¿Cómo gana dinero el Grupo Huawei?

¿Por qué Huawei puede ganar dinero?

A finales de 1996, Huawei publicó un borrador de discusión de la "Ley Básica de Huawei" en su propio "Huawei People Daily". Esta fue la primera vez que una empresa china formuló una regulación sistemática para la gestión interna de su empresa. la empresa. Estipula claramente el propósito de la empresa, las políticas operativas básicas, las políticas organizativas básicas, las políticas de personal básicas y las políticas básicas de control. En particular, recoge en la Ley Básica las prácticas exitosas de la empresa en el sistema de distribución de valor. La promulgación de la "Ley Básica de Huawei" marca que las empresas chinas han comenzado a formar conscientemente un sistema de gestión para convertirse en una empresa avanzada de clase mundial y han comenzado a explorar el camino para convertirse en una empresa líder de clase mundial. Este artículo considera la práctica exitosa de Huawei y algunos temas importantes en la gestión corporativa de mi país desde tres aspectos: estrategia, mecanismo y cultura.

1. Centrarse en los avances y el liderazgo del sistema: reflexiones sobre la estrategia comercial de Huawei

A principios de la década de 1990, para unirse al Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio, el mundo prometió abrirse. Como resultado, gigantes de las comunicaciones de todo el mundo han entrado en masa en el mercado chino. La oferta supera con creces la demanda y la competencia es más intensa que en cualquier otro país del mundo. Las empresas nacionales de comunicaciones de China se han visto gravemente afectadas y muchas han colapsado, pero algunas han sobresalido y Huawei es una de las mejores.

Uno de los secretos del crecimiento de Huawei en medio de una competencia feroz es la estrategia única que implementó en ese entonces (ahora Huawei enfatiza la "estrategia de canalización", y su pensamiento estratégico también es el mismo).

La estrategia de Huawei es concentrar todos los recursos de la empresa, centrarse en avances, tomar la iniciativa en el sistema, cambiar la situación pasiva de competir en el mercado de bajo nivel y desarrollar productos relacionados sobre la base de liderazgo. tecnologías centrales. La empresa solo selecciona proyectos con el máximo intercambio de recursos. La diversificación de productos o negocios se centra estrechamente en el intercambio de recursos. No participa en otros proyectos atractivos para evitar la dispersión de poder y fondos limitados.

El modelo de negocio de Huawei es obtener liderazgo tecnológico a través de una alta inversión en investigación y desarrollo, formar un círculo virtuoso de retroalimentación positiva en el menor tiempo posible a través de un marketing radical a gran escala y deshacerse del mercado de bajo nivel. precios La competencia, aprovechando el alto valor añadido de los productos aportado por las ventajas tecnológicas, favorece el crecimiento rápido y eficiente de la empresa.

Huawei llama a esta estrategia el "principio de presión". En realidad, esta es la única estrategia correcta que pueden utilizar las empresas chinas para derrotar a las grandes y a las débiles para derrotar a las fuertes cuando se enfrentan a la competencia de las empresas multinacionales. Pensando en los ejemplos de algunas empresas de alta tecnología que, después de lograr cierto éxito inicial, no pudieron resistir la tentación de los mercados inmobiliario y bursátil, ansiaban un éxito rápido e hicieron lo que quisieron para ganar dinero, y terminaron siendo De corta duración, uno no puede dejar de admirar la determinación y el coraje de Huawei.

La política de Huawei estipula claramente que los gastos de investigación y desarrollo representan el 10% de las ventas. Sin embargo, las políticas implementadas por la mayoría de las empresas chinas son invertir fuertemente en activos fijos e instalaciones de producción y limitar los gastos de investigación y desarrollo y la depreciación. La tasa de retiro de tarifas. Como resultado, la empresa sólo tiene escala y carece de resistencia en términos de asignación de recursos, es grande en el medio (el sistema de producción es grande) y pequeña en los dos extremos (la investigación, el desarrollo y el marketing son pequeños), lo que resulta en una pesada carga para la empresa y una respuesta lenta. La estructura de asignación de recursos de Huawei es exactamente lo contrario. El personal de investigación y desarrollo de la empresa representa el 40% de sus empleados, el personal de marketing representa el 35%, el personal de producción representa solo el 15% y el resto es personal administrativo. Esta estructura de asignación de recursos no sólo refleja los requisitos de la estrategia de la empresa, sino que también le permite tener una alta flexibilidad y adaptabilidad.

Ren Zhengfei dijo que dedicamos todo el tiempo a la vida y el entretenimiento y nos ponemos al día día y noche para acortar la brecha entre nosotros y las grandes empresas extranjeras. No dividiremos nuestro tiempo ni consumiremos a los demás. En cambio, algunas de las bonificaciones, salarios y capital social asignados se transferirán a la inversión corporativa. De la misma manera, si las grandes y medianas empresas estatales quieren revitalizarse, primero deben aunar sus recursos financieros, materiales y humanos disponibles para lograr avances en investigación y desarrollo.

2. A cada uno según su capacidad, a cada uno lo que le corresponde - Reflexiones sobre el sistema de distribución de valor de Huawei

El mecanismo de funcionamiento empresarial es, en última instancia, un mecanismo de beneficio. . Entre los diversos mecanismos de beneficio de una empresa, la distribución del valor residual es el más fundamental.

Una razón muy importante del éxito de Huawei es que ha explorado audazmente el sistema de distribución de valor residual. En Huawei, un punto de vista revolucionario es que el trabajo, el conocimiento, los emprendedores y el capital crean conjuntamente todo el valor de la empresa.

La economía clásica burguesa cree que los elementos de la creación de valor son el trabajo, la tierra y el capital, y Adam Smith creía que estos tres crean toda la riqueza. La distribución correspondiente del ingreso nacional es que el trabajo recibe salarios, los terratenientes obtienen renta y el capital obtiene ganancias. En el siglo XIX, el economista francés J. B. Say creía que se debían hacer más distinciones en el elemento capital, que debía dividirse en capitalistas puramente rentistas que sólo aportan capital monetario y aquellos capitalistas que utilizan capital, es decir, empresas nacionales. En consecuencia, en la distribución del ingreso nacional, el trabajo todavía recibe salarios, los terratenientes todavía reciben renta de la tierra, los capitalistas puramente rentistas obtienen intereses y los empresarios deberían obtener ganancias. Esta es la visión de la economía clásica burguesa. Al entrar en el siglo XX, J. A. Schumpeter propuso teórica y sistemáticamente la teoría del emprendimiento, creyendo que los emprendedores reorganizan los factores de producción de manera innovadora, afirmando plenamente el estatus y el papel de los emprendedores en la sociedad moderna. Después de ingresar a la era moderna, especialmente desde la nueva revolución tecnológica de la década de 1970, el papel del conocimiento y el progreso tecnológico en la promoción del desarrollo de toda la economía y la sociedad se ha vuelto cada vez más obvio y crítico. En este contexto, es necesario reevaluar el papel del conocimiento en la creación de valor. Entonces, ¿cuál es la situación actual en el extranjero? De hecho, algunas personas que han adquirido tecnología y conocimientos avanzados y han logrado resultados revolucionarios están buscando capital, capital de riesgo y préstamos para atraer inversiones de capital y participación accionaria en sus empresas. Para decirlo de manera más simple, no es el capital el que contrata mano de obra, sino el conocimiento el que contrata capital. Esto ha provocado cambios en toda la estructura del elemento de creación de valor, y necesitamos distinguir más el elemento trabajo.

Pero cuando volvemos a entender este tema en el campo de la alta tecnología, lo principal es evaluar correctamente el papel del conocimiento en la creación de valor y el papel de los empresarios en la creación de valor, en lugar de simplemente considerar la papel del trabajo en general y del trabajo manual en particular. Porque en las empresas de alta tecnología, la proporción de trabajadores operativos generales es muy pequeña. Tomando a Huawei como ejemplo, el personal de producción representa solo el 15%, y menos del 10% de las personas realmente completan funciones laborales en la línea de producción. En este caso, ¿quién crea el valor de toda la empresa? De hecho, no puede explicarse de manera general desde la perspectiva de la teoría general del valor trabajo, pero sí debe destacarse el papel del conocimiento y de los empresarios en toda la creación de valor.

Para establecer su sistema de distribución de valor, Huawei debe teóricamente reconfirmar los elementos de creación de valor. Esta confirmación en realidad rompe con la teoría de la creación de valor de la economía clásica y con la teoría general del trabajo que crea valor. Este avance sentó las bases para el diseño de su sistema de distribución de valor. Entonces, ¿cómo puede Huawei ofrecer retornos razonables al conocimiento y a los emprendedores? Debido a que la creación y contribución de conocimiento y emprendedores en el período actual han sido recompensadas a través de salarios, bonificaciones y beneficios sociales, la clave es cómo recompensar sus contribuciones acumuladas. Huawei utiliza el método de convertir el trabajo, el conocimiento, la gestión empresarial y los riesgos en capital para obtener rendimientos razonables, es decir, la capitalización del conocimiento y la gestión y el riesgo empresarial.

Con la capitalización del trabajo, el conocimiento, la gestión empresarial y los riesgos, la pregunta que surge es: ¿Quién posee todo el capital de la empresa?

De acuerdo con las disposiciones de la "Ley de Sociedades" de mi país, el capital convertido a partir de las ganancias de una sociedad de responsabilidad limitada pertenece al inversor original, siempre que el inversor no acepte absorber nuevos accionistas. Pero Ren Zhengfei cree que otras empresas prestan demasiada atención a los intereses de los empresarios, mientras que Huawei presta demasiada atención a los intereses de sus compañeros en lucha. Ésta es la principal diferencia entre las dos si insistimos en que todo el capital pertenece a la inversión inicial. De lo contrario, negamos la plusvalía creada por el trabajo y la plusvalía creada por la inversión en inteligencia (o conocimiento). Será difícil para la empresa atraer y retener excelentes talentos técnicos y de gestión. La empresa, especialmente no, favorece la supervivencia y el desarrollo de empresas de alta tecnología como Huawei. Huawei debería, bajo la premisa de cumplir con las leyes actuales, explorar formas de convertir la mano de obra, el conocimiento y la gestión y los riesgos empresariales en capital basándose en las características de las empresas de alta tecnología.

Las contribuciones acumulativas de trabajo, conocimiento, gestión empresarial y riesgos deben reflejarse y recompensarse en forma de capital, lo que inevitablemente conduce a problemas de acuerdos de capital. El principio del acuerdo de capital de Huawei es mantener el control efectivo de la empresa por parte del grupo empresarial y ayudar a formar la columna vertebral de la empresa para que pueda crecer de manera sostenible, en lugar de maximizar las ganancias de los empresarios.

Según la teoría occidental de los derechos de propiedad, los derechos de propiedad no se refieren a la relación entre personas y cosas, sino a las relaciones de comportamiento mutuamente reconocidas entre personas causadas por la existencia de las cosas y su uso. Si bien un tamaño de empresa mayor resulta eficaz, el control efectivo de la empresa y la distribución de la riqueza no son independientes entre sí. La conexión entre la distribución de la riqueza y el control efectivo conduce a la necesidad de concentrar los derechos de propiedad en las empresas en manos de unos pocos propietarios.

A medida que crece la escala de una empresa, también crece la pereza. Obviamente, si se quiere controlar la pereza, alguien debe tener tanto el poder de monitorear el desempeño de los miembros del grupo como un fuerte incentivo para no holgazanear. Para lograr este resultado, deberán tener al menos los siguientes dos derechos especiales:

También deberán tener derecho a obtener el resto después de pagar las cantidades estipuladas en el contrato a todos los demás factores de entrada.

Derecho a cancelar o modificar la membresía del grupo.

Si la capitalización del trabajo, el conocimiento, la gestión empresarial y los riesgos conduce a una distribución equitativa del capital corporativo, se irá al otro extremo. La legitimidad de la autoridad de gestión del grupo empresarial sobre la empresa se debilitará y la empresa perderá control, perdiendo así eficiencia, y eventualmente será eliminada por el mercado. Por lo tanto, la capitalización del conocimiento no es una utopía y el sistema de distribución empresarial debe ajustarse a la misión de la empresa y a las regulaciones inherentes.

3. Combinación de lo chino y lo occidental, raíces profundas y hojas exuberantes - Reflexiones sobre la cultura corporativa de Huawei

La cultura corporativa es lo más suave en la gestión, es lo más difícil de expresar y. La experiencia sólo se puede experimentar en persona; pero es algo omnipresente, y las estrategias, la gestión, los mecanismos y sistemas corporativos, e incluso las ceremonias, se ven afectados por ella. Entonces, ¿qué es la cultura corporativa?

La cultura corporativa es el sistema de valores que sostienen todos los miembros de la empresa. Este sistema de valores afecta a su código de conducta, a sus criterios para juzgar lo bueno y lo malo de las cosas y a sus ceremonias. sus rituales, afecta su forma de actividades, esta es la cultura expresada. La cultura corporativa está de moda desde hace un tiempo. En todas las empresas se pueden ver lemas como "Unidad, Lucha, Pragmatismo e Innovación". Parece que todas las empresas tienen la misma cultura. Sin embargo, bajo este gran lema, a algunas empresas les ha ido muy bien y a otras les ha ido mal. No es que la cultura no funcione, sino que diferentes culturas sí.

Huawei ha reunido una gran cantidad de intelectuales de alto nivel. La reunión de tantos talentos de alto nivel formará el efecto Matthew de los talentos si se hace bien. Cuantos más talentos, mejores serán los beneficios y mejores serán los beneficios. cuanto mejor sea el talento, cuanto más, mejores serán los beneficios. Pero si no se hace bien y se producen roces, será terrible. Por lo tanto, la empresa concede gran importancia a crear una buena atmósfera cultural y a unir a los empleados para formar sinergias. Por tanto, en opinión del presidente de Huawei, la cultura corporativa es en realidad la política de la empresa. Dijo: El país habla de política y las empresas hablan de cultura. Desde la perspectiva de la empresa, cultura y política tienen el mismo significado. Por supuesto, todavía existen diferencias entre los dos. La cultura corporativa es utilitaria y ejerce influencia para que la empresa obtenga intereses comerciales. Debe unir y reunir a los empleados para formar una fuerza conjunta para promover el desarrollo de la empresa y hacer que la empresa genere beneficios. Por tanto, es diferente de la política nacional. Pero la cultura corporativa se basa en la cultura nacional y es parte de la cultura nacional. Es imposible que una empresa establezca una cultura antinacional, de lo contrario no podrá sobrevivir.

Por otro lado, hay un eslogan muy fuerte en Huawei: "Apunte a la tecnología avanzada de los Estados Unidos, aprenda de la excelente gestión de Japón e integre el meticuloso profesionalismo de la nación alemana Huawei". Las empresas de alta tecnología sólo pueden sobrevivir y desarrollarse mediante la innovación y el desarrollo continuos. Por lo tanto, Huawei ha absorbido ampliamente la esencia de la cultura corporativa de países desarrollados como Estados Unidos en su cultura corporativa, haciéndola ecléctica y única.

La cultura corporativa de Huawei está plasmada en los valores fundamentales de la empresa. En la "Ley Básica de la Empresa Huawei" se establecen cuatro principios:

Poner a las personas en primer lugar, considerar los talentos como el activo más valioso de la empresa, respetar la individualidad y trabajar en equipo.

Desarrollar de forma independiente y creativa el sistema tecnológico central líder en el mundo sobre la base de la cooperación abierta, promoviendo la innovación y el espíritu empresarial.

Ama la patria, ama a la gente, ama la compañía, ámate a ti mismo y a tu familia, y nunca dejes que Lei Feng y Jiao Yulu sufran.

Formar una comunidad de intereses entre clientes, empleados y socios.

Se puede ver que la cultura corporativa de Huawei es una cultura que contiene objetivos elevados. Es una cultura que es práctica y tangible. Aquí es donde la cultura de Huawei es verdaderamente poderosa. La razón por la que Huawei se atreve a elegir el gran mercado y asumir la misión histórica de revitalizar la industria nacional en el campo de las comunicaciones es porque su cultura tiene esta búsqueda, este valor y el espíritu nacional y el patriotismo. Por lo tanto, la cultura corporativa no es de ninguna manera un eslogan o una forma, ni debería convertirse simplemente en un eslogan o una forma.

Entonces, ¿cómo funciona la cultura en una empresa? En realidad, la cultura tiene un nivel más profundo, que es su sistema de supuestos. Lo que realmente importa en la cultura es su sistema de supuestos, que es el sistema de supuestos que subyacen a los valores. Por ejemplo, Huawei ha anunciado claramente que implementará un sistema de empleo gratuito, pero eso no significa que no pueda servir a Huawei de por vida. La suposición implícita es que los vagos y los incompetentes no podrán permanecer en la empresa. Para poner otro ejemplo, Huawei sigue el principio de toma de decisiones de "seguir a los sabios en lugar de seguir al rebaño", que implícitamente supone que la verdad suele estar en manos de unas pocas personas. Por lo tanto, el principio de toma de decisiones de la empresa no puede ser que la minoría obedezca a la mayoría. La subordinación de la minoría suprimirá y borrará la verdad. Éste es en realidad el sistema cultural en funcionamiento.

En los valores fundamentales, se afirma que Lei Feng y Jiao Yulu nunca sufrirán. Esto es en realidad una corrección de una suposición distorsionada actualmente popular en la sociedad. Por supuesto, su propósito no es desafiar la suposición. sistema de nuestra sociedad. En nuestra sociedad han surgido héroes como Lei Feng, Jiao Yulu y Kong Fansen. Pero, después de todo, estos héroes son un número muy pequeño de personas. Su verdadero sistema de suposición es que Lei Feng y Jiao Yulu sufrieron una pérdida. Cuando este hipotético sistema esté funcionando, la aparición de Lei Feng y Jiao Yulu se convertirá en un fenómeno individual. Incluso si emergen, la gente los tratará con frialdad e incluso sospechará que tienen otros motivos para su aparición.

Entonces, ¿cómo afecta el sistema hipotético a los empleados corporativos? ¿Cómo cultivar una cultura corporativa que conduzca a la competitividad y el desarrollo de las empresas de alta tecnología? La práctica exitosa de Huawei muestra que la construcción de una cultura corporativa es en realidad la construcción de sistemas corporativos, incluidos el sistema de liderazgo corporativo, el sistema laboral y de personal, el sistema de evaluación, el sistema de distribución y varios sistemas de gestión. ¿Hay cultura? Por tanto, para comprender la cultura de una empresa no nos fijamos en el eslogan de la empresa, sino en su sistema institucional y el sistema de supuestos basados ​​en el sistema institucional. Por otro lado, qué tipo de cultura se establecerá y qué tipo de sistema corporativo se establecerá y mantendrá. Esto ayuda a explicar por qué la reforma de las empresas estatales ha sido difícil. La causa fundamental es que la cultura y el sistema de valores de nuestra sociedad desempeñan un papel obstaculizador en algunos aspectos.

Imagen: Ren Zhengfei estaba en un viaje de negocios el 25 de abril de 2012. No tenía guardaespaldas ni séquito. Sostuvo la maleta con la mano izquierda y tomó el autobús con el anillo del autobús en la mano derecha. (fotografiado en el autobús lanzadera del aeropuerto Capital por "Rourou Rushi"). El fotógrafo intercambió con el Sr. Ren: ¿Por qué no abre Weibo? Respuesta: Los técnicos no saben cómo hacer estas cosas. ¿Por qué no iniciar un fondo? Respuesta: Él hará cosas reales y no mentirá.

Huawei tiene un profundo conocimiento del papel de la cultura a partir de sus propias prácticas exitosas. Prestan más atención a la cultura de gestión que determina el ascenso y la caída de una empresa. Entonces, en este sentido, lo más importante para un líder empresarial es crear y gestionar la cultura, y el talento más importante de un líder es la capacidad de influir en la cultura. Las personas se dejan llevar por motivos. Si se dejan llevar enteramente por el motivo del beneficio, se atraerá la atención de la gente hacia asuntos triviales y no habrá unidad, cooperación ni búsqueda entre ellos. El papel de la cultura es permitir a las personas trascender las necesidades fisiológicas básicas y perseguir necesidades de nivel superior y de autorrealización sobre la base de la civilización material y los intereses materiales, movilizando así plenamente su potencial. En el proceso de esta búsqueda, coopera con los demás, se gana el respeto de los demás y el reconocimiento de los demás. Estas necesidades forman la base del funcionamiento de todo el equipo. Por eso decimos que la cultura de Huawei juega un papel muy crítico, invisible pero tangible en la gestión corporativa. Por eso, nada más llegar a esta empresa tendrás muchos sentimientos únicos.

Huawei es una empresa de alta tecnología. Su naturaleza determina que debe innovar no sólo en tecnología, sino también en sistemas de gestión y corporativos.