión de primera clase. El 30 de mayo de 2003, el grupo del partido de la empresa profundizó aún más la reforma y adoptó la resolución de "Segundo espíritu empresarial, revitalizando la SDIC y acelerando el desarrollo", proponiendo la ideología rectora del desarrollo de la empresa, determinando los objetivos estratégicos de desarrollo de la empresa y determinando La optimización de la selección de negocios ha establecido un marco empresarial para el apoyo mutuo y el desarrollo coordinado de inversiones industriales y negocios de servicios. El 8 de junio de 2005, el grupo del partido de la empresa adoptó la "Resolución sobre el fortalecimiento de la implementación, la gestión estricta y la profundización de la reforma", captando científicamente el ritmo de desarrollo de la empresa y garantizando su desarrollo saludable. Ajustar la estructura organizacional y diseñar procesos clave de gestión y procesos de negocio. Sobre la base de las necesidades de desarrollo y las nuevas opciones comerciales, y de acuerdo con los principios de separar los sistemas comerciales de los sistemas de soporte y fortalecer la supervisión y los servicios, la compañía ha ajustado sucesivamente sus departamentos funcionales y departamentos comerciales, y ha cooperado con SASAC para establecer un asesor legal general. y contratar un jefe de contabilidad. Se aclararon las responsabilidades, tareas y relaciones jerárquicas de los distintos departamentos y filiales de la sede central y se simplificó el sistema de gestión de la empresa. Se simplificaron las entidades jurídicas secundarias y se redujo el número de filiales de propiedad absoluta de 11 a 5. Se ha creado especialmente un comité de inversiones y un comité asesor para apoyar la toma de decisiones de la empresa con la ayuda de expertos externos y lograr la democratización y la toma de decisiones científicas.

Para mejorar la eficiencia y estandarizar las operaciones, el plan de reforma también diseñó una serie de procesos de gestión y procesos comerciales clave, incluida la gestión estratégica, la gestión presupuestaria, la gestión de recursos humanos, la auditoría interna y la toma de decisiones de inversión. gestión de proyectos y evaluación del desempeño, etc., hay 38 procesos en total. A través del proceso, se aclara la división del trabajo y la colaboración entre el trabajo administrativo principal y el trabajo comercial, y se fortalecen los roles y responsabilidades de cada departamento y puesto en el proceso.

En el proceso de continua reforma y exploración, la empresa ha establecido gradualmente un sistema de gestión y un mecanismo operativo adecuados para las características de las sociedades holding de inversión y las operaciones orientadas al mercado, y ha establecido una estructura de gestión de tres niveles de Se ha formado la empresa matriz, las filiales y las empresas de inversión. Se ha formado un sistema de gestión entre la matriz y la filial con el capital como vínculo.

A través de esta reforma, se han fortalecido aún más las funciones y responsabilidades laborales de la sede, se ha fortalecido la gestión de las empresas en las que se ha invertido y se han creado las condiciones para el establecimiento de un sistema de gestión de cuadros y de incentivos y moderación. Mecanismo adecuado para el desarrollo de la empresa, para que la empresa pueda El punto de apoyo de las operaciones ha cambiado de simplemente salvaguardar derechos e intereses a mejorar la eficiencia, y el método de asignación de recursos ha cambiado de una optimización parcial a una optimización general. En 2002, basándose en un análisis sistemático de la gestión y las condiciones operativas de la empresa, la empresa propuso un plan de reforma relativamente sistemático e integral que estaba centrado en la eficiencia, orientado al mercado, a la competencia y al desarrollo. Este plan responde a preguntas importantes sobre el desarrollo futuro de la empresa, como qué camino tomar, qué objetivos alcanzar y cómo lograrlo. Aclara además el posicionamiento, la visión y las opciones comerciales de la empresa; también diseña una estructura organizacional y de gestión; proceso que se adapta al desarrollo empresarial y a los procesos de negocio, ha establecido inicialmente un sistema regulatorio con características de holding y un mecanismo de incentivos centrado en la gestión de la carrera de los empleados;

A través de esta reforma, la gestión estratégica con planificación estratégica y revisión estratégica como contenido principal comenzó a desempeñar un papel importante, el sistema de toma de decisiones de tres niveles hizo que la toma de decisiones de inversión de la empresa fuera más democrática y científica; evitando en gran medida diversos riesgos de inversión. Al establecer dos canales, secuencia comercial y secuencia de gestión, se abre el canal de desarrollo profesional de los empleados y el sistema de evaluación tridimensional vincula el desarrollo de los empleados con las habilidades y contribuciones personales. En 2003, la empresa tomó la decisión de "iniciar un segundo negocio, revitalizar la inversión estatal y acelerar el desarrollo". En los años siguientes, para hacer frente al rápido desarrollo de la empresa en la nueva situación, la empresa llevó a cabo una serie de medidas de reforma más profundas.

(1) Innovar el modelo de desarrollo de las sociedades holding de inversión y proponer un marco empresarial de "tres pilares" de industria, industria de servicios y gestión de activos estatales. Al fortalecer el papel único de las sociedades de cartera de inversiones en la economía nacional y ajustar el diseño y la estructura de la economía estatal, se ha mejorado aún más la teoría de las sociedades de cartera de inversiones de propiedad estatal con características chinas y el desarrollo de la empresa ha alcanzado un nuevo nivel.

(2) Implementar una gestión grupal, profesional y diferenciada. A través de la asignación unificada de fondos, la movilidad de talentos entre regiones y entre industrias y el intercambio de experiencia e información, los recursos internos del Grupo SDIC se asignan científicamente a mayor escala, lo que promueve en gran medida la sinergia y mejora la cohesión e influencia de la empresa. . Al mismo tiempo, fortaleceremos la construcción de una gestión profesional, fortaleceremos la gestión profesional y las responsabilidades de gestión refinadas de las filiales profesionales para las empresas con inversión y mejoraremos el nivel de gestión profesional. Y de acuerdo con las características de la industria de cada filial profesional, se implementa una gestión diferenciada entre las diferentes filiales, haciendo que la gestión esté más acorde con las necesidades de gestión y desarrollo de las diferentes industrias.

(3) Plantear el objeto social de "para los inversores, para la sociedad y para los empleados". Ha enriquecido la connotación orientada a las personas, ha mejorado el sistema de gestión de carrera de los empleados, ha fortalecido la planificación y la formación de recursos humanos, ha promovido aún más la comercialización de la introducción, el uso, la evaluación y los incentivos del talento, y ha optimizado aún más la estructura de edad, la estructura profesional y la estructura académica de empleados, dándoles a los empleados un mayor margen de desarrollo.

(4) Reforma organizativa. De acuerdo con los requisitos de la supervisión de los activos estatales y el desarrollo empresarial, la empresa optimiza y ajusta continuamente su estructura organizativa. Se han reforzado las funciones profesionales y la gestión de la empresa en producción de seguridad, control de riesgos, publicidad exterior, investigación industrial, gestión de activos, operación de capital, reforma interna, etc. A nivel de filiales se planteó la idea de transformar cada segmento de negocio en una sociedad cotizada.

(5) Introducir continuamente métodos de gestión científica, establecer sucesivamente un sistema de gestión de información, un sistema de gestión de riesgos, un sistema de gestión de infraestructura y un sistema de gestión de producción de seguridad, implementar la gestión de elementos, la gestión de referencias y la gestión 6S, y mejorar aún más la empresa. nivel de gestión y eficiencia.

La historia del desarrollo de SDIC es una historia de reforma e innovación. En cada período de desarrollo histórico, el sistema de gestión y el mecanismo operativo correspondientes pueden reformarse de acuerdo con los cambios en el entorno externo y las necesidades del desarrollo y las operaciones internas de la empresa, adaptándose constantemente a las necesidades de desarrollo de la empresa y proporcionando una sólida garantía para el desarrollo de la empresa. desarrollo integral, coordinado y sostenible. (1995-2002) es también la etapa de sentar las bases. Al comienzo de su creación, la empresa tenía un capital registrado de 5.800 millones de yuanes y su base empresarial era principalmente llevar a cabo 540 proyectos de transferencia de las seis empresas nacionales de inversión profesionales originales.

Ante la situación desfavorable de "más, menos, dispersos y pobres activos" y los conceptos de los empleados que no se adaptaban a las necesidades de la transformación de una economía planificada a una economía de mercado, la empresa inició su primera aventura empresarial. La empresa determinó su estrategia de desarrollo en la etapa inicial de su creación, estableció inicialmente la naturaleza, funciones y estatus de la empresa, y tomó decisiones estratégicas oportunas y decisivas sobre el modelo de gestión y la dirección comercial de la empresa a nivel organizacional, la empresa estableció con éxito una; La estructura matriz-subsidiaria ha establecido mecanismos de gestión correspondientes, como el sistema de responsabilidad del director de proyectos, que ha permitido que las operaciones de la empresa pasen de extensivas a intensivas, de la búsqueda de intereses locales a la búsqueda de maximizar los intereses generales. y la calidad de los empleados también ha mejorado significativamente; en los negocios A nivel corporativo, la atención se centra en limpiar los activos y pasivos, aclarar los derechos de propiedad, reformar los proyectos de inversión corporativos, reducir las líneas del frente y resaltar el negocio principal. el establecimiento de una empresa de gestión de activos en 2001 aceleró efectivamente este proceso cuando la base de supervivencia de la empresa es básicamente sólida, selección de negocios Cuando la empresa aclaró aún más su modelo de negocio y modelo operativo, la empresa también propuso el objetivo estratégico de convertir la empresa en una empresa estratégica; holding de inversiones de gestión. Después de ocho años de arduo trabajo, la escala y las ganancias de la empresa han crecido rápidamente. Los activos de la compañía han aumentado año tras año desde 7 mil millones de yuanes en los primeros días de su creación, hasta alcanzar 73,3 mil millones de yuanes a finales de 2002. Las ganancias superaron una pérdida inicial de 6.543.805 yuanes después de un año de ajuste y luego aumentaron año tras año, hasta alcanzar 855 millones de yuanes en 2002.

Si echamos una mirada retrospectiva a los ocho años que llevamos iniciando un negocio, la empresa ha establecido el marco básico, la filosofía empresarial y el modelo operativo de un holding de inversiones, y su gestión se ha estandarizado cada vez más. A través de la integración, las principales áreas de inversión se controlan en varias direcciones estratégicas y se optimiza la eficiencia de la asignación de recursos. Dentro de la industria, se lanzó con éxito la Asociación de Inversiones de China para arraigar profundamente el concepto de industria de inversiones en los corazones de la gente. Todo esto sentó una base sólida para la segunda iniciativa empresarial. (2003 al presente) La empresa tomó la iniciativa y entró en una etapa de rápida mejora en escala, eficiencia e influencia. A principios de 2003, la empresa analizó en profundidad las situaciones internas y externas que enfrentaba, aprovechó las oportunidades y propuso con decisión la decisión de "emprendimiento secundario, revitalizando SDIC y acelerando el desarrollo de la empresa", y planteó la ideología rectora, básica. principios, objetivos estratégicos y principales líneas de desarrollo de la empresa. Posicionamiento empresarial. Explorar gradualmente el establecimiento de un marco empresarial de "tres patas" de inversión industrial, industria de servicios y negocios de gestión de activos, y mejorar las funciones y los medios de las sociedades holding de inversión de propiedad estatal para alinearlas más con la filosofía y necesidades empresariales de SASAC. . En el campo industrial, insistimos en tomar grandes proyectos básicos y basados ​​en recursos como la principal dirección de inversión industrial de la empresa y, al mismo tiempo, promover enérgicamente una economía circular que ahorre recursos y sea respetuosa con el medio ambiente para maximizar la sinergia entre las empresas. Después de varios años de arduo trabajo, hemos invertido en una gran cantidad de proyectos industriales, como energía, carbón, puertos, fertilizantes y alta tecnología. Marcada por la adquisición de sociedades fiduciarias, la empresa comenzó a explorar negocios financieros e hizo intentos activos en financiación directa, financiación fiduciaria, préstamos sindicados, gestión de fondos, inversiones financieras y otros aspectos. Estableció una Compañía de Consultoría de Inversiones de China para realizar servicios de consultoría de ingeniería, consultoría de inversiones y consultoría de gestión, y obtuvo la calificación de consultoría de inversiones confiada por la Comisión Nacional de Desarrollo y Reforma en un corto período de tiempo durante el proceso de SASAC del Consejo de Estado; Promoviendo enérgicamente el ajuste de la estructura de activos de propiedad estatal, la empresa se convirtió en un piloto de gestión de activos de propiedad estatal determinado por SASAC. Como una de las unidades, la empresa aprovechó al máximo sus propias ventajas y confió a China Packaging Corporation y China High-tech Investment Group Corporation, con la aprobación del Consejo de Estado, Zhongjing Guarantee Company, China Textile Materials Company, China Electronics Engineering Design Institute, China Complete Equipment Import and Export (Grupo) Las cuatro empresas centrales de la compañía se fusionaron en SDIC, lo que promovió la reorganización y la integración de las empresas centrales y el ajuste de la estructura económica estatal, y también amplió la escala y la fuerza de la SDIC. Después del ajuste, el marco comercial de la empresa se ha vuelto cada vez más claro, su negocio principal se ha vuelto más prominente, la concentración industrial ha aumentado y los efectos del apoyo mutuo y el desarrollo coordinado de la inversión industrial y las industrias de servicios han comenzado a surgir, promoviendo efectivamente la empresa. desarrollo.

En 2008, SDIC logró unos ingresos operativos de 42,1 mil millones de yuanes y una ganancia de 5 mil millones de yuanes. A finales de 2008, el capital registrado de SDIC había aumentado a 654.38062 millones de yuanes y los activos totales alcanzaron 654.380758 millones de yuanes. En la evaluación de desempeño de SASAC, ha sido calificada con nivel A durante cuatro años consecutivos y se ha convertido en una "empresa destacada" en la evaluación de antigüedad.

En 2006, la empresa se convirtió en un "modelo nacional de empresa estatal" y su influencia en el gobierno, la sociedad y la industria aumentó significativamente.

Desde su segunda puesta en marcha, la empresa se ha adherido a la perspectiva científica sobre el desarrollo, la dirección de desarrollo de las sociedades holding de inversión estatales, la reforma y la innovación, ha fortalecido eficazmente la gestión, ha cumplido concienzudamente las responsabilidades sociales corporativas, Mejoró continuamente la teoría del desarrollo de las sociedades holding de inversión de propiedad estatal y desarrolló un camino de desarrollo más integral. Claramente, la fuerza y ​​​​la influencia de la empresa han aumentado sin precedentes.

De cara al futuro, la empresa desarrollará activamente nuevos negocios sobre la base de consolidar, ajustar y mejorar los negocios existentes, "salir" activamente y esforzarse por lograr el objetivo de convertirse en una empresa de clase mundial. holding de inversiones lo antes posible.