¿Cuáles son las diferencias entre los mecanismos de incentivos de las empresas estatales y las empresas no estatales?
1. El concepto de eficiencia empresarial y la medición del desempeño empresarial se evalúan principalmente en dos niveles. Uno es el nivel macro, es decir, la situación estadística (o general) del país. desempeño empresarial, y el otro es el nivel microindividual.
2. Investigación sobre el sistema y el desempeño del grado de desarrollo del entorno de competencia del mercado externo de las empresas Desde la reforma, nuestro gobierno ha introducido sucesivamente algunas medidas importantes para reformar los mecanismos operativos de las empresas estatales. Estas medidas se centran principalmente en la reconstrucción de los mecanismos de incentivos.
En tercer lugar, la investigación sobre la relación entre el sistema de incentivos y el desempeño de los operadores comerciales. Los sistemas de incentivos para gerentes de empresas estatales de nuestro país incluyen principalmente: propiedad de acciones de gerentes, bonificaciones relacionadas con el desempeño, sistema de salario anual, etc.
La mala gestión se puede dividir en dos situaciones: primero, la calidad de los operadores no puede cumplir con los requisitos para administrar una buena empresa; segundo, hay una falta de incentivos y limitaciones efectivos para los operadores.
Para analizar el sistema de incentivos y el desempeño de las empresas estatales, en el futuro se deberán realizar esfuerzos desde dos aspectos. El primero es buscar activamente diversos arreglos institucionales eficaces y el segundo es investigar y analizar cuantitativamente con prontitud los efectos de diversos sistemas.
Problemas que existen en las pequeñas empresas privadas ordinarias:
1. El mecanismo de empleo está atrasado y la forma de empleo es nepotista.
Dado que las empresas privadas no tienen ningún modelo a imitar desde el principio, en China sólo hay dos tipos de organizaciones que se pueden copiar: una es la familia y la otra es la Jianghu. Ya sean lazos familiares o relaciones sociales, los lazos familiares y la lealtad son sus principios éticos, que pueden conducir fácilmente al nepotismo y al rechazo psicológico de los empleados extranjeros. En todas las empresas encuestadas, las inversiones de propiedad de los propietarios representaron el 82,7% de las inversiones totales, mientras que del resto de inversores, el 16,8% eran familiares de los propietarios. Esta estructura de derechos de propiedad es el requisito previo para la formación de una empresa familiar. Para los que no son miembros de la familia, es más común cambiar el término "familia" por miembros "cuasi familiares" y "parecidos a familiares". Para vecinos, compañeros de aldea, compañeros de clase y amigos, los empresarios privados han implantado los conceptos de "piedad y cuidado filial" en las familias, tratándolos como miembros de la familia, permitiéndoles respetar los valores familiares de ayuda mutua, reciprocidad y confianza y convertir la relación público-privada en una relación privada, promoviendo así el desarrollo de los intereses corporativos. Al mismo tiempo, también se puede ver que algunas empresas privadas tienen serias "luchas internas" y la conciencia de los pequeños grupos y pandillas ha debilitado gravemente la eficacia general del combate. Las empresas privadas modernas de nuestro país aún no han formado una cultura corporativa única y una cohesión fuerte, lo que genera preocupación por el desarrollo de la empresa. En esta etapa, muchas empresas privadas en China tienen un punto de vista sobre el empleo: "Los miembros de la familia siempre son más dignos de confianza que los forasteros, por lo que debemos darles confianza. Por lo tanto, muchas empresas privadas son: "Yo soy el presidente, mi hijo es". el gerente general, y mi esposa es la tendera." , esta es una forma de trabajo y empleo mantenido por relaciones sanguíneas y geográficas. Aunque los propietarios de las empresas privadas conceden gran importancia a la introducción de talentos, los puestos centrales de la empresa están ocupados por personas internas, lo que hace que los talentos externos sientan que no hay lugar para utilizarlos, por lo que tienen la intención de irse. Además, esta forma de nepotismo puede crear fácilmente un "mundo familiar" en la empresa, lo que lleva a una falta de reconocimiento de la empresa y, por tanto, a su abandono.
2. El mecanismo de incentivo y restricción es imperfecto.
El psicólogo estadounidense Herzberg realizó una encuesta entre el personal de más de 200 organizaciones industriales y comerciales en Estados Unidos y descubrió que los factores que afectan las condiciones de trabajo y el entusiasmo de las personas se dividen en dos categorías: factores de salud y factores de motivación. . Los factores de higiene se refieren a algunos factores relacionados con el ambiente de trabajo o las condiciones de trabajo, cuya falta puede provocar insatisfacción industrial de los trabajadores e incluso provocar ralentización del trabajo y renuncia. Los factores motivadores se refieren a factores estrechamente relacionados con el contenido del trabajo, como el desafío del trabajo en sí, el crecimiento y desarrollo profesional, la responsabilidad y autoridad en el trabajo, etc. , puede hacer que las personas se sientan más satisfechas con su trabajo, estimular el entusiasmo de las personas y hacer que los empleados se sientan duraderos y llenos de satisfacción laboral en gran medida. Por lo tanto, Herzberg cree que entre los diversos factores que influyen, el atractivo del puesto de trabajo en sí es el más importante. En la actualidad, algunas empresas privadas de nuestro país, especialmente algunas empresas de alta tecnología, pueden reclutar talentos con condiciones materiales favorables. Sin embargo, después de introducir talentos, muchas empresas privadas no les ofrecen trabajos desafiantes debido a problemas con su propio funcionamiento. Mecanismos y un ambiente de trabajo relajado, y estos talentos tienen una gran necesidad de logros. Les gusta lidiar con los problemas de forma independiente y participar en trabajos moderadamente desafiantes. Por lo tanto, si no se logra la realización personal, la fuga de cerebros será inevitable. Por otro lado, la razón de la fuga de cerebros en las empresas privadas es que la empresa no ha establecido efectivamente un mecanismo de restricción de talentos. Muchas empresas privadas ahora saben que deben utilizar salarios altos y otros beneficios generosos para atraer talentos o cazar talentos de otras empresas, pero no esperaba que el riesgo de cazar talentos fuera correspondientemente mayor. Porque las personas con salarios altos pueden ser cazadas furtivamente por competidores con salarios más altos. Por ejemplo, en una empresa de tecnología privada, un recién graduado universitario renunció automáticamente antes de que expirara el contrato. Como no existe un mecanismo de restricción correspondiente, no hay nada que puedan hacer. Se desperdicia tiempo, energía y dinero invertidos en la formación y el desarrollo del talento.
3. El empresario tiene baja calidad y descuida la comunicación emocional con los empleados.
En los últimos años, el nivel cultural de los empresarios privados ha seguido mejorando y cada vez más jóvenes con educación superior se han unido a las filas de las empresas privadas. Sin embargo, en general, el estilo de los empresarios privados en nuestro país es bajo y su calidad pobre. Según una encuesta realizada entre 200 hogares industriales y comerciales y empresas privadas en la provincia de Sichuan, la proporción de propietarios de empresas privadas con educación universitaria o superior es sólo del 14%, el 80,2% tiene educación secundaria técnica o superior, el 4,2% tiene una educación primaria y el 1,4% son analfabetos.
Una encuesta realizada a 196 empresarios privados en la provincia de Hunan mostró que sólo el 11,22% tenía educación universitaria, el 42,35% tenía educación secundaria básica, el 39,80% tenía educación secundaria y el 6,63% tenía educación primaria. Por lo tanto, entre los empresarios privados de China, las personas con educación secundaria representan casi el 80%. Además, muchos de estos empresarios privados son agricultores y tienen un fuerte sentimiento de pequeños agricultores. Debido a sus propias limitaciones de calidad, a menudo consideran a las personas de la empresa como accesorios de la máquina y, por supuesto, no pueden oír a los empleados decir "no". Este estilo de gestión arbitrario creó tensiones en las relaciones laborales. Aunque las empresas privadas contratan algunos talentos gerenciales profesionales con salarios altos, rara vez adoptan las sugerencias de estos gerentes en las operaciones reales.
4. Descuidar el bienestar social de los trabajadores.
El establecimiento de sistemas de seguridad y bienestar social para los empleados de las empresas privadas en mi país es bastante imperfecto, y algunos incluso están en blanco. Muchos operadores de empresas privadas consideran el seguro social como un gasto excesivo de la empresa y no participan en el seguro social. Según encuestas de las compañías de seguros, más del 92% de los empleados de las empresas privadas no participan en ningún seguro. Los datos de la encuesta muestran que entre las empresas privadas, cuando los empleados sufren lesiones relacionadas con el trabajo, el 30,6% recibe el pago completo, el 6,5% se deduce de los salarios y el 62,9% se deduce de los salarios y las prestaciones por lesiones relacionadas con el trabajo. Dos tercios de esto lo pagan las empresas, el 9,8% lo pagan las empresas y el 23,5% lo pagan las propias empresas. Cuando los empleados estaban enfermos y no podían trabajar, el 37,1% pagaba los salarios como de costumbre, el 18,5% deducía los salarios, el 31,5% deducía los salarios y el 12,9% no entendía las regulaciones. En materia de pensiones, el 27,4% de los empleados de las empresas privadas participan en el seguro social de pensiones, mientras que el resto no. De las estadísticas anteriores se puede ver que la gran mayoría de los empresarios privados solo se preocupan por sus propios intereses y los intereses a corto plazo, y no consideran los intereses de los empleados ni el desarrollo a largo plazo de la empresa, lo que hace que los empleados se sientan inseguros sobre el corto plazo. -beneficios a plazo, provocando así la pérdida de talento empresarial y obstaculizando el desarrollo de las empresas. Si las empresas privadas quieren atraer y retener talentos, deben prestar atención al establecimiento de un sistema de seguridad social para aliviar a los empleados de las preocupaciones.
Áreas que necesitan mejorar:
1. Los incentivos deben adherirse al principio de equidad.
Muchas empresas abordan los problemas de manera injusta y, como resultado, quienes no deberían haberse ido y quienes deberían haberse ido, no lo hicieron. Para ser justos, la evaluación correcta es lo primero. De lo contrario, la evaluación será inexacta. Los que deberían ser alentados no serán alentados y los que no deberían ser alentados, en cambio, serán alentados. Esto tendrá inevitablemente consecuencias indeseables. Deberíamos dar diferentes recompensas según la contribución.
2. Los incentivos deben respetar el principio de maximización de la utilidad.
Una medida de incentivo, sus medios y métodos deben ser conducentes a los intereses a corto plazo de la empresa así como a los intereses a largo plazo. Akio Morita, un conocido empresario japonés y presidente de Sony Corporation, cree que "aquellos que han realizado servicios meritorios deberían recibir bonificaciones, no estatus. Se debe otorgar estatus a quienes tienen el talento correspondiente".
3. Los incentivos deben ajustarse al principio de necesidad de los beneficios materiales.
Debemos comprender profundamente que la vitalidad de una empresa proviene de una estructura de intereses razonable. ¿Por qué los empleados japoneses trabajan tan duro? Dependen de salarios, bonificaciones elevadas, pensiones elevadas, tarifas de comunicación elevadas y un estatus social elevado. Cuando los intereses de la empresa son buenos, todos se benefician; al contrario, todos tienen que pagar un precio.
4. Los mecanismos de incentivos deben innovarse constantemente.
Las necesidades de las personas cambian constantemente y los incentivos también deben innovarse constantemente. Como incentivos espirituales, incentivos materiales, incentivos individuales, incentivos de modelos a seguir, incentivos de competencia, incentivos de presión, incentivos de metas, incentivos emocionales, etc. , debería haber constantemente nuevos contenidos y nuevas formas.
5. Los incentivos deben ser estandarizados, sistemáticos e interconectados.
La estructura de personal de una empresa es compleja y es imposible sin un sistema de incentivos completo. Qué tipo de sistema hay, qué tipo de talentos habrá. Por ejemplo, IBM ha tenido mucho éxito en motivar a sus empleados.
Incentivo es un proyecto sistemático que se centra en todo el proceso del comportamiento humano. Como el mecanismo de desarrollo profesional, el mecanismo de crecimiento del talento, el mecanismo de evaluación del talento, el mecanismo impulsado por intereses, el mecanismo de selección bidireccional, el mecanismo de competencia por el empleo, el mecanismo de ajuste del mercado, etc. , los gerentes deben ajustar todos los comportamientos incentivadores para que se desarrollen en una dirección ordenada, beneficiosa y eficaz.
Al implementar incentivos, aunque motiva a una persona, tiene un efecto motivador en todos, formando así un efecto de vínculo de estímulo mutuo dentro de la empresa.
Se pueden ver algunas diferencias a partir de lo anterior:
1 Diferencias en la implementación de mecanismos de incentivos de capital entre empresas estatales y empresas privadas
Propiedad altamente unificada con empresas privadas En comparación con los derechos de gestión, la separación de la propiedad de las empresas estatales y los derechos de cooperación económica traerá inevitablemente el problema del "coste de agencia". Aunque el mecanismo de incentivos de opciones sobre acciones es una buena manera de resolver uno de los problemas, en China existe un problema sobre cómo garantizar la propiedad de las empresas estatales bajo propiedad universal. Las empresas estatales introducen este mecanismo, el capital humano participa en la distribución de los ingresos corporativos y los operadores obtienen capital corporativo de forma gratuita o a bajo costo y poseen activos corporativos. En este proceso, hay un proceso de conversión de propiedad (pública -> privada). Por lo tanto, para garantizar la propiedad de las empresas estatales, motivar eficazmente a los operadores y hacer competitivos los paquetes de incentivos de las empresas estatales, existe un problema exclusivo de las empresas estatales chinas: el límite en el número de acciones otorgadas. . Esta es también la principal diferencia entre la implementación de mecanismos de incentivos de opciones sobre acciones y las empresas privadas. El factor determinante más importante es la diferente naturaleza de la propiedad.
La formalización es común en las empresas estatales, mientras que las empresas privadas se centran en la eficiencia pero no pueden lograr una equidad absoluta;
3. empresas, que tienen un gran impacto; en las empresas privadas, especialmente como empresa extranjera, este tipo de relación interpersonal personal no es importante.