5 Plan de Evaluación del Desempeño Personal de los Empleados

1. Plan de evaluación del desempeño personal de los empleados

A la hora de tratar a los nuevos empleados no sólo debemos despertar sus emociones, sino también permitirles adaptarse más rápidamente al entorno corporativo. Es necesario desarrollar un nuevo plan de formación de los empleados, que es aún más importante para la gestión de la empresa. Con un nuevo plan de capacitación de empleados, los puntos clave de la capacitación de nuevos empleados se pueden considerar y preparar con anticipación, y se pueden tomar medidas efectivas de acuerdo con las características de los nuevos empleados, lo que puede brindar orientación para una mejor utilización de los recursos humanos. Por lo tanto, los nuevos programas de formación de empleados sin duda tienen expectativas más altas. Los programas de formación de nuevos empleados incluyen principalmente programas de formación de nuevos empleados para empresas de consultoría, empresas de información, cinco hoteles importantes, empresas de planificación, empresas de bienes raíces, empresas de plástico y otras empresas de diferentes industrias, y desarrollamos nuevos programas de formación de empleados para empresas.

1. Fines formativos

1. Que los nuevos empleados comprendan la situación general, las normas y la estructura organizativa del grupo y de la empresa, para que puedan adaptarse al trabajo. ambiente más rápido.

2. Permitir que los nuevos empleados se familiaricen con las nuevas responsabilidades laborales, los procesos de trabajo, los conocimientos sobre seguridad y salud relacionados con el trabajo y las cualidades básicas que debe poseer la industria de servicios.

2. Procedimientos de formación

1. Cuando exista un gran número de estudiantes universitarios o trabajadores subcontratados con niveles educativos y estructuras de edad relativamente concentrados, las escuelas de formación profesional del grupo y el empleador actuarán conjuntamente. entrenarlos y evaluarlos. (Irregular)

2. Cuando el número de empleados sea reducido y disperso, el empresario concreto será responsable de la formación desde el centro al equipo concreto. Los resultados de la formación serán confirmados por escrito por la unidad y los empleados, y la escuela profesional será responsable de los controles aleatorios.

3. Contenido de la formación

1. Formación previa al empleo del centro (empresa): el centro prepara materiales de formación.

El objetivo principal es dar la bienvenida a nuevos empleados de acuerdo con las características de la industria, la estructura organizacional, la naturaleza del trabajo de cada centro (empresa), las normas y reglamentos pertinentes del centro (empresa) y la calidad básica; de la industria de servicios de la empresa, un manual es preparado o asignado por una persona dedicada Explicar designar al gerente o líder del equipo del departamento de trabajo del nuevo empleado como instructor personal de aprendizaje del nuevo empleado;

2. Capacitación en el trabajo del departamento: el departamento de trabajo real de los nuevos empleados es responsable.

Presentar a los nuevos empleados a los empleados del departamento; visitar el departamento de trabajo; presentar el entorno y el contenido del trabajo del departamento, así como las regulaciones especiales del departamento; explicar las responsabilidades laborales, los procesos de trabajo y los beneficios del departamento; nuevos empleados y asignar a un antiguo empleado. Los nuevos empleados asisten a clases en el plazo de 1 semana, los jefes de cada departamento intercambian opiniones con los nuevos empleados, reiteran las responsabilidades laborales, señalan los problemas existentes en el trabajo de los nuevos empleados y responden a las preguntas de los nuevos empleados; el desempeño de los nuevos empleados durante una semana y evaluar el desempeño de los nuevos empleados. Paso 1: establecer algunos requisitos específicos.

3. Formación general del grupo: la escuela profesional del grupo es responsable - de forma irregular.

Distribuir manual de capacitación para empleados - (Describa brevemente la historia y la situación actual de la Universidad del Sureste, describa la ubicación geográfica y las condiciones de transporte de la Universidad del Sureste en Nanjing; la historia y las perspectivas de desarrollo del grupo, la cultura corporativa y comercial del grupo filosofía, la estructura organizacional del grupo y los principales líderes, las funciones de cada departamento del grupo, los principales objetos de servicio, el contenido del servicio, los estándares de calidad del servicio, etc., las políticas y beneficios relevantes del grupo, las reglas y regulaciones relevantes del grupo y los canales para adoptar sugerencias racionales de los empleados; responder a las preguntas planteadas por los nuevos empleados Pregunta )

Cuarto, retroalimentación y evaluación de la capacitación

1. ser revisado por la escuela de formación de empleados del grupo y enviado a la escuela de formación del grupo para su archivo. La formación del centro (empresa) → departamento debe realizarse bajo la dirección de la escuela de formación de empleados del grupo. Cada grupo de nuevos empleados en cada centro (empresa) debe completar un conjunto de formularios de "capacitación para nuevos empleados". La cadena de capacitación desde el departamento hasta el centro (empresa) y la escuela vocacional del grupo debe estar entrelazada y confirmada en todos los niveles.

2. El proceso de implementación de la capacitación debe ser serio y estricto para garantizar la calidad, prestar atención a guardar todos los materiales de capacitación y prestar atención a la modificación y mejora continua durante el proceso de implementación.

3. Después de que la escuela vocacional verifique los resultados de la capacitación, se emitirá un certificado de finalización de la capacitación una vez al año. semestre.

Verbo (abreviatura de verbo) Implantación de la formación de nuevos empleados

1. Convocar al personal de formación de cada centro (empresa) y solicitar la opinión de los participantes sobre la formación de nuevos empleados del grupo. plan de implementación. Mejorar los planes de capacitación.

2. Cada centro (empresa) elaborará materiales de capacitación específicos lo antes posible, identificará candidatos para la capacitación y cooperará con las escuelas vocacionales del grupo para formar una red de gestión de la capacitación de arriba hacia abajo.

3. Promover el "Programa de formación de nuevos empleados" dentro del grupo, permitir que todos los empleados comprendan este programa de formación de nuevos empleados a través de diversas formas y dar a conocer la importancia de la formación de nuevos empleados.

4. Todos los nuevos empleados deben recibir formación una vez en el centro (empresa) antes de asumir oficialmente sus puestos (para conocer el contenido de la formación consultar la formación previa al empleo del centro y luego acudir a los departamentos de trabajo específicos para ello); capacitación (para conocer el contenido de la capacitación, consulte capacitación en el trabajo del departamento). El centro (empresa) puede implementar los materiales y el tiempo de capacitación correspondientes en función de la situación básica de los nuevos empleados. En circunstancias normales 1, el tiempo de capacitación es de 1 a 3 días; la escuela vocacional grupal lleva a cabo una capacitación general para nuevos empleados de vez en cuando de acuerdo con el número de nuevos empleados, y el tiempo total de capacitación es de 1 semana. Quienes superen la formación recibirán un certificado de finalización y la lista de alumnos cualificados se enviará al Departamento de Recursos Humanos del Grupo.

2. Plan de evaluación del desempeño personal de los empleados

1. Para evaluar de manera justa y efectiva el desempeño laboral, la capacidad laboral y la actitud laboral del personal de servicio al cliente, corregir rápidamente las desviaciones, mejorar los métodos de trabajo, motivar a las personas a esforzarse por alcanzar la excelencia, optimizar el equipo general de servicio al cliente y, por lo tanto, mejorar integralmente la calidad del servicio al cliente. y eficiencia corporativa, este plan de evaluación está especialmente formulado.

2. Los resultados de la evaluación del desempeño del personal de atención al cliente se utilizarán como base para la toma de decisiones de la empresa sobre ajuste salarial, planificación de formación, promoción laboral y transferencia de puesto.

3. Incorporar la evaluación del desempeño en el proceso de gestión de la empresa y formar una plataforma de comunicación bidireccional entre los empleados y la empresa durante la evaluación, mejorando así la eficiencia de la gestión y promoviendo las buenas operaciones de la empresa.

2. Principios de Evaluación

Con base en los principios de equidad, imparcialidad, orientación y motivación, los resultados de la evaluación del personal de atención al cliente estarán directamente vinculados con el desempeño de la empresa y el desempeño personal, y la evaluación del desempeño también se utilizará como principal referencia para el salario, el salario determina directamente los ingresos personales.

3. Formulario de evaluación

La evaluación del desempeño es el formulario principal y se utiliza para una consideración integral para hacer la evaluación más efectiva.

IV.Objetos aplicables

Este plan aplica a todo el personal de atención al cliente de nuestra empresa, se solicita al responsable del departamento correspondiente su cumplimiento e implementación concienzuda. Si en circunstancias especiales no es conveniente implementarlo a tiempo, se les debe informar a tiempo y luego considerarlo.

Ciclo de evaluación del verbo (abreviatura de verbo)

De acuerdo con las características del puesto de atención al cliente, el personal de atención al cliente será evaluado mensualmente para evaluación de desempeño, siendo cada mes como evaluación unidad. El tiempo de evaluación específico se discutirá por separado (al final de cada mes o al comienzo del mes siguiente).

6. Indicadores de evaluación del desempeño del personal de servicio al cliente

Los indicadores de evaluación del desempeño son una forma cuantitativa del desempeño laboral y la capacidad laboral de los empleados. A través de la consideración de cada indicador cuantitativo, el desempeño laboral del cliente. El personal de servicio se puede reflejar, capacidad y actitud. Según la naturaleza y el contenido del trabajo de atención al cliente, los indicadores de evaluación del desempeño del personal de atención al cliente se dividen principalmente en los siguientes aspectos:

1. La tasa de finalización del indicador es la relación entre las ventas reales y las ventas planificadas por parte del personal de servicio al cliente en un mes específico, expresada como ventas reales/ventas planificadas, como 10.000 A/mes.

2. Tasa de conversión de consultas. La tasa de conversión de consultas es la relación entre la cantidad de clientes que consultaron sobre el servicio al cliente y la cantidad de personas que finalmente realizaron pedidos, expresada como la cantidad de personas que finalmente realizaron pedidos/la cantidad de personas que preguntaron sobre pedidos.

3. Tasa de éxito del pedido final. La tasa de éxito del pedido final es la relación entre el número de clientes que realizan pedidos y el número de pagadores finales, expresada como el número de pagadores finales/el número de pedidos.

4. Precio unitario del cliente. El precio unitario del cliente, es decir, la cantidad de bienes comprados por cada cliente dentro de un período de tiempo específico, es la relación entre el volumen total de ventas ejecutado y finalmente pagado por Wangwang y el número total de clientes que realizaron pedidos y pagaron, expresado como el volumen total de ventas/número de clientes que pagan dentro de un período de tiempo específico. Refleja plenamente la afinidad con el cliente y la capacidad de trabajo del personal de atención al cliente.

5. Tasa de respuesta de Wangwang. La tasa de respuesta de Want Want, es decir, la relación entre el número de clientes respondidos a través de Want Want y el número total de clientes recibidos, se expresa como el número de clientes respondidos/el número total de clientes recibidos. Si todos los clientes recibidos responden, la tasa de respuesta es del 100%.

6. Tiempo de respuesta de Wangwang. El tiempo de respuesta de Wangwang se refiere a la diferencia de tiempo promedio entre las consultas de los clientes y las respuestas del servicio de atención al cliente. En términos generales, un tiempo de respuesta de 40 segundos es relativamente normal. El tiempo de respuesta de una reunión de servicio al cliente especializado se controla entre 20 y 30 segundos, lo que está directamente relacionado con la actitud del cliente y el mantenimiento de las relaciones con el mismo.

7. Ayudar con los servicios de seguimiento. Este artículo sólo se utiliza como referencia para las condiciones de trabajo y se ajustará según condiciones específicas.

8. Capacidad de ejecución.

La capacidad de ejecución significa que el personal de servicio al cliente completa las tareas asignadas por los supervisores superiores dentro de un período de tiempo específico. Este aspecto es considerado y calificado por los supervisores superiores en función de los hechos laborales del personal de servicio al cliente.

Los indicadores anteriores se basan principalmente en la situación laboral real del personal de servicio al cliente y los datos correspondientes del sistema de gestión del desempeño del servicio al cliente (como Chitu Famous Products). Además, en la evaluación real, además de la evaluación del supervisor basada en el desempeño laboral real del personal de servicio al cliente, el propio personal de servicio al cliente también tiene el poder y el derecho de autoevaluarse. El resultado final de la evaluación será una evaluación integral de los resultados de la evaluación de los indicadores anteriores.

Siete. Proceso de implementación de la evaluación

1. El evaluador debe estar familiarizado con el sistema de evaluación del desempeño, los indicadores cuantitativos y el proceso de evaluación, ser competente en el uso de herramientas de evaluación del desempeño y comunicarse con el evaluado (personal de servicio al cliente) de manera oportuna. Completar la evaluación de manera objetiva y justa durante el proceso de evaluación y asignación para garantizar que el trabajo de evaluación se lleve a cabo sin problemas y de manera efectiva.

2. Los evaluadores evaluarán y puntuarán a cada personal de atención al cliente en función de los indicadores y estándares de evaluación establecidos, en función de los datos de los indicadores y del desempeño laboral, y otorgarán puntuaciones específicas para cada indicador.

Toda la evaluación del servicio al cliente se califica sobre 100, de los cuales la tasa de finalización del indicador representa el 30% (30 puntos), la tasa de conversión de consultas representa el 30% (30 puntos) y el éxito del pedido. La tasa representa el 10% (10 puntos). El precio unitario de cada cliente representa el 5% (5 puntos), y la tasa de respuesta de Want Want representa el 5% (5 puntos).

Una vez completados los procedimientos anteriores, los empleados deben realizar una autoevaluación y la persona a cargo también debe evaluar objetivamente a los empleados en función de su desempeño laboral y diario. La autoevaluación de los empleados y la evaluación de los supervisores también se utilizarán como referencia para las calificaciones finales individuales y las recompensas y castigos.

3. Resuma las puntuaciones de evaluación de cada indicador de cada objeto de evaluación y ordénelas de mayor a menor. Según la puntuación total, el personal de atención al cliente se divide en tres niveles: atención al cliente junior, atención al cliente intermedia y atención al cliente senior. En las dos evaluaciones, si el puntaje es superior a 90 puntos, el nivel de atención del personal de atención al cliente se definirá como servicio al cliente avanzado; si el puntaje en las dos evaluaciones está entre 80 y 90 puntos, el nivel de atención al cliente será; definido como servicio al cliente intermedio; aquellos con una puntuación de ~80 se consideran servicio al cliente junior; Si la puntuación total de una evaluación es inferior a 70 puntos, se realizarán recordatorios y entrevistas en profundidad. Si la puntuación total sigue siendo inferior a 70 puntos después de la orientación, los candidatos serán eliminados. El nivel salarial y la bonificación laboral del personal de atención al cliente varían según el nivel de evaluación, con el objetivo de fomentar la excelencia.

4. Sugerencias adicionales (por determinar). Cada trimestre o año, se seleccionará un grupo de "Especialistas en servicio al cliente" y "Excelentes especialistas en servicio al cliente" para este trimestre o año en función del desempeño laboral general del personal de servicio al cliente en esta etapa. El personal de servicio al cliente no excederá el 5%, la proporción de excelentes especialistas en servicio al cliente no excederá el 65,438+00%. Los ganadores de dichos premios recibirán incentivos especiales, como premios de estímulo especiales o viajes de incentivo.

8. Evaluación de Quejas

Con el fin de garantizar la mejora del sistema de evaluación del servicio al cliente y la validez y equidad de los resultados de la evaluación, este procedimiento de evaluación y apelación está especialmente formulado. Si hay alguna objeción a los resultados de la evaluación realizada por el departamento y el responsable, el empleado puede apelar directamente al jefe del departamento, quien coordinará primero. Si aún tiene objeciones después de la coordinación, puede apelar al departamento de recursos humanos de la empresa, que llevará a cabo una investigación y coordinación específicas para garantizar la objetividad y equidad de los resultados de la evaluación.

3. Plan de evaluación del desempeño personal de los empleados

1. Evaluar objetivamente el desempeño y las contribuciones de los empleados durante el año, motivar a los empleados que hayan logrado un buen desempeño y logros y asignar los recursos corporativos de manera razonable y efectiva.

2. Como base principal para la evaluación de fin de año.

3. Implementar el resumen anual de trabajo de los cuadros como base principal del sistema salarial anual.

2. Ámbito de aplicación

Todos los empleados de todos los departamentos de la casa matriz y sucursales subordinadas.

Tres. Principios rectores

1. Los principios de evaluación integral, evaluación integral y evaluación paso a paso.

2. Los principios de justicia, equidad y apertura.

3. Los principios de requisitos estrictos, control estricto y manejo serio.

4. El principio de que los resultados de la evaluación están relacionados con diversos factores como el salario, la evaluación, las recompensas y el nombramiento de cuadros.

IV. Ideología rectora y métodos de evaluación

1. Los cuadros directivos deben combinar el desempeño de la unidad y el desempeño personal.

2. Utilizar el método de evaluación del desempeño y el método de evaluación del talento central de manera específica.

Verbo (abreviatura de verbo) departamentos y responsabilidades de implementación

1. Presidencia (Gerencia General): órgano de toma de decisiones de evaluación, responsable de aprobar este plan de evaluación y evaluar a los líderes de el nivel directivo o superior del cuadro del grupo.

2. Departamento de Recursos Humanos: Responsable de organizar la planificación general, coordinación, supervisión e implementación de las evaluaciones.

3. Departamento: Agencias de asistencia y ejecución de la evaluación.

6. Objetos de evaluación

1. Implementar la evaluación para que todos los empleados, desde el gerente general hasta los empleados ordinarios, participen en la evaluación anual.

Los empleados que hayan completado su período de prueba en 2.xx años (inclusive) y hayan sido aprobados para convertirse en empleados regulares estarán sujetos a una evaluación anual.

Siete. Alcance del ciclo de evaluación

Si tienes menos de un año de servicio en la empresa durante todo el año de xx (65438+octubre ~ 65438+2 meses), serás evaluado a partir de la fecha de ingreso al compañía.

8. Métodos de evaluación

Nota: Nueve puntuaciones de competencias básicas: después de la autoevaluación (los gerentes de grupo y superiores deben indicar la base fáctica), la enviaré a mi superior directo para su puntuación y luego revisión por parte de los líderes superiores. Prevalecerá la calificación del líder superior, pero la diferencia entre el superior directo y el líder superior no excederá de 0. Tres puntos

9. Aplicación de los resultados de la evaluación

1. El rango de clasificación se divide en tres categorías según el método de calificación y clasificación de AAA: el 10% superior de los empleados se aprueba como AAA. -Empleados de nivel El 10% -20% superior de los empleados están aprobados como empleados de nivel AA y el 80% restante están aprobados como empleados de nivel A. Clasificados según los siguientes niveles (los directores y superiores no están clasificados como AAA):

1) Empleados de primera línea de tienda (empleados)

2) Personal de prevención de pérdidas de sucursales

3) Personal de prevención de pérdidas y conductores de la sede

4) Cajero

5) Contable

6) Gerente de tienda

7) Gerente de la sede y niveles inferiores (rango dentro del departamento)

8) Gerente de grupo (excluido el gerente de grupo en funciones)

Nota: Los empleados de nivel AAA pueden ser recomendados como candidatos para el examen anual premio individual, en las mismas condiciones, se dará prioridad a la investigación y selección; reducción de salario, traslado, despido, etc. Se dará para situaciones específicas por debajo de 60 puntos.

2. La relación entre los resultados de la evaluación y el bono de fin de año

Con base en los resultados de la clasificación, los estándares de cálculo y pago para los gerentes de grupo y el personal a continuación se determinan de acuerdo con los siguientes coeficientes. (la base n la determina la Oficina del Presidente con base en las condiciones operativas actuales y el nivel de los empleados), los estándares de cálculo y pago para directores y superiores serán determinados por separado por la Oficina del Presidente.

Nota: T es el período de evaluación, que se calcula como un año después de un año de empleo, y como un día desde la fecha de empleo por menos de un año.

X.Organización del trabajo de evaluación

1. Capacitación: de 10:00 a 12:00 del xx, el Departamento de Recursos Humanos organizará la capacitación relevante y realizará una capacitación previa a la evaluación.

2. Calendario de envío de la hoja de puntuación:

Entregar al gerente regional (supervisor) antes de la tienda: xx.

Sede: Presentar a los jefes de cada departamento antes del xx.

Calendario general: Presentar al Departamento de Recursos Humanos antes del xx, xx.

3. Para conocer los requisitos para completar el formulario de calificación, consulte las notas pertinentes emitidas por el Departamento de Recursos Humanos.

XI. Instrucciones de evaluación

1. xx, xx, xx, los empleados que no hayan sido regularizados no necesitan participar en la evaluación anual.

2. Todos los resultados de la evaluación deben informarse al departamento de recursos humanos de la empresa para su revisión y archivo.

4. Plan de evaluación del desempeño personal de los empleados

1. Para evaluar de manera justa, imparcial y científica el desempeño laboral de los empleados, mejorar el mecanismo de incentivos y restricciones, resaltar los incentivos para los empleados destacados, movilizar plenamente el entusiasmo laboral de los empleados, promover eficazmente la mejora del desempeño laboral y asignar racionalmente los recursos humanos.

2. Establecer una plataforma de evaluación estandarizada para estandarizar, unificar y mejorar aún más el sistema de evaluación y guiar mejor a varios departamentos para llevar a cabo el trabajo de evaluación.

En segundo lugar, principios

Seguir estrictamente los principios de "justicia, imparcialidad, apertura y ciencia", reflejar fielmente la situación real de las personas evaluadas y evitar factores personales y otros factores subjetivos. de afectar los resultados de la evaluación del desempeño.

3. Ámbito de aplicación

Este método se aplica a los empleados de todos los departamentos de la unidad.

IV. Reglas de evaluación

(1) Reglas de evaluación y puntuación del gerente de tienda

1. Aquellos que no administran la tienda de acuerdo con las leyes nacionales pertinentes y las regulaciones y las reglas y regulaciones de la empresa se deducirán de 5 a 10 puntos/hora;

2. Si no se realiza el mantenimiento diario de los equipos e instalaciones en la tienda según lo requerido, se deducirán 2 puntos/hora;

3. Incumplimiento de las normas y reglamentos pertinentes de la empresa. Si hace un buen trabajo en la gestión diaria de los empleados de la tienda, se le descontarán 2 puntos cada vez;

4. Si hace un buen trabajo en la gestión diaria de los mostradores de alquiler y fabricantes franquiciados en la tienda, se le descontarán de 2 a 5 puntos por tiempo;

5. se descontarán 3 puntos/tiempo;

6. Si se causa una pérdida para gestionar bien los activos fijos en la tienda, se descontarán 5 puntos/tiempo;

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7. Si los bonos mensuales no se distribuyen adecuadamente en la tienda y causan disputas, se deducirán de 2 a 5 puntos dependiendo de la gravedad del caso.

(2) Reglas de evaluación y puntuación para los gerentes de tienda en servicio

1 Si la asistencia del personal del supermercado no se registra según el método de gestión de asistencia, se deducirán 2 puntos cada uno. tiempo;

2. No hacer un buen trabajo en la dotación de personal de acuerdo con las necesidades de operación de la tienda resultará en una deducción de 5 puntos/tiempo;

3. ropa según sea necesario, y gfd no cumple con las regulaciones pertinentes, y se otorgará una deducción de 2 puntos/tiempo;

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4. reposición y promoción, se deducirán de 2 a 5 puntos cada vez;

5. No hacer un buen trabajo en la higiene del supermercado y mantener la tienda ordenada, se deducirán 2 puntos cada vez;

6. Si no se resuelven las quejas y disputas de los clientes causadas por la calidad del producto, la actitud de servicio y otros problemas según sea necesario, se deducirán entre 2 y 5 puntos, según corresponda.

(3) Reglas de evaluación y puntuación para los secretarios de escrutinio

1 Si no se hacen los preparativos antes de la apertura, se deducirá 1 punto por vez. Durante el período de apertura No mantener el ambiente de la tienda limpio y ordenado resultará en una deducción de 2 puntos/tiempo;

3. etiquetado de precios de mercancías. , deducir 2-5 puntos/tiempo;

4. Los productos no están firmados correctamente y las etiquetas de precio no están alineadas, se deducen 3 puntos/tiempo

5. período de validez de los productos de vez en cuando. Si aparecen productos vencidos en la tienda y causan quejas de los consumidores, se deducirán entre 5 y 10 puntos por vez;

6. ayudar a los clientes con las compras resultará en la deducción de 3 puntos por vez;

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7. Charla distraída durante el horario comercial, falta de atención a la seguridad de la tienda, lo que provoca la pérdida de artículos, 2. -Se deducirán 5 puntos por vez;

8. Falta de pago de los bienes, pago indebido de los bienes, que causan pérdidas, se deducen de 2 a 5 minutos/tiempo.

(4) Reglas de puntuación de la evaluación del cajero

1 Si no cumple con las reglas y regulaciones de la tienda y no salvaguarda los intereses de los consumidores, se deducirán de 2 a 5 puntos por vez;

2. Si el equipo de caja no se utiliza correctamente, no se realiza el mantenimiento básico del equipo de caja y el equipo está dañado, se descontarán 3 puntos/tiempo;

3 El cajero no utiliza un lenguaje civilizado, se deducirán 2 puntos por hora;

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4. Si no cumple con las regulaciones pertinentes y tiene disputas con los clientes, se descontarán de 2 a 5 puntos. se deducirá/tiempo;

5. Si no proporciona comentarios sobre la información del producto, se le descontarán 2 puntos/tiempo;

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6. el pago en persona, que cause pérdidas o disputas, se deducirá 3 puntos por vez;

7. La falta de pago se deducirá de 2 a 5 puntos.

5. Plan de evaluación del desempeño personal de los empleados

1. Los objetivos de la evaluación son el supervisor de recepción, el supervisor de relaciones con el cliente y el chef detrás del escenario del departamento de catering.

2. Contenido y estándares de la evaluación

1. Tasa de incidencia de problemas (meses)

(1) Alcance: Cualquier problema que no cumpla con el empleado del hotel. estándares manuales y del hotel Las situaciones estipuladas (como incumplimiento de los estándares de inspección sanitaria, disminución de la calidad del servicio, calidad inestable de los alimentos, etc.) se consideran problemas y se consideran problemas señalados por la dirección del departamento de catering en la mañana. reunión, problemas notificados por el formulario de inspección de calidad del hotel y varios departamentos, Preguntas que debe completar el equipo.

(2) Método de cálculo: al calcular la tasa de incidencia del problema, las estadísticas se calculan mensualmente.

Fórmula de cálculo: Número de personas con problemas en el equipo (veces)

Nota: El número promedio mensual de personas en un equipo es el promedio del número de personas en ese mes y el número más bajo de personas.

(3) Estándares cumplidos: el número de equipos con más de 10 personas no supera el 20% (menos de 1 vez se cuenta como 1 vez), y el número de equipos con menos de 10 personas sí. No exceder de 2 personas (veces).

2. Estado de ejecución de los trabajos (meses)

Las tareas asignadas por el director o responsable del departamento de restauración, o supervisadas por la oficina, se completan por escrito y recursos humanos. El departamento emitirá un aviso de inspección de calidad. Si el trabajo de supervisión formal no se completa dentro del tiempo especificado, se deducirán 2 puntos cada vez y se contarán una vez al mes. Si se deducen más de 8 puntos por mes, el líder del equipo o el chef serán tratados ese mes.

3. Ventas totales (mensual)

(1) Para incrementar las ventas, el departamento de catering ha clarificado los objetivos de ventas asignados a cada equipo e individuo.

(2) Método de cálculo: Las estadísticas se realizan una vez al mes, se descontará 1 punto por cada 20% de la tarea que no esté completada y se sumará 1 punto por cada 20% de la tarea. eso se supera.

4. Tasa de cumplimiento del indicador empresarial (meses)

(1) Con el fin de aclarar responsabilidades y fortalecer la operación y gestión interna, al inicio del establecimiento del departamento, cada equipo Se le asignaron claramente varias tareas de indicadores operativos (ingresos operativos, margen de utilidad bruta integral de alimentos, margen de utilidad bruta integral de alcohol y cigarrillos).

(2) Método de cálculo: Las estadísticas se realizan una vez al mes. Se deducirán 3 puntos a quienes no completen los indicadores comerciales anteriores, y se agregarán 3 puntos por cada tarea que supere los indicadores comerciales.

5. Satisfacción de los empleados (trimestral)

(1) Tasa de satisfacción de los empleados: el departamento solicita las opiniones de los empleados en forma de cuestionarios. Los empleados califican a todos los gerentes en su turno en términos de. carácter moral, capacidad y satisfacción con el desempeño, diligencia, etc.

(2) Método de cálculo: Una vez por trimestre.

Fórmula de cálculo: número total de ítems de satisfacción de los empleados % número total de ítems.

Número total de ítems = número de participantes del cuestionario x número de ítems.

Nota: Los empleados participan en el cuestionario en un porcentaje del 30% de los miembros del equipo.

(3) Indicadores alcanzables: la tasa de satisfacción de los empleados no es inferior al 85%.

(4) Reglas de recompensa y castigo: se deducirá 1 punto por un índice de satisfacción de los empleados del 85%-76%, se agregará 1 punto por un índice de satisfacción del 85%-90%, y así sucesivamente.

6. Tasa de rotación de empleados (año)

Si un empleado trabaja en el hotel durante más de un mes y luego abandona el hotel, se considera renuncia del empleado. (Excepto jubilación médica y despido hotelero)

(1) Método de cálculo: basado en año, calculado una vez al año.

Fórmula de cálculo: Número de empleados perdidos durante este turno% del número medio anual de empleados del departamento.

Nota: Tome una persona y la persona más baja para cada mes, y luego sume 65438 + febrero dividido por 24. El número calculado es el promedio anual. El resultado del cálculo se redondea al entero más cercano.

(2) Indicadores alcanzables: Los equipos con más de 10 personas perderán no más del 15% de sus miembros (aquellos con menos de 1 se contarán como 1), y los equipos con menos de 10 personas perderán no perder más de 2 personas.

(3) Reglas de recompensa y castigo: se deducirá 1 punto por cada persona perdida que supere el estándar; se agregará 1 punto por cada persona perdida. Además: se sumarán 0 puntos si los empleados del equipo bajo su jurisdicción o ellos mismos reciben elogios por escrito de los invitados, sus logros destacados se publican en los periódicos o ganan entre los tres primeros en diversas competiciones y competiciones. 5 puntos/persona (tiempo), otros pedidos rojos de bonificación más 0 puntos. 5 puntos/persona(veces).

Tres. Resultados de la evaluación (año)

La puntuación básica de cada directivo es 100. La oficina del departamento de catering califica a los gerentes diariamente según el contenido y los estándares de la evaluación. Las estadísticas se recopilan y reportan una vez al mes, y las estadísticas totales se realizan al final del año. La puntuación promedio mensual de los resultados de la evaluación se utilizará como base principal para emitir bonificaciones de fin de año y ocupar el primer lugar. Si el promedio mensual es inferior a 80 puntos, el salario se reducirá en un nivel. Si el promedio mensual es inferior a 70 puntos, el puesto se reducirá en un nivel (es decir, el supervisor será degradado a capataz). el chef será degradado a capataz y el nuevo líder del equipo será seleccionado mediante competencia departamental).