¿Cuál es la diferencia entre Huawei y Cisco?

Por el contrario, Cisco tiene un perfil mucho más alto y su director ejecutivo, Chambers, es una persona emprendedora capaz. que compiten con Welch en la industria. El ex director ejecutivo de Cisco que trajo a Chambers dijo de él: "Tan pronto como Chambers salió, Cisco se volvió invencible". A diferencia de Ren, que constantemente predicaba la conciencia de la crisis, Chambers era un defensor de la orientación hacia el futuro: "Microsoft sólo aplana la era de las PC. y Cisco abrazó la era E”. Tanto es así que cuando el desempeño de Cisco disminuyó durante la burbuja de Internet el año pasado, algunas personas incluso llevaron a Cisco a los tribunales, acusando al liderazgo de Cisco de engañar la dirección de desarrollo de Cisco y presentar una perspectiva equivocada para los accionistas.

En la actualidad, tanto Huawei como Cisco parecen estar respondiendo a un sabio dicho: la humildad hace progresar a las personas, el orgullo hace que las personas se queden atrás. En 1999, las ventas de Huawei superaron los 10 mil millones de yuanes por primera vez, llegando a 1,2 mil millones de yuanes, y se dispararon a 22 mil millones de yuanes en 2000. Aunque ocupa el décimo lugar entre las 100 principales empresas de electrónica de China, sus ganancias encabezan la lista. En 2006, cuando el mercado de las telecomunicaciones decayó en 2001, las ventas de Huawei aumentaron a 25.5 mil millones y las ganancias fueron de 2.7 mil millones, ocupando todavía el primer lugar en ganancias. Al mismo tiempo, la "complaciente" Cisco se enfrenta a una fuerte retirada tras el estallido de la burbuja económica de Internet. Después de informar una grave caída de las ventas del 30% en el tercer trimestre de 2001, el director financiero Larry? Carter anunció la eliminación de inventarios por valor de hasta 2.200 millones de dólares y el despido de 8.500 empleados. Chambers siempre habla grandes palabras. Desde abril de 2006 hasta ahora, su salario básico se ha reducido a 1 dólar, lo que demuestra que él y la empresa comparten el mismo problema. En su apogeo, las acciones de Cisco alcanzaron los 82 dólares y su valor de mercado una vez superó a Microsoft para convertirse en el más grande del mundo. Pero recientemente cerró a sólo 9,8 dólares por acción en el mercado de valores Nasdaq, con una pérdida total de 100 millones de dólares en 2001.

Pero lo extraño es que Chambers todavía habla grandes palabras en la difícil situación. En su último discurso, pidió a los accionistas que crean que Cisco todavía está liderando el camino en la economía de redes. Al mismo tiempo, Ren, que se encuentra en la cima de su carrera, todavía le recuerda la "crisis de Huawei". Sin embargo, como señalé al comparar la brecha entre Motorola y Bird, la prosperidad inmediata no significa crecimiento eterno, y las dificultades inmediatas no significan lucha eterna. Es posible que los atribulados empleados de Motorola todavía crean en la gloria de Motorola dentro de diez años, pero los prósperos empleados de Bird no tienen suficiente confianza para responder cuál será el futuro de Bird dentro de diez años.

Creo que la mayoría de los empleados de Cisco creerán las "palabras salvajes" de Chambers: para ser un líder en la era de Internet, la mayoría de los empleados de Cisco también están trabajando incansablemente para lograrlo. Pero, ¿puede Huawei responder cómo será su futuro dentro de diez años? Ren siempre ha enfatizado que "la crisis, la contracción y la quiebra de Huawei definitivamente llegarán". ¿En qué medida puede ayudar a los empleados a aumentar su confianza en el desarrollo futuro de Huawei?

Es en este contexto que comparar la brecha entre Cisco y Huawei puede ayudarnos a revisar varias preguntas básicas: ¿Por qué prosperidad no significa sostenibilidad? ¿Por qué una gran empresa es grande, no porque no encuentre dificultades o desafíos, sino por su capacidad para resolver esas dificultades o desafíos? ¿Qué hay detrás de la prosperidad o de la crisis que sustenta el desarrollo sostenible de una empresa?

Prosperidad y crisis: ¿Por qué Cisco sigue creyendo en la prosperidad a pesar de la crisis?

●La tracción a las cuatro ruedas de Cisco son las soluciones para los clientes, las fusiones estratégicas, los estándares de la industria y las alianzas estratégicas. Las soluciones de clientes y las fusiones son clave para el éxito de Cisco y también pueden ser la causa de la crisis de Cisco.

●La industria de alta tecnología en sí misma es como los juegos de azar, que contienen altos riesgos y altos rendimientos. ¿En el momento de la crisis más profunda? Significa que todo empieza de nuevo y las oportunidades siempre favorecen a quienes están preparados.

El ascenso de Cisco se debe al gran desarrollo de Internet, porque la tecnología de Internet, es decir, la tecnología de enrutadores en manos de Cisco, puede combinar las tres redes (red telefónica principalmente para transmisión de voz, LAN principalmente para transmisión de datos. Se dedica principalmente a la integración de transmisión de imágenes (red de transmisión), transmitiendo voz, datos e imágenes en una red a través de computadoras, con bajo costo y mayor eficiencia. Por lo tanto, esta empresa, fundada en 1984, salió a bolsa en 1990 y entró en Fortune Global 500 en 1997. En julio de 1998, su valor de mercado era 15 veces mayor que en 1997.

Poder convertirse en la empresa líder del mundo en sólo una docena de años es un honor que solo comparten Microsoft e Intel. Es la brillantez y la respuesta mutua de estas tres empresas de la industria de la información como algunas personas las llaman. Alianza “Wintelco”. Sin embargo, a diferencia de Intel y Microsoft, Cisco no "permitió que los clientes se adaptaran al producto" a lo largo del camino técnico, ni controló el "ritmo del tiempo" estableciendo un fuerte centro de I+D o una gran planta de fabricación. enfoque centrado. "Estrategia de tracción en las cuatro ruedas":

1. Soluciones de producto (cliente): establezca soluciones de producto completas en torno a las necesidades del cliente, de modo que las necesidades del cliente puedan satisfacerse en un solo paso.

2. Fusión: Alrededor del 40% de las ganancias de Cisco provienen de fusiones.

3. Estándares de la industria: Cisco es el propietario de IOS (sistema operativo de Internet). Alcatel, Ericsson, Nortel, Compaq, HP, 3COM y Microsoft necesitan licencias de aplicaciones de Cisco.

4. Alianzas estratégicas: por ejemplo, cooperar con Microsoft para desarrollar estándares industriales para redes, cooperar con MCI para proporcionar servicios de Internet de valor agregado y cooperar con HP para desarrollar y vender sistemas informáticos basados ​​en Internet.

En la estrategia de tracción a las cuatro ruedas de Cisco, las soluciones para los clientes y las fusiones y adquisiciones son las claves del éxito de Cisco. El núcleo de las soluciones para clientes de Cisco es Cisco Connect Online (CCO). A través de CCO, los clientes pueden responder sus preguntas, diagnosticar problemas de red, brindar soluciones o brindar consultas de expertos. Actualmente, el 90% del soporte técnico de Cisco a los clientes se completa a través del sistema CCO. A través del sistema CCO, no sólo podemos ahorrar dinero significativamente (aproximadamente $25 millones por año), sino que un servicio oportuno puede aumentar la satisfacción del cliente. La encuesta de Cisco muestra que los clientes que aceptan los servicios del sistema CCO están un 25% más satisfechos con los servicios de Cisco que los clientes que no aceptan este sistema.

Por ejemplo, en China, el sistema de ventas de Digital China está conectado a la red de Cisco. Las transacciones de Digital China se transmiten a Cisco en tiempo real. Cisco puede saber inmediatamente a quién se vendió la transacción y el número de serie. producto, dónde venderlo y cuánto cuesta.

Sin embargo, fue este sistema de red el que conectó a proveedores y fabricantes contratados lo que apoyó la rápida expansión de Cisco, pero surgieron problemas cuando la economía de la red decayó. La razón es que la gestión de este sistema es altamente autónoma. Al comienzo de cada año, Cisco negocia los objetivos de cada persona o grupo para el próximo año dentro del contexto de los objetivos generales. Una vez determinado el objetivo, qué recursos se necesitan y cómo movilizarlos será asunto del individuo o del grupo. De manera similar, los clientes pueden realizar un pedido desde cualquier lugar a través de Internet, y el pedido se transmitirá a los Estados Unidos y las instrucciones de producción o entrega de las piezas relevantes se enviarán a la fábrica o al proveedor. De esta forma, el 55% de los productos se entregan directamente de los proveedores a los usuarios sin pasar por Cisco.

Con este sistema, el ciclo de producción de los productos Cisco se ha acortado de una a tres semanas, el margen de beneficio es aproximadamente un 15% mayor que el de la competencia, el inventario se reduce un 45% y se pueden adquirir nuevos productos. Puede llegar al mercado más rápido que los humanos en un 25%, y la tasa de reparación se redujo al 2%. Sin embargo, dado que Cisco no controla completamente los lados de la oferta y la demanda en este sistema, una vez que el tiempo de entrega es largo, los usuarios a veces realizan pedidos repetidos dos o tres veces, y el sistema los aceptará automáticamente, lo que resultará en compras repetidas en el toda la cadena de suministro y la cadena de producción en un corto período de tiempo y producción, creando una acumulación de piezas y productos que provocó que el crecimiento del inventario superara el crecimiento de las ventas.

¿Y qué? Cuando la economía de las puntocom se desplomó y las compras prácticamente se detuvieron, Cisco se encontró con miles de millones de dólares en inventario. En abril de 2006, Cisco decidió cancelar 2.200 millones de dólares en inventarios y recortar el 18% de su fuerza laboral. Aun así, el inventario de Cisco de abril de 2001 sigue siendo equivalente a 26 días de producción de la empresa, lo que supone 3 días más que la amortización de abril. Esto muestra que el sistema operativo centrado en la red de Cisco tiene fallas importantes en la estructura institucional.

El 23 de agosto de 2001, Cisco anunció un plan de reorganización empresarial, cambiando la estructura organizativa de la empresa basada en divisiones comerciales en el pasado, decidiendo establecer una forma organizativa basada en ingeniería y marketing, y adoptar un desarrollo tecnológico centralizado. y Métodos de integración del mercado. Se modificó un nuevo sistema de controles y contrapesos para pronosticar con mayor precisión la producción y las ventas. El nuevo sistema no sólo proporciona a los fabricantes contratados más información sobre los productos atrasados, sino que también proporciona esa información a cientos de proveedores posteriores a los contratistas para evitar el exceso de existencias. Cisco también anunció cambios en la alta dirección relacionados con la nueva estructura organizacional. La nueva estructura organizativa adopta la "decisión unidireccional" de la gestión centralizada, liderada por Mario? Mazzola y reporta directamente a Chambers. La explicación de Cisco es: "Podemos apuntar mejor a los mercados en tiempo real, aprovechar al máximo los recursos de ingeniería, eliminar la planificación duplicada de productos y recursos e invertir recursos en mercados donde las ganancias crecen rápidamente, apuntando así a una posición competitiva más fuerte". /p>

Desde aquí se puede ver que Cisco ha vuelto al punto de partida. Para deleite de Cisco, esta reorganización ha sido reconocida y bienvenida por el mercado. En los resultados del cuarto trimestre fiscal de Cisco anunciados el 6 de agosto de este año, aunque la demanda de equipos de red sigue disminuyendo, las ganancias netas del cuarto trimestre fiscal de Cisco crecieron rápidamente debido a reducciones efectivas de costos y también afirmó que utilizaría la cantidad de recompra de acciones. duplicado.

El presidente de Motorola, Galvin, pronunció un discurso en el que respondió a ¿cómo revivir a Motorola, que ha caído en un punto muerto? Dijo: El ciclo de vida actual del producto es de sólo 18 meses, lo que es a la vez un desafío y una muy buena oportunidad para superar a sus competidores. Siempre que tomes las decisiones correctas, podrás volver a tener éxito.

La industria de alta tecnología en sí misma contiene altos riesgos y altos rendimientos, ¿como una apuesta? ¿En el apogeo de la crisis? Significa que todo empieza de nuevo y las oportunidades siempre favorecen a quienes están preparados. Mientras Chambers y Cisco preparaban una nueva apuesta, él no tenía motivos para no creer que era el ganador.

Crisis y Prosperidad: ¿Por qué Huawei siempre nos recuerda la crisis durante la prosperidad?

●La clave para comprender a Huawei es comprender primero el mercado de productos de China centrado en estaciones base de telefonía móvil o conmutadores controlados por programas. En esta batalla por las órdenes de compra del gobierno, el factor decisivo no es sólo el producto, sino también muchas consideraciones.

●Después de ganar dinero, China se mantiene alerta para "sentarse y disfrutar de las ganancias" y está ansiosa por armarse con "cañones de armas" con la esperanza de que algún día pueda competir con las empresas multinacionales. Me temo que sólo Huawei bajo el liderazgo de Ren tiene tanto talento y esfuerzo.

Las diferencias en los estilos de los CEO no son el foco de mi investigación. Mi objetivo al comparar empresas chinas famosas con empresas de clase mundial es responder a una pregunta básica: ¿por qué la mayoría de las empresas de clase mundial perduran, mientras que muchas empresas chinas famosas tienen una vida corta? Pero cuando comparo y estudio la brecha entre Huawei y Cisco, Ren Zhengfei siempre es un umbral inevitable. De mi experiencia laboral en empresas multinacionales he llegado a una conclusión: es imposible que una buena empresa logre un crecimiento rápido sin buenos emprendedores, pero es imposible que una buena empresa logre un desarrollo sostenible a través de capacidades empresariales y empresas. El desarrollo sostenible reside en las instituciones y la cultura.

Huawei es conocida en la industria por su énfasis en los sistemas y la cultura. La Ley Básica de Huawei inició ideas de integración industrial a través de "rutas", y el jefe de Huawei, Ren Zhengfei, estuvo lleno de elogios. Ante tanta "fama", la siguiente pregunta natural es: ¿Por qué Ren cree que "la crisis, la contracción y la quiebra de Huawei están destinadas a llegar"?

Desde una perspectiva de ventaja competitiva comparativa, el éxito de Huawei es su éxito al centrarse en el mercado de equipos de comunicaciones. Aunque Huawei afirma con orgullo estar en una posición de liderazgo en transmisión óptica SDH, red de acceso, red inteligente, red de señalización, servidor de acceso a Internet de nivel de operador, cabezal de prueba 112 y otros campos. Multiplexación por división de longitud de onda densa. La plataforma de red integral C08iNET, enrutadores, comunicaciones móviles y otros productos de sistemas han entrado en las filas avanzadas del mundo. Sin embargo, en mi opinión, el éxito técnico de Huawei es mucho menor que su éxito en el posicionamiento estratégico o las operaciones comerciales.

Así que la clave para entender a Huawei es entender primero el mercado de comunicaciones de China. No es el mercado de productos de comunicaciones (como teléfonos móviles, buscapersonas y teléfonos), sino el mercado de equipos de comunicaciones. , estaciones base de telefonía móvil o conmutadores controlados por programas. Antes de venir a los Estados Unidos, pasé de un puesto de gerente estratégico en la división de teléfonos móviles de Motorola a un puesto de gerente estratégico en lo que se llamaba la división de dispositivos. Descubrí que fabricar teléfonos móviles es completamente diferente a fabricar dispositivos. En el sector de la telefonía móvil, los consumidores están preocupados, mientras que en el sector de los equipos, lo están el gobierno y los sectores de las telecomunicaciones. Las primeras son lo que llamamos operaciones de mercado y las segundas son operaciones de productos y relaciones. Es concebible que en esta batalla por las órdenes de compra del gobierno, deban haber muchos factores además de los productos. Huawei es una empresa local. El jefe de Huawei tiene una comprensión "a nivel de pensador" de la cultura empresarial y política de China. Debería tener una mejor comprensión de las condiciones nacionales de China a este respecto. Por lo tanto, cuando el jefe de Huawei dice: "La diferencia entre Huawei y las empresas occidentales es que estamos cerca de nuestros clientes en todos los niveles", esta cercanía es diferente de la cercanía en el mercado de bienes de consumo. Es concebible que Huawei encuentre formas de establecer relaciones de interés con las autoridades locales. ¡Elegirme a mí en lugar de a ti es la competitividad central! "Esto no es una broma, por lo que creo que el equipo de marketing de Huawei debe ser 'enorme y lleno de efectividad en el combate'. Y con la ayuda de la red de relaciones y la red de ventas establecida en los conmutadores controlados por programas, Huawei ganará mucho con el acceso a Internet". .

Aun así, Huawei sigue siendo digno de respeto, porque los equipos de comunicación están dominados por empresas occidentales. Huawei puede convertirse en el Huawei que es hoy y sus productos pueden estar disponibles en el país y en el extranjero. La organización de consultoría de telecomunicaciones más autorizada del mundo, dijo en 1999. En el informe anual, el conmutador C&C08 de Huawei figura en el noveno lugar en el tráfico global en línea. La plataforma de red integral lanzada por Huawei es considerada "uno de los pocos fabricantes en el mundo que puede". proporcionar sistemas de conmutación de próxima generación". Esto se debe en gran parte a que el equipo directivo de Huawei, especialmente el presidente Ren, tiene una comprensión clara. Hay muchas empresas en China que ganan dinero a través de diversos medios, pero mantienen la vigilancia de "sentarse y "disfrutar de las ganancias" mientras ganan dinero, e incluso elevar esta vigilancia al estatus de "gangjumumei". Están ansiosos por armarse con "armas y cañones extranjeros" y esperan algún día competir con las empresas multinacionales. Actualmente, la única que Lo que podemos ver es Huawei bajo el liderazgo de Ren.

Entonces, seamos realistas, las empresas multinacionales adecuadas no son solo competidores, sino también maestros y modelos a seguir: “Nos permiten enfrentar la competencia internacional a nuestras puertas y saberlo. ¿Qué es el mundo avanzado? Sus métodos de marketing, profesionalismo y ética empresarial nos inspiran. Aprendimos las reglas de la competencia en la competencia y aprendimos cómo ganar la competencia en la competencia. ”

Creo que estas palabras vienen del corazón. Esta es también una razón importante por la que Ren y Huawei son muy superiores a las empresas nacionales comunes. En este momento, no solo es un hombre de negocios, sino también un gran empresario. estrategia con visión de futuro

El camino hacia una lógica empresarial sostenible: el fin del “aprendizaje chino como cuerpo, el aprendizaje occidental como aplicación” y el comienzo de la era post-Huawei

●Me gusta muchas cosas en la Ley Básica de Huawei Como muchas de las declaraciones de Ren, Huawei define la gestión como competitividad central, lo que parece estar vigente, pero aún está lejos del verdadero significado del sistema de gestión de competitividad de China. y las reglas, así como la adaptabilidad, la calidad psicológica y la calidad técnica de este tipo de talentos de gestión no son suficientes para respaldar el surgimiento de una gran industria en China. Tenemos que avanzar por nuestra cuenta, de lo contrario no hay ninguna esperanza.

●El desarrollo de una empresa no es la "creación histórica" ​​de un líder. Hay una lógica empresarial básica detrás, que requiere que Huawei la saboree con atención, porque detrás de los emocionantes comentarios de Ren, hay más. una versión moderna de "Aprendizaje chino como profesor, aprendizaje occidental como aplicación práctica".

En mi opinión, todas las empresas de alta tecnología están básicamente bajo la presión de una lógica empresarial: una estrategia basada en la función y en el producto. De lo contrario, la alta tecnología se consumirá y se convertirá en "consumidor". " Solución descentralizada "dirigida por protectores". Microsoft e Intel son estrategias típicas de liderazgo de productos centralizados. Siguiendo la Ley de Moore (la potencia informática de las CPU se duplica cada 18 meses), Intel lleva más de 20 años lanzando CPU a este ritmo, dejando muy atrás a sus oponentes. Aquí no se ve ningún respeto por los consumidores. ¿Lo que está haciendo Intel parece simplemente cumplir la profecía de su presidente Moore? ¿La ley de Moore? Su director ejecutivo puede incluso decir: "Solemos preparar las plantas de producción necesarias con dos años de antelación, incluso antes de estar completamente seguros de las perspectivas de desarrollo de la industria. Ahora, Intel construye una fábrica de chips de producción cada nueve meses, cada uno de los cuales tiene un coste de construcción". la fábrica cuesta hasta 2 mil millones de dólares.

Microsoft es otro ejemplo en este sentido. Comenzando con el sistema operativo Windows y actualizando desde Windows 95, 98 a 2000 e incluso XP, Microsoft ha llevado a los consumidores a un mundo en el que no tienen más opción que seguirlos. Aquí se puede ver claramente el verdadero lado de los productos de alta tecnología, es decir, los clientes se adaptan a los productos, en lugar de que los productos se adapten a los clientes. El diseño fácil de usar que Microsoft afirma en XP no es más que una recompensa para los seguidores. Lo que Windows XP enfatiza es la función en sí: ¿no persigue más funciones? Entonces sacrifica tu elección.

¿Huawei como empresa de alta tecnología? ¿Quieres ser un líder? ¿Debe ser líder en “características del producto”? ¿Pero esto no es un día de trabajo? La salida sigue siendo la "ruta Lenovo": el consumo de productos de alta tecnología o la adquisición de una "competitividad fundamental" en el marketing. Siempre hago hincapié en un punto: la competitividad central es la capacidad de aprendizaje colectivo dentro de la organización, no una determinada tecnología o habilidad, ni siquiera un activo o escala. En este punto, Huawei también está un poco por encima de aquellas empresas que equiparan la competitividad central con recursos como "escala" o "marca". Huawei define la gestión como su competitividad central, enfatizando al menos las capacidades humanas más que las capacidades materiales.

Sin embargo, al igual que muchas declaraciones en la Ley Básica de Huawei, o muchos de los comentarios de Ren, Huawei define la gestión como competitividad central, lo que parece estar vigente, pero aún está lejos de la verdadera connotación de competitividad central. . La razón es simple: realmente no se puede operar. Debido a que la competitividad central debe integrarse en el comportamiento organizacional hasta que el comportamiento específico de cada empleado sea tan básico, sólo entonces se podrá formar una ventaja competitiva real y sostenible, que otras empresas no pueden imitar ni copiar incluso si lo saben. Hablar de "gestión" en términos generales sólo conducirá a un vago e inoperable "malentendido de la competitividad central". En este punto, sugiero que Huawei dedique algún tiempo a estudiar la competitividad central de una empresa de clase mundial. Por ejemplo, el conocimiento de calificación crediticia de Citibank, las capacidades creativas de Disney en el negocio de la animación, el conocimiento óptico y las capacidades de micropelículas de Canon, la miniaturización de la tecnología de precisión de Sony, las capacidades de comunicación con el cliente de Cisco, etc. Creo que le dará mucha inspiración a Huawei.

Entonces, en la exploración de algunos caminos de desarrollo, no hay tantas cosas creativas como imaginamos. No importa cuán grande crezca su negocio, debe seguir el resultado final de la lógica empresarial básica. Sólo cruzando el resultado final se pueden crear creaciones verdaderamente sostenibles. El auge y crisis de Cisco es un buen ejemplo. El éxito de Cisco se debe en gran medida al hecho de que ha transferido su ventaja competitiva de la tecnología al servicio al cliente, es decir, Cisco proporciona lo que los clientes quieren y los clientes, de hecho, se convierten en quienes toman las decisiones. Pero cuando el mercado cambió drásticamente, Cisco se encontró inmediatamente en una posición incómoda: ¿debería volver a su estrategia de liderazgo en tecnología de productos o continuar por el camino de la estrategia de clientes? Durante la recesión de la economía de Internet, la continua prosperidad de Microsoft e Intel y el declive de Cisco parecieron indicar una victoria temporal para los productos centralizados, y en ese momento Cisco también comenzó a acercarse a Microsoft e Intel.

Sin embargo, cuando Cisco se acerca a Microsoft e Intel, el desafío más importante es que su competitividad central no necesariamente respalda la "estrategia de liderazgo de producto", y la "decisión de un solo punto" de la administración centralizada También afecta la base operativa original de Cisco, esta es la mayor contradicción que enfrenta Cisco. A partir de esto, creo que Cisco todavía tiene un largo camino por recorrer en el camino hacia la revitalización, porque "eliminar la planificación duplicada de productos y recursos, invertir recursos en mercados con un rápido crecimiento de ganancias y, por lo tanto, aspirar a una posición competitiva más fuerte" no es En una palabra simple, los conflictos internos pueden ser otra nota a pie de página de la rumoreada renuncia de Chambers hace algún tiempo.

La estrategia de Cisco está sujeta a la lógica empresarial, lo que ilustra una verdad simple: el desarrollo de una empresa no es la "historia de creación" de los líderes. Hay una lógica empresarial básica detrás, que requiere que Huawei la saboree con atención. . Porque cuando estaba estudiando los comentarios de Ren que circulaban en la industria, sentí que detrás de estos emocionantes comentarios, había más una versión moderna de "el aprendizaje chino como profesor, el aprendizaje occidental como una aplicación práctica". Esto puede significar que en el núcleo de la cultura corporativa de Huawei, el aprendizaje de los "maestros extranjeros" se basa en el propósito de "competencia y utilidad", en lugar de obedecer completamente a la lógica de la comercialización. Ren Zhengfei llama a sus empleados "camaradas" y a sus gerentes "cuadros". Los valores fundamentales de Huawei consideran "el amor por la patria, el amor por la gente, el amor por la carrera y el amor por la vida" como "la fuente de nuestra cohesión" (¿Cómo unir a los empleados extranjeros en el camino hacia la internacionalización?). Todo muestra que Huawei se atiene a principios básicos. Lo que hay que hacer de manera lógica en los negocios puede ser más fundamental que muchas grandes verdades o declaraciones.

En cualquier caso, los ajustes organizativos y estratégicos de Cisco ante la crisis, aunque no fueron voluntarios, llevaron a Chambers y Cisco a optar en última instancia por una "transformación autonegativa": renunciar al modelo operativo de red personalizado. enfatizar las capacidades líderes de los productos de Cisco y establecer la ventaja competitiva de Cisco al centrarse en los productos en lugar de centrarse en los clientes. ¿Por qué se puede lograr un cambio personal tan drástico sin problemas mediante la reestructuración organizacional y los despidos? Creo que esto es lo que una excelente empresa china como Huawei debería hacer grandes esfuerzos para pensar y aprender, y Ren también lo sabe, porque "el sistema de gestión y las reglas de gestión de China, así como la calidad psicológica y el talento de los talentos adaptados a este tipo En términos de gestión, la calidad técnica no es suficiente para apoyar la creación de una gran industria en China. Tenemos que avanzar solos, de lo contrario no hay ninguna esperanza de poder imaginar este método de cruzar el río buscando piedras. ”

Como una excelente empresa en China con "pensamiento racional", el desarrollo de Huawei y el pensamiento de Ren han proporcionado a las empresas chinas de principios de siglo, especialmente cuando China carece de un equipo real de científicos de gestión, innumerables cosas. pensamientos y experiencias dignos de pensar y saborear. Escuché que Huawei se está preparando para salir a bolsa. No sabemos qué nuevos cambios estratégicos hará Huawei después de convertirse en una empresa que cotiza en bolsa, pero creemos que esto puede ser un presagio del comienzo de la era de Zheng Fei. Después de todo, no hay diferencia en la lógica empresarial entre las empresas chinas y occidentales. "Aprender de Occidente" es completamente diferente de la lógica empresarial moderna. Cuando Huawei realmente opera de acuerdo con los estándares de una empresa que cotiza en bolsa, la crisis y la contracción de Huawei definitivamente pueden llegar, pero eso ya significa que Huawei ha crecido.