Información sobre el Grupo Tata

Las principales filiales del Grupo Tata sufren frecuentes fusiones y adquisiciones para expandirse, lo que requiere una gran cantidad de apoyo financiero. Por lo tanto, además de empaquetarlos para su cotización, Ratan también planea vender acciones del holding del grupo, Tata Sons, en el mercado de capitales. Pero este asunto no es tan fácil de gestionar porque la estructura accionarial del holding es muy compleja. Los dos mayores accionistas del holding son fundaciones benéficas controladas por Ratan, y el tercer mayor accionista es un viejo amigo de los Tata. Además, todas las filiales cotizadas del Grupo también poseen en mayor o menor medida sus acciones.

Afortunadamente, incluso si Tata Sons no sale a bolsa, aún puede obtener una gran cantidad de flujo de efectivo vendiendo el capital de Tata Information Services en el mercado de valores, apoyando así la implementación sin problemas de la estrategia general del grupo. Plan de fusiones y adquisiciones. En un viaje en avión de hélice por las montañas del noreste de la India para visitar las enormes minas de mineral de hierro del Grupo Tata, verá arrozales, anacardos y huertos de guayabas, además de elefantes, tigres y monos salvajes. Esta es la India antigua. Tan pronto como bajamos del avión, bebimos té caliente servido en fina porcelana en la pista. Esta zona minera es el punto de partida de la cadena de valor de Tata Steel, que tiene una larga historia y ahora cuenta con una buena financiación. Parece estar lejos de los espléndidos rascacielos y de los lugares de negocios en constante cambio, como las bolsas de valores.

El hombre que se encuentra a caballo entre estos dos mundos diferentes es Ratan Tata, figura empresarial de Forbes Asia de 2005. La empresa de su grupo familiar tiene un valor de 65.438+430 millones de dólares y es un reflejo del pasado y del presente de las empresas indias. En los últimos 10 años, no sólo duplicó los ingresos de la empresa del grupo, sino que también trabajó arduamente para convertirla en una empresa moderna, convirtiéndola en un fuerte competidor mediante la combinación de tecnología y mano de obra barata.

Sólo en 2004, aunque el Grupo Tata disfrutó de los frutos del floreciente mercado interno de la India (el 77% de las ventas todavía procedían de la India), todavía tomó cuatro medidas importantes para expandir su negocio fuera de la India. Tata Steel adquiere NatSteel de Singapur para apuntar a China, Australia y el sudeste asiático. Tata Motors vendió sus recibos de depósito estadounidenses a través de la Bolsa de Valores de Nueva York y adquirió el gran fabricante de camiones surcoreano Daewoo Commercial Vehicles para expandirse a los mercados de China, Corea del Sur y Tailandia. VSNL, la unidad de servicios de Internet y telecomunicaciones de Tata, adquirirá la extensa red de cable submarino de Tyco para agregar una línea entre Singapur y Chennai, India, creando una red de datos de alta velocidad que conectará tres continentes. Tata Consultancy Services incluso salió a bolsa con gran fanfarria, aprovechando la ola global de subcontratación. En 1991, estas medidas eran simplemente impensables. En ese momento, Tata acababa de tomar el relevo de J.R.D. Tata, el respetado ex presidente que había dirigido la empresa durante 53 años. El presidente jubilado de 86 años nombró a su pariente lejano como su sucesor. La fortaleza de Tata ha quedado demostrada desde hace mucho tiempo por su excelente desempeño en la realización de tareas difíciles. Sin embargo, dos meses después de que Tata llegara al poder, la India se sumió en una crisis: los funcionarios financieros de Delhi deshonrados tuvieron que volar a Londres con lingotes de oro con la esperanza de utilizarlos como garantía para los pagos de préstamos extendidos. Las reservas de divisas de la India se han reducido a sólo dos semanas de importaciones. En ese momento, la India todavía se encontraba en un período de economía planificada que abogaba por la autosuficiencia, pero la terrible situación y la desintegración de la Unión Soviética hicieron que los líderes del país fueran plenamente conscientes de que los viejos tiempos habían quedado atrás para siempre.

La propia sede del Grupo Tata es un híbrido. Cada mañana, en el vestíbulo de Bombay House, uno de los edificios más antiguos de la región, Tata pasa junto a la estatua de bronce de su predecesor y la estatua de mármol de Jamshetji Tata, el fundador del grupo. Sin embargo, cuando el ascensorista lo llevó al último piso del edificio, los muebles de madera maciza oscura, los recipientes de latón y los candelabros del edificio desaparecieron, reemplazados por pinturas indias, con incrustaciones de marcos minimalistas en rojo, blanco y negro. Tata estudió arquitectura en Estados Unidos y tuvo una breve experiencia laboral allí hasta que su familia lo llamó nuevamente para administrar el negocio en 1962.

Durante las últimas décadas, el grupo ha ido desarrollándose lentamente. Nunca considerado un propietario minoritario, Tata ha estado trabajando en algunos de los sectores más desesperados.

Por ejemplo, trabajó durante 10 años en una empresa de electrónica de consumo que el grupo ignoraba. "Siempre hice el papel de bombero, ocupado limpiando el desorden de empresas mal gestionadas", recuerda Tata, de 67 años. Los hechos han demostrado que este es un buen ejercicio para el puesto de presidente del grupo, porque después de estos ejercicios se ha convertido en un directivo integral.

Si Tata no goza del favor de su predecesor, es posible que no tenga mucha confianza en el grupo. Cuando fue nombrado presidente, admitió en privado que el grupo se encontraba en un estado "terrible", incluso peor de lo que había imaginado inicialmente.

“El grupo ha estado operando en un entorno protegido y durante muchos años el negocio ha tenido altas barreras de entrada”, dice ahora. "Las empresas que no se preocupan por la competencia, no se preocupan por los costos y no prestan atención a las nuevas tecnologías son muy sensibles al mercado. A muchas de ellas ni siquiera les importa la cuota de mercado".

Con la apertura gradual de la India y el Grupo Tata, "de repente ven que el mundo que los rodea ha cambiado. Estábamos operando en un entorno irreal".

"Tata es probablemente uno de los tres o cuatro mejores líderes empresariales que conozco", afirmó Schacht, ex director ejecutivo de Lucent Technologies y Cummins Engine. Mantuvo tratos comerciales con Tata mientras trabajaba para dicha empresa y luego se hizo cargo de Tata Motors. "La brillantez de Tata fue que sabía lo que había que hacer en la India y cómo hacerlo", dijo Schacht.

Entonces, ¿por dónde empezamos? Las más de 90 empresas del grupo están dirigidas por varios peces gordos de la familia Tata. La mayoría de ellos tienen más de 70 años y pueden ignorar el liderazgo del presidente del grupo. El holding del grupo, Tata Sons, tenía en aquel momento sólo una pequeña participación en las empresas. Tata sólo tiene algunos derechos heredados de la tradición.

El conflicto está en casi todas partes. En primer lugar, para permitir que las docenas de empresas del grupo avancen en la misma dirección estratégica, Tata no solo actúa como presidente del holding, sino que también actúa como presidente de las empresas operativas más grandes del grupo. Resultó que estos puestos fueron asignados por el ex presidente J.R.D. Tata, aunque Tata argumentó en ese momento que esto conduciría a la descentralización del poder. El proceso de recuperación de estas posiciones no fue fácil. "La gente piensa que soy arrogante", dijo Tata, conocido por su modestia. Pero no tuvo miedo y tomó el control comprando acciones de muchas empresas de bajo rendimiento.

Obligó a muchos ancianos que se resistían al cambio a abdicar. "Fue realmente explosivo", dijo Tata encogiéndose de hombros. Incluso en Tata Steel. No sólo es la empresa miembro más grande del grupo, sino que también desempeña el papel de pilar espiritual del grupo. Pero en comparación con cuando Tata era aprendiz en esta empresa, hace tiempo que perdió su belleza.

Jamsheji estableció una empresa comercial durante el dominio británico en 1868 y más tarde estableció la primera planta siderúrgica de la India. El fundador de este grupo es un nacionalista que cree firmemente que si la India quiere lograr la industrialización nacional, la autosuficiencia y la independencia nacional, debe fabricar su propio acero, generar electricidad y desarrollar la educación técnica. Una vez visitó un hotel en Mumbai, pero lo rechazaron porque era indio. En 1902 fundó la cadena de hoteles de lujo Taj. Tras su muerte, parte de su legado sirvió para hacer realidad su sueño: se creó el prestigioso Instituto Indio de Ciencias, la primera universidad de la India.

Los recursos naturales han ayudado mucho a la industria siderúrgica de Jamsheji: India tiene la tercera mayor reserva mundial de mineral de hierro, el principal ingrediente del acero. En 1904, Jamsheji pagó media rupia a los británicos y obtuvo una licencia que les permitía construir una planta siderúrgica cerca de una gran mina de hierro, donde se mencionaban elefantes, tigres y monos. La fábrica no estaba lejos de una estación de ferrocarril utilizada por los británicos. En 1912 se produjo en esta fábrica la primera pieza de acero de la India y desde entonces lleva su nombre: Jamshedpur. Hoy en día, Tata Steel es uno de los productores de acero de menor costo del mundo gracias a su propiedad de mineral de hierro.

En 1993, Tata adquirió Tata Steel de manos de su ex presidente de 75 años. Cuando presidió la primera reunión como presidente, descubrió que la gente de esta empresa todavía estaba muy orgullosa, pero era un nombre un poco inapropiado. En ese momento, el director financiero informó que la empresa perdería 26 millones de dólares ese año debido al aumento de los costos de envío. En el pasado, Tata Steel podía compensar sus pérdidas aumentando los precios, porque antes de 1992, el gobierno indio estipulaba que el precio del acero era igual al coste de producción de las plantas siderúrgicas estatales, y la eficiencia de producción de Tata Steel era mayor que la el de las plantas estatales. Sin embargo, con las reformas económicas de la India, se eliminaron los controles sobre los precios del acero.

Por este motivo, el nuevo presidente pidió en la cena una reducción de costes del 8% para evitar pérdidas. La dirección de Tata Steel quedó estupefacta. “No parecía posible en ese momento porque los costos aumentaban año tras año”, recuerda Muckel Jie, quien alguna vez dirigió la planta siderúrgica y ahora es subdirector ejecutivo de Tata Steel. "No podíamos comer nada. Algunos directores incluso se quedaban aturdidos", dijo Markelje.

Durante 31 años, Tata ha estado trabajando en un entorno de bajas expectativas, pero ¿por qué le pidió a Tata Steel, que siempre ha tenido bajas expectativas, que estableciera de inmediato el concepto de que sólo las ganancias pueden sobrevivir? "En mis primeros años, pasé más de 65.438 años dirigiendo una empresa de electrónica mal gestionada", dijo. "Salvamos la empresa, pero durante los primeros dos o tres años ni siquiera sabíamos si podíamos pagar nuestros salarios".

Fue mientras construía productos electrónicos de consumo cuando conoció a la profesora del MIT, Amma Bose. . En ese momento, la reputación internacional de Bos en el campo de los equipos de audio siguió aumentando y más tarde se convirtió en amigo de toda la vida de Tata. "Tenía una mentalidad abierta y estaba dispuesto a escuchar las opiniones de otras personas", dijo Bose, quien más tarde fundó Bose Corp y se desempeñó como director ejecutivo. "Se dio cuenta de que su sociedad era muy cerrada y tenía que encontrar una manera de abrir las puertas".

La "terapia de choque" de Tata Steel se convirtió más tarde en una práctica habitual para el grupo. Tata pidió a empresas consultoras externas que consultaran de acuerdo con los estándares internacionales, no con los de las desventuradas empresas estatales. Sólo Tata Steel emplea a seis empresas consultoras. "Arthur D. Little no nos dijo nada", recuerda B. Muturaman, director ejecutivo de Tata Steel. "Dijeron que nuestros equipos son demasiado viejos, nuestros procesos de producción están demasiado anticuados, tenemos demasiados empleados y nuestros métodos de marketing están atrasados. No podemos sobrevivir en la economía global. Esto es simplemente una reunión de quejas".

Al mismo tiempo, Tata también basándose en la declaración de Jack Welch, se estipula que las empresas operativas del grupo deben estar entre las tres principales de la industria o enfrentar el destino de ser vendidas. McKinsey puso a Tata Steel en la lista de muerte sin decir una palabra. Tata tuvo que decirle a la consultora en privado: "No podemos vender esta empresa, que es la columna vertebral de nuestra fuerza espiritual. Venderla equivaldría a vender el grupo. Sin embargo, le pidió a McKinsey que transmitiera esta terrible noticia a la capa gerencial". "Creó cierta presión", recordó Tata. Su estrategia funcionó. La empresa aumentó la producción de acero al mismo costo. Al final del año, Tata Steel alcanzó el punto de equilibrio. En la cena del nuevo presidente hace unos meses, la dirección nunca imaginó que se conseguirían tales resultados.

Desde entonces, Tata Steel ha gastado 2.300 millones de dólares para cerrar fábricas en ruinas, mejorar minas, minas de carbón y plantas de acero, y construir un nuevo alto horno. Sin embargo, también se enfrenta a otro gran problema: la empresa tiene 79.000 empleados, ¿cómo despedir empleados? Despedir a un empleado es difícil, costoso y requiere mucho tiempo según la legislación india.

Tata vuelve a retirar su filial de electrónica. "Decidimos salir del negocio de la televisión porque no había retorno de la inversión. El problema era cómo despedir a los 65.438+0.000 empleados que trabajaban con nosotros día y noche, que era casi la mitad de la fuerza laboral total", dijo.

Tata ideó un plan mediante el cual los empleados despedidos recibirían su salario actual hasta su jubilación, siempre que estuvieran dispuestos a dimitir inmediatamente. Los costos laborales de la India incluyen principalmente subsidios de vivienda, aumentos salariales regulares y ajustes por inflación, por lo que los despidos masivos bajo este plan han compensado efectivamente tres años de pérdidas. "El plan se aprobó sin problemas y nadie se opuso. Puedo vivir con mi conciencia porque sentí que había empujado a otros a la calle y no dormí en toda la noche".

Tata Steel también lo adoptó un método similar para despedir empleados, y ahora sólo hay 41.000 empleados. Entre 1993 y 2004, la producción anual de acero per cápita aumentó de 78 toneladas a 264 toneladas. Por supuesto, no se trata sólo de despidos. Se intensificaron los esfuerzos de renovación de equipos. Aumento de la producción y reducción de la tasa de defectos. Sin embargo, al igual que otras empresas indias, Tata se ha visto obstaculizada por los espinosos problemas de infraestructura del país: enviar una tonelada de acero desde una fábrica de Tata a Mumbai cuesta hasta 60 dólares. Los costos de envío desde la fábrica a Chicago son de solo $40 y el envío a China es de solo $25. Sin embargo, ayudada por los precios récord del acero, la empresa salió de la quiebra con un beneficio neto después de impuestos mayor que cualquier otra empresa del grupo Tata. Los ingresos por ventas de la empresa siderúrgica ascendieron a 2.600 millones de dólares y sus beneficios a 380 millones de dólares.

Ahora, Tata Steel, al igual que otros miembros del grupo, se está expandiendo. "Somos una empresa de clase mundial, pero no tenemos una escala de clase mundial", afirmó Museraman.

La empresa prevé aumentar la producción hasta 150.000 toneladas en 2010, tres veces la producción actual. Aun así, la producción es sólo la mitad de la de Posco de Corea del Sur, o un tercio de la del gigante siderúrgico Arcelor. La empresa está construyendo una nueva fábrica y un puerto en Orissa, India, y su producción alcanzará los 6 millones de toneladas en 2009. La compañía también planea gastar 700 millones de dólares para adquirir una planta siderúrgica en Bangladesh con una producción anual de 2,4 millones de toneladas. La adquisición de Volkswagen Steel el pasado mes de abril aumentó la producción anual de acero de la empresa en 2 millones de toneladas. Actualmente, Tata también está adquiriendo acerías en Irán y Ucrania.

Ya sea en el sector del acero, en el software de procesamiento logístico o en la industria del té (en la ola de recompras de industrias nacionales en el período poscolonial, Tata Tea adquirió en 2000 la británica Tetley Tea Company a un coste de 430 millones de dólares), cualquier plan audaz e innovador conlleva riesgos, pero Tata sigue adelante. Dijo: "A menudo se me malinterpreta diciendo que soy demasiado duro con las empresas, pero si soy duro para hacer lo mejor que puedo, está bien".