Acontecimientos personales de Carlos Ghosn
Adquisición de Nissan Motor Company
Nissan Motor Company fue fundada en 1933 y es uno de los tres principales fabricantes de automóviles de Japón. Nissan también cuenta con centros de tecnología e investigación y desarrollo de clase mundial. Conocido como La industria del automóvil lo llama "Tecnología Nissan". Pero al igual que los problemas comunes de muchas grandes empresas japonesas, debido a una severa burocracia interna y un control deficiente de costos, Nissan Motor Co., Ltd. sufrió pérdidas durante siete años consecutivos, de 1991 a 1999, con deudas de hasta 2,1 billones de yenes, y su cuota de mercado era del 6,6 y cayó a menos del 5, y la empresa estuvo al borde de la quiebra.
El 28 de mayo de 1999, Renault adquirió el 3,68% de Nissan Motor Co., Ltd. por 4.860 millones de dólares y el 22,5% de Nissan Diesel por 76,6 millones de dólares a un precio de 400 yenes por acción. cinco filiales financieras de Nissan en Europa por 305 millones de dólares. De esta forma, Renault gastó 5.200 millones de dólares para completar la adquisición de Nissan.
Después de la adquisición de Nissan, 17 personas de Renault *** ingresaron a la alta dirección de Nissan y estuvieron ubicadas en varios departamentos importantes. Entre ellos, Carlos Ghosn ingresó a la junta directiva de Nissan y se desempeñó como director de operaciones. Bajo el liderazgo de Ghosn, conocido como el "asesino de costos", Nissan obtuvo ganancias en sólo dos años. En el año fiscal 2000 (marzo de 2000 a marzo de 2001), Nissan obtuvo una ganancia de 2.700 millones de dólares; en el año fiscal 2001, el beneficio operativo integral de la empresa alcanzó los 3.920 millones de dólares y su beneficio neto integral después de impuestos fue de 2.970 millones de dólares. La tasa de operación aumentó de 51 a 75. Nissan "pasó de ser una empresa en dificultades a ser una empresa sólida". Este es un logro extraordinario que conmocionó al mundo, porque él era occidental, pero logró transformar una empresa japonesa gigante con ideas cerradas y estilos conservadores. Ghosn, el "niño maravilla" de Francia, sacó a Nissan de una situación de enormes pérdidas y convirtió a Nissan en un modelo de regeneración para las empresas automovilísticas.
Ghosn dijo una vez: "Si fracaso, me convierto en un filósofo. Pero si tengo éxito, este será uno de los mayores éxitos en la industria automotriz de este siglo en Nissan Motor bajo el liderazgo de Ghosn". Luego logró el éxito y se convirtió en un caso de investigación para MBA de universidades famosas como Harvard en Estados Unidos.
Salvar a Nissan Motor Company
¿Cómo acabó con este "asesino de costes"? Cuando Ghosn asumió el cargo, se sumergió en todos los rincones de la empresa, visitando personalmente los talleres de producción, los comedores de los empleados y los concesionarios para escuchar informes de situación, y probando personalmente docenas de automóviles Nissan, que antes no estaban disponibles para todos los ejecutivos de Nissan. ha probado personalmente uno de sus coches.
Cuando Ghosn llegó por primera vez a Nissan, la empresa automovilística estancada ya estaba plagada de críticas y no tenía ningún mérito. Nadie sabe cuál es el problema central y qué debería resolverse primero. Ghosn no sabía en ese momento que la situación que tenía no era suficiente para emitir un juicio. Para descubrir el motivo, Ghosn afirmó tener "espíritu de científico". Cuando llegó por primera vez a Nissan, inspeccionó las sucursales, centros de diseño y plantas de fabricación de Nissan en todo el mundo, y habló con todo tipo de empleados y empleados de Nissan. proveedores. Ghosn, que estuvo expuesto a los hechos, cree que ya sea la apreciación del yen, el exceso de productividad interna o la crisis económica asiática, no son los problemas centrales del declive de Nissan. El problema central es que todos los empleados de Nissan carecen de conciencia de crisis y el equipo directivo no tiene objetivos ni planes claros.
¿Cómo hacer un plan práctico? Se trata de implementar la gestión de equipos multifuncionales (Cross Functional Team), donde representantes de diferentes departamentos plantean temas para debatir. En julio de 1999, menos de dos semanas después de que Ghosn se convirtiera en director de operaciones de Nissan, creó nueve equipos multifuncionales para hacerse cargo de diferentes proyectos, como adquisiciones e investigación y desarrollo. Después de casi tres meses de investigación detallada y discusión exhaustiva, Ghosn formuló el famoso Plan de Revitalización de Nissan (NRP), anunciando que las operaciones integrales eliminarían los déficits para 2001 y que el margen de ganancias por ventas alcanzaría el 4,5% en 2002. Se redujo la deuda que devenga intereses. a menos de 700 mil millones de yenes.
Después de tener un conocimiento claro y claro de Nissan, Ghosn utilizó su "carta de triunfo". Ignoró las tradiciones comerciales de Japón y adoptó por primera vez un enfoque "quirúrgico" audaz contra los japoneses, que estaban acostumbrados a reformas "suaves y lloviznas". Redujo el número de proveedores de piezas a la mitad, de 1.300 a aproximadamente 600. en un 20% en 3 años; reducir los costos de ventas y administrativos en un 20%. La empresa despedirá a 21.000 personas y cerrará 5 fábricas en 3 años. Vender todas las industrias no automotrices no relacionadas con la producción de automóviles, incluidas las acciones inmobiliarias y Nissan; La orgullosa división aeroespacial de la compañía ha convertido a Ghosn en un enemigo público de los tradicionalistas japoneses. La serie de acciones de Gore no sólo causó un profundo dolor a Nissan Motor Co., Ltd., sino que también los fabricantes proveedores que tenían relaciones inextricablemente complicadas con Nissan Motor Co., Ltd. también se sintieron miserables. Cuando se conoció la noticia, los empleados de esos. Los fabricantes estaban todos llorando. Gore, que siempre ha sido considerado despiadado, expresó durante su discurso su profunda gratitud a todos los que hicieron sacrificios por Nissan con un fuerte sentido de humanidad. El cierre de la fábrica perjudicó los intereses de muchas personas, pero el resultado directo del cierre fue que la tasa de utilización de la capacidad de producción de Nissan aumentó de 51 a 74, lo que permitió a Nissan salir del problema.
Pero lo que no se puede replicar es que restablece todos los prejuicios a cero y se considera a sí mismo como una hoja de papel en blanco para aceptarlo todo, con diversos orígenes de vida como el Líbano, Francia, Brasil y América del Norte, Ghosn tiene la capacidad de hacerlo todo de verdad. Pero eso no significa que sea fácil para todos los líderes. Si no lo crees, pregúntale a Stringer, un estadounidense que de vez en cuando suspira en la sede de Sony.
Tal vez alguien pueda hablar de más visión que él, tal vez alguien pueda ahorrar más costos que él, tal vez alguien pueda encontrar la estrategia de futuro más rápido que él. Pero hasta ahora, nadie puede utilizar la fuerza impulsora de la personalidad y los antecedentes para integrarse rápidamente en una empresa con una cultura corporativa única como Ghosn y promover sus propias ideas con facilidad. De modo que fue un salvador para aquellos que anhelaban supervivencia y avivamiento.
En menos de dos años, Ghosn consiguió que Nissan, que llevaba siete años consecutivos perdiendo dinero, consiguiera su primer beneficio apoyándose en los japoneses.
"El plan de reactivación de Nissan hace que mucha gente sienta dolor. Es un dolor acompañado de sacrificio, pero para la regeneración de Nissan, no tenemos otra opción". Gore adoptó métodos audaces y rápidos para crear Nissan Motor Co., Ltd. .Se regeneró. Debido al extraordinario desempeño de Ghosn, ganó el título de "CEO" en la lista de Mejores Operadores de la industria automotriz de 2000 de Automotive News.
Sobre la base de realizar con éxito el plan de reactivación de Nissan un año antes de lo previsto, en 2002 Ghosn propuso el "Plan 180", que era un plan operativo integral destinado a aumentar las ventas y las tasas de ganancias, y llegar a cero. deuda para apoyar el desarrollo sostenible de Nissan. Los tres números "1-8-0" representan respectivamente los tres objetivos que Nissan alcanzará en los tres años que comienzan en abril de 2002: 1" representa las ventas globales de automóviles de la compañía en el año fiscal 2004 en condiciones macroeconómicas normales. Las ventas anuales aumentarán en alrededor de 1 millón de unidades en comparación con el año fiscal 2001; "8" representa lograr un margen de beneficio operativo de 8, alcanzando el nivel más alto entre los fabricantes de automóviles a nivel mundial; "0" representa reducir la deuda neta del negocio automotriz a un nivel cercano a cero. Sin deuda, Nissan puede decidir sobre proyectos de inversión basándose únicamente en los rendimientos de la inversión.
En septiembre de 2005, Ghosn anunció que, a finales de septiembre, Nissan había logrado una mejora del 100% en comparación con el año fiscal 2001. Con el objetivo de aumentar las ventas en 1 millón de unidades, el “Plan 180” de Nissan se ha completado por completo.