¿Cómo gana Huawei el futuro? Gestión de Proyectos Organizacionales

Rollanger Consulting Introducción: El CEO rotativo de Huawei señaló en su reciente discurso: ¿Cómo gana Huawei el futuro? Confíe en la gestión de proyectos a nivel organizacional. La llamada gestión de proyectos a nivel organizacional consiste en utilizar un enfoque institucionalizado para mejorar la eficiencia de la autorización del director de proyectos a través del desarrollo y cambio organizacional (OD), estandarizar el proceso de gestión de proyectos, reducir los costos organizacionales y los costos del sistema, estimular la vitalidad de primera línea. y mejorar la eficiencia operativa. Para lograr la gestión de Cobra en esta era de demandas en constante cambio en Internet. El llamado manejo de la cobra significa que la cabeza puede girar de manera flexible, una vez que se encuentra un objetivo de búsqueda o ataque, todo el cuerpo se mueve muy rápidamente y puede saltar hacia adelante, hacia atrás, hacia la izquierda, hacia la derecha o incluso verticalmente. El sistema esquelético desarrollado está entrelazado y puede girar con flexibilidad, lo que garantiza un fuerte apoyo para la cabeza al lanzar un ataque. Es decir, dejar que las personas que escucharon los disparos tomen las decisiones y que las distintas agencias administrativas proporcionen recursos de apoyo.

1. ¿Por qué deberíamos centrarnos en proyectos?

La empresa se ha propuesto centrarse en proyectos y hacer un buen trabajo en la gestión de proyectos durante varios años. ¿Por qué deberíamos centrarnos en proyectos?

1. La tasa de crecimiento de los equipos de la empresa se está desacelerando: en 2013, la red fija y el núcleo blando eléctrico experimentaron un crecimiento negativo, mientras que la tecnología inalámbrica logró un crecimiento de alrededor del 9% debido al desarrollo de LTE. Si bien el crecimiento de los dispositivos se desaceleró, el crecimiento general de los servicios alcanzó el 24%. El valor está pasando de los dispositivos a los servicios y el software, los cuales están impulsados ​​por proyectos.

2. El número de proyectos entregados es grande y el número de proyectos grandes sigue creciendo: el número total de proyectos entregados en 2013 fue de 8.267, y los proyectos ABC están mostrando una tendencia creciente. Ante tantos proyectos, es imposible hacer un buen trabajo en la gestión general de la empresa sin un buen sistema de gestión de proyectos que lo respalde.

3. La escala de las oficinas de representación continúa expandiéndose: en 2013, un tercio de las oficinas de representación en el extranjero tuvieron ingresos por ventas de más de 100 millones de dólares estadounidenses, y había 24 oficinas de representación con ingresos por ventas de más de 300 millones de dólares. La duración y la dificultad de la gestión son cada vez mayores, y la demanda de unidades de gestión empresarial más pequeñas es cada vez más fuerte.

La gestión de proyectos de la empresa es esencialmente similar a la "Gestión Amoeba" de Kyocera y al "Rentan Heyi" de Haier, que consiste en estimular la vitalidad de primera línea y mejorar la eficiencia operativa. Esto es lo que proponemos como fundamental. demandas.

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2. ¿Qué está centrado en proyectos?

1. El propósito de la transformación a un enfoque centrado en proyectos es establecer un sistema de gestión de proyectos a nivel organizacional en la empresa.

Comparamos el futuro sistema de gestión de la empresa con una cobra: la cabeza puede tener una rotación flexible. Una vez que se encuentra un objetivo de búsqueda o ataque, todo el cuerpo se mueve muy rápidamente. Puede saltar hacia adelante, hacia atrás, hacia la izquierda, hacia la derecha o incluso verticalmente para lanzar un ataque. y gira de manera flexible para garantizar que la cabeza se pueda utilizar al lanzar un ataque. Proporciona un fuerte apoyo. La cabeza de la cobra es como la gestión de proyectos al frente de nuestro negocio, y su sistema esquelético que opera de manera flexible y brinda apoyo para capturar oportunidades es como nuestro sistema de apoyo a la gestión. Esta es la estructura básica del futuro sistema de gestión de la empresa.

El enfoque centrado en el proyecto no es solo la operación del proyecto front-end empresarial, sino que también incluye el sistema de soporte de gestión que proporciona soporte integral para el proyecto. Es una arquitectura completa que conecta el front-end empresarial. y back-end, que involucra personas, procesos, conocimiento y estrategia, etc., que es lo que la industria llama un sistema de gestión de proyectos a nivel organizacional. El enfoque centrado en proyectos que proponemos se refiere a la gestión de proyectos a nivel organizacional. A través de métodos, procesos y mejores prácticas maduros de gestión de proyectos a nivel organizacional, podemos aprovechar al máximo la flexibilidad y la iniciativa de la oficina de representación y estandarizar las actividades y procesos comerciales. de la oficina de representación, haciendo que las operaciones y la gestión se desarrollen en una dirección predecible, manejable y autocontrolada, mejorando así la eficiencia operativa y la rentabilidad.

2. Centrado en proyectos incluye tres niveles: cartera de proyectos, programa y proyecto.

Los proyectos centrados en proyectos no solo se refieren a proyectos específicos individuales, sino que también incluyen una gestión completa del proyecto. sistema en tres niveles: portafolio, programa y proyecto. La oficina de representación, el departamento de sistemas y el equipo del proyecto deben ser responsables de la cartera de proyectos, el programa y el proyecto respectivamente.

Los tres conceptos de la empresa de contrato, pedido y proyecto no están conectados. El personal de ventas generalmente habla de contratos uno por uno cuando se trata de la cadena de suministro, se trata de pedidos uno por uno. al departamento de entrega, se convierte en proyecto tras proyecto, al final, las finanzas se convirtieron en la culminación de todos los vínculos anteriores. Había 130 categorías de contratos, pedidos y proyectos en finanzas. ¿Cuál es la relación entre contratos, pedidos y proyectos? ¿Cómo deberíamos conectarnos mejor? Resolver estos problemas requiere una visión de extremo a extremo, que es también la realidad a la que nos enfrentamos en la transición hacia el enfoque centrado en los proyectos.

3. Las operaciones organizacionales deben transformarse de una matriz débil en la que las funciones son el foco principal y los proyectos son auxiliares a una matriz fuerte en la que los proyectos son el foco principal y las funciones son auxiliares.

> Usamos el modelo de la Figura 1 para comenzar. Nuestra organización se mide en cinco aspectos: autorización del director de proyectos, autoridad de gestión del presupuesto del proyecto, disponibilidad de recursos, función del director de proyectos y función del personal de gestión de proyectos ("Ocho miembros"). Según este modelo, Huawei tiene actualmente una estructura matricial débil, en la que los departamentos funcionales desempeñan un papel de liderazgo y las organizaciones de proyectos sólo desempeñan un papel de apoyo. Los proyectos de ingeniería de empresas constructoras y los proyectos de consultoría de empresas consultoras pueden ser operaciones completamente basadas en proyectos. Sin embargo, las características comerciales de Huawei aún son diferentes de las de las empresas constructoras y consultoras. Por lo tanto, nuestro objetivo es hacer una transición gradual a una estructura matricial sólida con proyectos como enfoque principal y funciones como complemento a través de 3 a 5 años de esfuerzos. que estar completamente orientado a proyectos.

3. Desafíos centrados en proyectos

Después de años de arduo trabajo, hemos logrado avances significativos en los roles de gerentes de proyectos y personal de gestión de proyectos ("Ocho miembros"), pero hay Aún existen grandes brechas en tres aspectos: autorización del director del proyecto, autoridad para la gestión del presupuesto del proyecto y disponibilidad de recursos, que son los mayores desafíos y obstáculos que enfrenta el proceso de transformación.

Cambiar a un enfoque centrado en proyectos no significa crear un nuevo sistema. Debemos aprovechar y aprender plenamente de los métodos maduros de gestión de proyectos de la industria. La empresa E divide los proyectos en tres categorías: I+D, clientes y cambio. Key Account sirve como centro de ganancias y está conectado con los departamentos de servicio regionales a través de proyectos de clientes. Key Account también sirve como comprador de recursos y solicita gerentes de proyectos. El director del proyecto obtiene directamente la autorización correspondiente según el nivel del proyecto, forma el equipo del proyecto, compra recursos y gestiona el proyecto de principio a fin. Al mismo tiempo, la Compañía E rompe los límites departamentales y crea recursos de acuerdo con áreas de competencia para responder a las necesidades del equipo del proyecto de manera oportuna y mejorar la eficiencia en la utilización de los recursos.

Huawei utiliza la oficina de representación como centro de ganancias. Actualmente, el flujo desde el departamento de recursos al equipo del proyecto básicamente solo ocurre dentro del departamento de entrega, y la autorización obtenida por el gerente del proyecto es relativamente limitada. ¿Cómo se pueden integrar los métodos de gestión de proyectos del sector en nuestro sistema de gestión con oficinas de representación como centros de beneficios? Tomemos la Compañía E como referencia para ver qué diferencias específicas tenemos en los tres aspectos anteriores. Estas diferencias no son necesariamente brechas, pero pueden proporcionarnos una dirección para pensar.

En primer lugar, desde la perspectiva de la autorización del director de proyecto, la Empresa E autoriza automáticamente en función de los roles del proyecto. El director del proyecto tiene el poder de gestionar y evaluar a los miembros del equipo del proyecto y tiene control total sobre las adquisiciones dentro del alcance del proceso comercial del que es responsable. La evaluación del equipo del proyecto está directamente relacionada con los resultados operativos. Actualmente estamos subautorizando, es decir, según el estilo personal del gerente, determinamos si autorizamos al gerente del proyecto y el alcance de la autorización por persona. En términos de adquisiciones, ponemos gran énfasis en el cumplimiento de los procesos y adoptamos un enfoque de equipo de revisión para el control ponderado y la toma de decisiones colectiva, que es muy diferente de la Compañía E.

En segundo lugar, en términos de poder de gestión presupuestaria, el director de proyecto de la empresa E tiene un gran poder y el director de proyecto tiene derecho a tomar decisiones dentro del presupuesto. Por supuesto, sus niveles presupuestarios también son muy altos y las desviaciones presupuestarias son muy pequeñas, lo que constituye la base del poder de gestión presupuestaria. Nuestro nivel presupuestario actual sigue siendo muy bajo, con una desviación presupuestaria de más del 20%. Sobre esta base, todavía es difícil ejercer pleno poder de gestión presupuestaria, realizar evaluaciones del desempeño, valoración y distribución de beneficios. Mejorar el nivel de gestión presupuestaria requiere un proceso largo. Para hacer un buen trabajo en la gestión presupuestaria, primero debe tener una base sólida de gestión.

En tercer lugar, en términos de garantía de recursos, la empresa E tiene un sistema de garantía y planificación de recursos relativamente completo. El equipo del proyecto obtiene los recursos necesarios en función del presupuesto. Existe una relación de Buy?amp entre el departamento de sistemas. y el departamento de recursos. Esperamos que en el futuro podamos establecer un mecanismo de gestión de recursos en el que el departamento de recursos se esfuerce por impulsar a las personas a los proyectos, los individuos compitan para ingresar a los proyectos y el equipo del proyecto libere personal de manera oportuna después de que se complete el trabajo del proyecto para mejorar internamente. eficiencia operativa. Sin embargo, los recursos actuales de Huawei siguen siendo un mercado de vendedores. Si tiene un presupuesto, es posible que no pueda obtener recursos. A veces, la atención del liderazgo o las quejas de los clientes son formas más efectivas de obtener recursos. Las oficinas quieren apoderarse de los recursos en sus propias manos, para ser autosuficientes. Si no podemos cambiar el status quo actual del mercado de vendedores, la implementación del comercio de recursos enfrentará obstáculos prácticos.

El progreso sólo puede ocurrir cuando los recursos sobran. Por tanto, en términos de garantía de recursos, no solo debemos mejorar el nivel de planificación y presupuestación, sino más importante aún, establecer un fondo de recursos de tres niveles de la empresa, departamentos regionales y oficinas de representación, para que cada nivel de organización tenga ciertos recursos. en sus manos, a fin de preparar el siguiente paso. Sentar las bases para revitalizar todos los recursos de la empresa.

4. ¿Cómo lograr el centrado en el proyecto?

La transformación hacia un enfoque centrado en proyectos es un proceso gradual. Nos llevará entre 3 y 5 años transformar la empresa en una estructura matricial sólida con los proyectos como foco principal y las funciones como complemento. En este proceso, no sólo debemos hacer un buen trabajo en la gestión de proyectos específicos y la construcción de los mecanismos de apoyo correspondientes, sino también prestar atención al impacto del cambio hacia un enfoque centrado en proyectos en la operación y gestión del representante. oficina y reformar el mecanismo presupuestario para adaptarlo a un enfoque centrado en los proyectos para el funcionamiento del centro.

En la construcción de la gestión de operaciones del proyecto y los mecanismos de apoyo, realizamos principalmente los siguientes cuatro aspectos:

1. Seguir el proceso principal de gestión del proyecto y completar cuidadosamente la línea base de la entrega. Construcción del proyecto, sentar una base sólida para los "cuatro cálculos" del proyecto y mejorar el nivel de gestión del presupuesto del proyecto. Se trata de una base centrada en el proyecto. Sin esta base, la gestión de proyectos será un castillo en el aire.

2. Aclarar el posicionamiento de la organización basada en proyectos en todo el sistema de gestión y optimizar el control de gestión de la organización basada en proyectos, incluida la generación, nombramiento, responsabilidad, autorización, evaluación y presupuesto. adquisición y ejecución de la organización basada en proyectos, etc.

3. Establecer reglas, procesos y plataformas de TI de gestión de recursos del proyecto que se adapten al desarrollo futuro, mejorar el nivel de planificación de recursos y poner los recursos en los estantes para que todos los recursos sean visibles y transparentes para el proyecto. Necesitamos referirnos a la práctica de la industria para explorar la viabilidad y los planes de implementación específicos del mecanismo de Compra y Venta en Huawei.

4. Sobre la base del resumen de la experiencia piloto, promover aún más la participación en los beneficios del proyecto, extender gradualmente la participación en los beneficios a todos los proyectos de ejecución y mejorar la iniciativa de las organizaciones de combate de base en la gestión de proyectos.

En la gestión de oficinas de representación debemos utilizar métodos organizativos de gestión de proyectos para enderezar la relación entre la gestión de la cartera de proyectos, la gestión de grupos de proyectos y la gestión de proyectos, y utilizar esto como punto de partida para optimizar la planificación y sistema de contabilidad presupuestaria.

En la estructura futura, la oficina de representación será el órgano principal de gestión de la cartera de clientes y de la cartera de productos, y asumirá la responsabilidad de alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. Con base en el presupuesto anual, la oficina de representación optimiza la asignación de recursos a nivel de oficina de representación y promueve la inclinación gradual de recursos de alta calidad hacia clientes de alta calidad. El departamento de sistemas es el órgano principal de la gestión del grupo de proyectos y es responsable de la realización de los objetivos comerciales y la satisfacción del cliente. El equipo de entrega del proyecto es el órgano principal de operación y gestión del proyecto. Realiza una entrega eficiente, de bajo costo y de alta calidad según el contrato, logra los objetivos de operación del proyecto y es responsable de los objetivos del proyecto, como el progreso de la entrega, la calidad. y satisfacción del cliente.

Para lograr estos tres niveles de objetivos, también debemos realizar cambios importantes en el mecanismo de gestión presupuestaria y el sistema de control de gestión. Este cambio será más doloroso y más largo. Nuestro plan inicial es implementarlo en tres etapas:

En 2014, nos centraremos en la construcción de referencia, la mejora del nivel presupuestario y la optimización de la asignación de recursos. Al mismo tiempo, también nos centraremos en las políticas y sistemas de la empresa. y los archivos conflictivos del Centro orientados a proyectos se limpian y optimizan.

En 2015, llevamos a cabo investigaciones sobre cuestiones clave como la autorización del director de proyectos y el poder de gestión del presupuesto, y lanzamos investigaciones y pruebas piloto de métodos de gestión de proyectos a nivel organizacional con oficinas de representación como unidades operativas básicas.

En 2016, sobre la base de pilotos maduros, nos centraremos en promover mecanismos relevantes para resolver la gestión de carteras de oficinas de representación, de modo que el objetivo estratégico de inclinar recursos de alta calidad hacia clientes de alta calidad pueda ser apoyado efectivamente.

5. Requisitos para los gerentes de proyectos:

El tema de la Cumbre de Gerentes de Proyectos de este año es "¿La era de los gerentes de proyectos?". Este tema es inconsistente con nuestra dirección centrada en los proyectos. Conspirando juntos. Aquí también presento tres requisitos para los gerentes de proyectos:

1. Roles, herramientas y métodos diversificados son las características de la próxima generación de gerentes de proyectos. Mientras que los gerentes de proyectos impulsan los cambios comerciales, estos a su vez influyen en el proyecto. El liderazgo también plantea nuevos requisitos. Los gerentes de proyectos deben adaptarse a las necesidades de diversos roles en el futuro y adaptarse a los desafíos que plantean los diferentes entornos, herramientas y métodos de gestión de proyectos.

2. Los métodos son importantes, pero más importantes son los resultados. Un director de proyectos exitoso debe dominar los métodos operativos de gestión de proyectos (estándares, procesos, etc.) y ofrecer resultados satisfactorios (calidad, costo, satisfacción, desempeño, etc.).

3. Las necesidades de los clientes están cambiando, las necesidades de los proyectos están cambiando y los requisitos de gestión de la empresa también están cambiando. Como papel más crítico en el proceso de transformación hacia un enfoque centrado en proyectos, los gerentes de proyectos deben poder hacerlo. para adaptarse a este Cambio y crear valor para la empresa.

El desarrollo de los gerentes de proyectos entrará en una era dorada en Huawei. Espero que todos los gerentes de proyectos puedan aprovechar esta oportunidad para mejorar sus propias capacidades y al mismo tiempo promover el crecimiento efectivo a largo plazo de la empresa.