Red de conocimiento de divisas - Preguntas y respuestas sobre acciones - Características de la gestión salarial de Huawei1. El pensamiento de gestión salarial de Huawei El pensamiento de gestión salarial de Huawei se puede resumir simplemente en dos frases: "tomar la contribución como criterio e inclinarse hacia los que se esfuerzan": 1. La contribución como criterio el criterio "Nuestro sistema de tratamiento se basa en la contribución. Las contribuciones y los resultados objetivo que llamamos no son del todo visibles. Son de largo plazo, de corto plazo, directos e indirectos, incluidos resultados estratégicos y virtuales e intangibles. Porque solo es justo para orientarse a resultados de responsabilidad, el mecanismo de evaluación del comportamiento del proceso clave no es incompatible con esto ——Ren Zai 2010. Discurso en el primer seminario de "Introducción a la gestión de recursos humanos" 2. Inclinación hacia los luchadores durante la discusión organizada por Huawei. el 110 de abril, Ren propuso que los empleados de Huawei se dividieran en tres categorías. La primera categoría son trabajadores comunes y corrientes. "Nunca rehuimos la remuneración y favorecemos decididamente a los empleados sobresalientes. La distribución salarial se basa en el sistema salarial funcional basado en la capacidad; la distribución de bonificaciones está vinculada a las mejoras del desempeño individual y del departamento; la pensión garantizada y otros beneficios se distribuyen en función de los resultados de la evaluación de la actitud laboral y el seguro médico se basa en los altos directivos y profesionales superiores. El tamaño de la contribución es diferente al de los empleados ordinarios. ——Ren Zhengfei "¿Cuánto tiempo puede seguir ondeando la bandera roja de Huawei?" "En segundo lugar, repasemos brevemente la historia del desarrollo del sistema salarial de Huawei. Hay tres etapas de desarrollo: Etapa 1: la estrategia de compensación para implementar compensaciones no materiales estaba en su infancia ocho años antes de que Huawei comenzara su negocio, y se utilizaron varios recursos externos. faltaba. Se adoptaron las medidas más avanzadas en ese momento. Una política de incentivos a los empleados no monetarios adecuada para el escenario. En otras palabras, independientemente de la edad y la antigüedad de los empleados, siempre que hagan una gran contribución a la empresa. Incluso un estudiante universitario que acaba de graduarse puede gestionar un equipo de decenas de personas. Se dice que el ingeniero senior más joven registrado en Huawei tiene 19 años. Otro récord es el tiempo más corto para ascender a ingeniero senior. Es una semana después de unirse, para aliviar la presión de efectivo causada por los ingresos flotantes o las bonificaciones, Huawei ha estado en el negocio durante dos años. Más tarde, Huawei comenzó a establecer un sistema de incentivos de capital para todos los empleados, lo cual era extremadamente raro. en el mercado en ese momento La segunda etapa: implementar estrategias de compensación líderes en el mercado En los siguientes cinco años, Huawei pasó de la etapa empresarial a la etapa de desarrollo rápido. Los recursos son muy "poderosos" y Huawei ha comenzado a implementar. Estrategias de compensación líderes en el mercado En ese momento, Huawei agregó no menos de 3.000 talentos cada año. Para garantizar la llegada oportuna y la retención de suficientes talentos científicos y tecnológicos de alta calidad, la estrategia de compensación de Huawei ha cambiado de la no económica original. El salario se transformó en un modelo de salario alto y subsidio de alta presión para las horas extras. El "salario competitivo" se convirtió en sinónimo de la política salarial de Huawei en ese momento. La tasa de crecimiento salarial para los recién graduados y el reclutamiento social general era aproximadamente un 20% más alta que la de los ordinarios. Además, el sistema de incentivos salariales a largo plazo de Huawei comenzó a evolucionar hasta convertirse en una acción restringida virtual, que inicialmente asignaba acciones y dividendos a todos los empleados (al 31 de diciembre de 2014, el número de empleados de Huawei era 82.471). En la tercera etapa, Huawei ha entrado gradualmente en una etapa de desarrollo maduro desde 2005 hasta ahora. En consecuencia, la demanda de talentos internacionales de Huawei ha comenzado a aumentar, especialmente para algunos puestos de alto nivel que desempeñan un papel clave en la empresa, como los senior. asesor legal, director de ventas, director financiero, etc. En este momento, la estrategia de compensación de Huawei se basa en las capacidades. En el sistema de distribución de salario funcional, la distribución de bonificaciones está directamente vinculada al desempeño del equipo y de las personas. basado en la actitud laboral habitual, y el seguro médico se basa en la contribución del individuo a la empresa. Los puestos clave superiores y los empleados ordinarios reciben un trato diferente, de modo que el salario de la empresa pueda adaptarse a la etapa de desarrollo de la estrategia y la estrategia comercial. lograr la combinación óptima 3. Estructura salarial de Huawei Huawei divide el salario en dos categorías, a saber, incentivos externos e incentivos internos: salario básico, bonificación fija, asignación en efectivo y flotante. Principalmente ingresos, incentivos a largo plazo y beneficios sociales. compensación integral pagada en forma de moneda; motivación intrínseca: percepción espiritual reflejada en el contenido del trabajo, atmósfera cultural y equilibrio entre la vida personal y laboral, específicamente los desafíos del contenido del trabajo y las oportunidades de capacitación y desarrollo. la armonía del ambiente cultural, la equidad y transparencia del mecanismo y la ayuda mutua y la amabilidad de los colegas. En términos generales, los cinco componentes principales del salario desempeñan un papel alto, medio y alto a la hora de atraer empleados, retenerlos y retenerlos. Motivar a los empleados Hay tres efectos diferentes Por supuesto, la parte de la compensación que tiene el mayor impacto en la retención de los empleados son los incentivos a largo plazo, es decir, las suscripciones de acciones al comienzo de cada año fiscal, los altos directivos de cada departamento. Huawei comienza a determinar quién es elegible para suscribir acciones en la lista de empleados del nuevo año. Las dimensiones que deben determinarse incluyen el tiempo de incorporación de los empleados, el total de años de servicio, las horas de trabajo actuales, el nivel de trabajo, el desempeño del año pasado, el trabajo en equipo y la evaluación general de los empleados, que en última instancia determinarán la naturaleza y la cantidad de acciones que los empleados elegibles pueden comprar. Los nuevos empleados (que requieren un cierto nivel), es decir, los empleados que han estado empleados durante un año o más, pueden disfrutar del capital interno de los empleados de Huawei. Los empleados pueden optar por comprar, retirar dinero o renunciar según sus propios deseos. Para los empleados con muchos años de trabajo y buen desempeño, sus ingresos por bonificaciones y dividendos en acciones serán mayores que los de los empleados comunes. Para aquellos que han trabajado bien durante más de cinco años, el bono de fin de año (generalmente pagado a mediados del segundo año) puede alcanzar los 654,38 millones de yuanes, y los ingresos por acciones también pueden alcanzar los 654,38 millones de yuanes. En los últimos años, los dividendos han alcanzado alrededor del 30%. La cuota de asignación de las acciones internas de Huawei no es fija y normalmente se ajusta dinámicamente periódicamente y en tiempo real en función de factores como "capacidad, responsabilidad, dedicación, iniciativa de trabajo y capacidad para asumir riesgos".

Características de la gestión salarial de Huawei1. El pensamiento de gestión salarial de Huawei El pensamiento de gestión salarial de Huawei se puede resumir simplemente en dos frases: "tomar la contribución como criterio e inclinarse hacia los que se esfuerzan": 1. La contribución como criterio el criterio "Nuestro sistema de tratamiento se basa en la contribución. Las contribuciones y los resultados objetivo que llamamos no son del todo visibles. Son de largo plazo, de corto plazo, directos e indirectos, incluidos resultados estratégicos y virtuales e intangibles. Porque solo es justo para orientarse a resultados de responsabilidad, el mecanismo de evaluación del comportamiento del proceso clave no es incompatible con esto ——Ren Zai 2010. Discurso en el primer seminario de "Introducción a la gestión de recursos humanos" 2. Inclinación hacia los luchadores durante la discusión organizada por Huawei. el 110 de abril, Ren propuso que los empleados de Huawei se dividieran en tres categorías. La primera categoría son trabajadores comunes y corrientes. "Nunca rehuimos la remuneración y favorecemos decididamente a los empleados sobresalientes. La distribución salarial se basa en el sistema salarial funcional basado en la capacidad; la distribución de bonificaciones está vinculada a las mejoras del desempeño individual y del departamento; la pensión garantizada y otros beneficios se distribuyen en función de los resultados de la evaluación de la actitud laboral y el seguro médico se basa en los altos directivos y profesionales superiores. El tamaño de la contribución es diferente al de los empleados ordinarios. ——Ren Zhengfei "¿Cuánto tiempo puede seguir ondeando la bandera roja de Huawei?" "En segundo lugar, repasemos brevemente la historia del desarrollo del sistema salarial de Huawei. Hay tres etapas de desarrollo: Etapa 1: la estrategia de compensación para implementar compensaciones no materiales estaba en su infancia ocho años antes de que Huawei comenzara su negocio, y se utilizaron varios recursos externos. faltaba. Se adoptaron las medidas más avanzadas en ese momento. Una política de incentivos a los empleados no monetarios adecuada para el escenario. En otras palabras, independientemente de la edad y la antigüedad de los empleados, siempre que hagan una gran contribución a la empresa. Incluso un estudiante universitario que acaba de graduarse puede gestionar un equipo de decenas de personas. Se dice que el ingeniero senior más joven registrado en Huawei tiene 19 años. Otro récord es el tiempo más corto para ascender a ingeniero senior. Es una semana después de unirse, para aliviar la presión de efectivo causada por los ingresos flotantes o las bonificaciones, Huawei ha estado en el negocio durante dos años. Más tarde, Huawei comenzó a establecer un sistema de incentivos de capital para todos los empleados, lo cual era extremadamente raro. en el mercado en ese momento La segunda etapa: implementar estrategias de compensación líderes en el mercado En los siguientes cinco años, Huawei pasó de la etapa empresarial a la etapa de desarrollo rápido. Los recursos son muy "poderosos" y Huawei ha comenzado a implementar. Estrategias de compensación líderes en el mercado En ese momento, Huawei agregó no menos de 3.000 talentos cada año. Para garantizar la llegada oportuna y la retención de suficientes talentos científicos y tecnológicos de alta calidad, la estrategia de compensación de Huawei ha cambiado de la no económica original. El salario se transformó en un modelo de salario alto y subsidio de alta presión para las horas extras. El "salario competitivo" se convirtió en sinónimo de la política salarial de Huawei en ese momento. La tasa de crecimiento salarial para los recién graduados y el reclutamiento social general era aproximadamente un 20% más alta que la de los ordinarios. Además, el sistema de incentivos salariales a largo plazo de Huawei comenzó a evolucionar hasta convertirse en una acción restringida virtual, que inicialmente asignaba acciones y dividendos a todos los empleados (al 31 de diciembre de 2014, el número de empleados de Huawei era 82.471). En la tercera etapa, Huawei ha entrado gradualmente en una etapa de desarrollo maduro desde 2005 hasta ahora. En consecuencia, la demanda de talentos internacionales de Huawei ha comenzado a aumentar, especialmente para algunos puestos de alto nivel que desempeñan un papel clave en la empresa, como los senior. asesor legal, director de ventas, director financiero, etc. En este momento, la estrategia de compensación de Huawei se basa en las capacidades. En el sistema de distribución de salario funcional, la distribución de bonificaciones está directamente vinculada al desempeño del equipo y de las personas. basado en la actitud laboral habitual, y el seguro médico se basa en la contribución del individuo a la empresa. Los puestos clave superiores y los empleados ordinarios reciben un trato diferente, de modo que el salario de la empresa pueda adaptarse a la etapa de desarrollo de la estrategia y la estrategia comercial. lograr la combinación óptima 3. Estructura salarial de Huawei Huawei divide el salario en dos categorías, a saber, incentivos externos e incentivos internos: salario básico, bonificación fija, asignación en efectivo y flotante. Principalmente ingresos, incentivos a largo plazo y beneficios sociales. compensación integral pagada en forma de moneda; motivación intrínseca: percepción espiritual reflejada en el contenido del trabajo, atmósfera cultural y equilibrio entre la vida personal y laboral, específicamente los desafíos del contenido del trabajo y las oportunidades de capacitación y desarrollo. la armonía del ambiente cultural, la equidad y transparencia del mecanismo y la ayuda mutua y la amabilidad de los colegas. En términos generales, los cinco componentes principales del salario desempeñan un papel alto, medio y alto a la hora de atraer empleados, retenerlos y retenerlos. Motivar a los empleados Hay tres efectos diferentes Por supuesto, la parte de la compensación que tiene el mayor impacto en la retención de los empleados son los incentivos a largo plazo, es decir, las suscripciones de acciones al comienzo de cada año fiscal, los altos directivos de cada departamento. Huawei comienza a determinar quién es elegible para suscribir acciones en la lista de empleados del nuevo año. Las dimensiones que deben determinarse incluyen el tiempo de incorporación de los empleados, el total de años de servicio, las horas de trabajo actuales, el nivel de trabajo, el desempeño del año pasado, el trabajo en equipo y la evaluación general de los empleados, que en última instancia determinarán la naturaleza y la cantidad de acciones que los empleados elegibles pueden comprar. Los nuevos empleados (que requieren un cierto nivel), es decir, los empleados que han estado empleados durante un año o más, pueden disfrutar del capital interno de los empleados de Huawei. Los empleados pueden optar por comprar, retirar dinero o renunciar según sus propios deseos. Para los empleados con muchos años de trabajo y buen desempeño, sus ingresos por bonificaciones y dividendos en acciones serán mayores que los de los empleados comunes. Para aquellos que han trabajado bien durante más de cinco años, el bono de fin de año (generalmente pagado a mediados del segundo año) puede alcanzar los 654,38 millones de yuanes, y los ingresos por acciones también pueden alcanzar los 654,38 millones de yuanes. En los últimos años, los dividendos han alcanzado alrededor del 30%. La cuota de asignación de las acciones internas de Huawei no es fija y normalmente se ajusta dinámicamente periódicamente y en tiempo real en función de factores como "capacidad, responsabilidad, dedicación, iniciativa de trabajo y capacidad para asumir riesgos".

En la estructura de capital de Huawei, el 30% de los empleados destacados pueden disfrutar de acciones colectivas, el 40% de los empleados clave poseen acciones en una determinada proporción y entre el 10% y el 20% de los empleados de bajo nivel y los nuevos empleados solo pueden adquirir las acciones apropiadas en función de circunstancias específicas. . 4. Diseño de la estructura salarial de Huawei La estructura salarial de Huawei se logra principalmente mediante los siguientes pasos: 1. Mediante el análisis de la estrategia de la empresa, se determina que la competitividad central de la empresa es la innovación tecnológica, y la innovación tecnológica requiere talentos de alta tecnología de alta calidad. Por lo tanto, cómo reclutar y retener estos talentos de alta tecnología se ha convertido en el punto de partida para que Huawei formule su estrategia de compensación. 2. Realizar valoraciones, análisis y evaluaciones laborales periódicas de todos los puestos en la empresa y, finalmente, obtener el puntaje total correspondiente del puesto, y luego colocar los puestos en puestos del nivel correspondiente según los puntajes, y organizar y actualizar descripciones completas del puesto. clasificaciones de trabajo y preparación para el trabajo. 3. Utilizar informes de investigación de mercado de empresas consultoras de compensación externas para realizar evaluaciones comparativas externas periódicas y diagnósticos internos, de modo que la formulación y el ajuste de los niveles salariales corporativos se basen en la equidad interna y externa. 5. Posicionamiento salarial de Huawei Actualmente, más del 50% de las empresas del mercado posicionarán su composición salarial en la posición media, y alrededor del 30% de las empresas la posicionarán entre la posición media y el percentil 75. Esta es una buena práctica operativa para que las empresas contraten y retengan empleados. El posicionamiento salarial actual de Huawei es superior al percentil 75, lo que verifica la estrategia salarial de "recompensas deben ser recompensadas" de Ren, que de hecho ha atraído a muchos talentos destacados a Huawei. Al posicionar el salario según diferentes niveles, una operación común en el mercado es que las posiciones por debajo del nivel medio (incluido el nivel medio) están en la posición media, y las posiciones por encima del nivel medio (incluido el nivel medio) están entre la posición media. y el percentil 75. Actualmente, Huawei posiciona a los mandos intermedios (incluidos los mandos intermedios) por encima del percentil 75, y otros niveles entre la posición media y el percentil 75. Las operaciones obvias de alto nivel y orientadas al mercado de Huawei deben ser consistentes con la estrategia y los valores comerciales de la compañía, es decir, en respuesta a la cultura organizacional de Huawei de "alta calidad, alta presión y alta eficiencia". En sexto lugar, la coherencia salarial de Huawei, es decir, si adopta un conjunto de sistemas estructurales o trata a cada departamento y cada nivel de manera diferente. Por lo general, el mercado decidirá si es necesario adoptar múltiples conjuntos en función de cuatro criterios de evaluación: ① Según el tipo de operación, si existen grandes estándares de pago de salarios y métodos de gestión entre los departamentos de producción y los departamentos de no producción (2) Según; el departamento, si implementar Si los diferentes estándares, es decir, producción, ventas, I + D y administración de logística, se tratan de manera consistente (3) si se tratan de manera diferente según las políticas o entornos locales según la clasificación de la ciudad o el país (4); ) si la dirección debería disfrutar de un trato más preferencial según la clasificación de niveles. Mejor trato para los no directivos. Huawei implementa diferentes sistemas salariales basados en departamentos y divisiones de grado; ① Diferentes posicionamientos en el mercado, Huawei tiene diferentes posicionamientos en el mercado para la administración y no administración, lo que determina la inconsistencia en el salario. Para Huawei, el departamento de I + D es el más importante, por lo que el departamento de I + D; El departamento también refleja un diseño de estructura salarial que es diferente al de otros departamentos. 7. Justicia salarial de Huawei En términos de justicia salarial, ¿qué es más importante, la justicia interna o la competencia externa? Cuando se trata de cuestiones de equidad, el principio general de Huawei es equilibrar las dos consideraciones tanto como sea posible. Si hay conflicto, se dará prioridad a la competencia externa. En términos de justicia interna, la distribución salarial de Huawei depende de las habilidades personales de los empleados y de sus contribuciones a la organización, y el monto de las bonificaciones de incentivo depende de las evaluaciones de desempeño individuales y del equipo. Principios fundamentales: 1. Huawei favorece firmemente a los empleados destacados en la distribución salarial. 2. El mecanismo salarial de Huawei aclara puestos, responsabilidades y salarios. 3. Huawei asigna los puestos de los empleados en estricta conformidad con las descripciones de trabajo para garantizar la correspondencia entre empleados y puestos. 4. La distribución salarial adopta un sistema salarial funcional basado en la capacidad, y los empleados reciben salarios proporcionales al valor de sus puestos. 5. La distribución de bonificaciones está vinculada a mejoras del desempeño departamental e individual para movilizar el entusiasmo y la iniciativa de los empleados. 8. Métodos de pago de salario de Huawei Actualmente, existen dos métodos de pago de salario más adecuados en el mercado: salario basado en el puesto y salario basado en la persona. Las principales características del salario basado en puestos son: 1. Al mejorar la previsibilidad de los costos salariales, proporciona la eficacia del control de costos 2. Los salarios de puestos de igual o similar naturaleza se pueden comparar entre sí; hacer que los salarios de los empleados aumenten significativamente, debe ser promovido al nivel de empleado o transferido 4. El método de gestión es tradicional; En comparación, la compensación individual es más adecuada para aplicaciones empresariales modernas. Sus ventajas son: 1. Puede motivar en gran medida a los empleados a adquirir más habilidades y asumir más responsabilidades. 2. Se debe implementar una gestión de salarios y desempeño basada en habilidades y banda ancha para que coincida. 3. El modelo de gestión es bastante flexible; . En la actualidad, Huawei combina los dos en la gestión del pago de salarios. Para los puestos que no desempeñan un papel decisivo en la empresa, se adoptará un salario basado en el puesto relativamente simple, mientras que para los puestos de I+D y puestos de ventas, habrá una ligera preferencia por el salario individual. Nueve. Proporción de los elementos salariales de Huawei Huawei tiene diferentes formas de distribución salarial específica de forma regular. La estructura salarial se formula según niveles, es decir, desde una perspectiva amplia, la empresa se divide en cuatro niveles, a saber, operadores, personal profesional y técnico, mandos intermedios y mandos superiores. Las proporciones de los elementos salariales en estos cuatro niveles son: La práctica ha demostrado que esta relación de distribución es más científica y razonable. No sólo puede retener a los altos directivos con un mecanismo flexible de incentivos a largo plazo, sino también motivar a los nuevos empleados con incentivos a corto plazo. , movilizando plenamente a los empleados en la mayor medida. Motivación de todos los empleados. 10. Los salarios flotantes de Huawei Los salarios flotantes dependen principalmente de si se hace hincapié en los salarios fijos o en los salarios flotantes.

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