Citas e historias de Carly Fiorina
Título: Presidenta y directora ejecutiva, Hewlett-Packard Company
Los siete principios de Fiorina para el crecimiento personal y el éxito profesional:
1. Los desafíos difíciles es la alegría del trabajo.
2. Establezca objetivos claros y comprenda claramente cómo crecer, liderar y ganar.
3. El potencial de las personas y de las empresas se basa absolutamente en la autoevaluación.
4. Entiende la fuerza del equipo y nadie puede hacerlo solo.
5. Parafraseando a Churchill: "Nunca te rindas. La mayoría de las grandes victorias se producen en el último juego".
6. Una suficiente confianza en uno mismo puede permitirle desempeñarse bien, pero también debe saber pedir consejo con prontitud y humildad.
7. Ama tu trabajo. El éxito requiere un poco de entusiasmo.
Reseña de los principales acontecimientos:
En febrero de 2005, la junta directiva de HP, una empresa de TI de renombre mundial, anunció que Carly Fiorina ya no ocuparía el cargo de directora ejecutiva. La razón es que HP fusionada no logró el rendimiento prometido al mercado de capitales y a los accionistas. Se dice que el día que se anunció su despido, el precio de las acciones de HPQ (HPQ) en el mercado de valores de Nueva York subió casi 7 puntos porcentuales, lo que demuestra la decepción del mercado con Carly Fiorina.
De hecho, si nos remontamos al mercado internacional de fabricación de ordenadores en el año 2000, HP y Compaq están indisolublemente ligados. El nivel general y la tecnología del desarrollo de las dos empresas están aumentando, son tensos y lentos. HP y Compaq están entre las 100 empresas más importantes del mundo. Tienen una historia y una cultura sólidas y siempre han estado a la vanguardia del mercado de TI. Es difícil para ellas lograr grandes avances y escapar de la competencia entre sí. En esta situación, Carly Fiorina (Carly Fiorina) cambió significativamente el destino de las dos empresas después de asumir el cargo en HP.
A principios de septiembre de 2001, una noticia que conmocionó al mundo apareció en lugares destacados de los principales medios de comunicación. El gigante informático estadounidense Hewlett-Packard anunció que adquiriría Compaq, otro famoso fabricante de ordenadores estadounidense, por 25.000 millones de dólares. Carly Fiorina, entonces directora ejecutiva de Hewlett-Packard, lo completó en una medida impactante. La fusión de dos empresas de fama mundial creó una. nuevo gigante de TI. En ese momento, los analistas creían que la fusión de Hewlett-Packard Company y Compaq Computer convertiría a la nueva HP en el proveedor de productos y servicios de TI más completo de la industria, tanto para los clientes empresariales como para el mercado de consumo. También sería un desafío. para varios fabricantes líderes de TI, como Dell, representan una gran amenaza.
Los conocedores de la industria creen que Fiorina, entonces directora de HP, fue la protagonista en la manipulación de la fusión. Sin embargo, lo que los analistas menos entienden es cómo logró un movimiento tan importante. Para ellos, Fiorina era una persona común que no sabía nada de computadoras, pero en realidad era una emprendedora visionaria.
Una mujer a la que le gusta afrontar retos
Nadie hubiera pensado que una vendedora de AT&t) se convertiría en la primera entre las 50 principales empresas de Estados Unidos tras escalar todos los puestos. muy arriba. La gente tiende a pensar que debe ser una mujer feroz y tenaz la que rápidamente promueve reformas en la empresa del abuelo Hewlett-Packard Technology. Sin embargo, muchas personas que entraron en contacto con ella finalmente encontraron en Fiorina no sólo una mente brillante, sino también convincente con su sonrisa amigable, sus saludos y su cómoda forma de comunicarse.
El padre de Fiorina es abogado y su madre es artista. Se especializó en historia y filosofía medieval en la universidad. Primero trabajó como secretaria y maestra, luego se incorporó a AT&T en ventas de servicio telefónico. Hasta 1995, Fiorina estuvo directamente involucrada en el diseño general de la escisión de Lucent Technologies de AT&T y desempeñó un papel importante en él. Posteriormente fue ascendida a directora ejecutiva del negocio de prestación de servicios globales de Lucent Technologies en 1998, gestionando un departamento que representaba el 60% de los ingresos totales de la empresa.
¿Qué motiva a una mujer amable a dirigir una empresa tan grande? Fiorina dijo que lo más importante es tener la confianza y el coraje para afrontar los desafíos.
Ella dijo una vez: En 1984, yo tenía 30 años y trabajaba en AT& cuando la empresa acababa de reorganizarse, todo era un caos. Entonces decidí trabajar en el departamento de gestión cruzada más caótico y mis colegas pensaron que estaba loco. Nadie podía entender lo que se hacía y se hacía allí. Todo parece estar en desorden. De hecho, esto es lo que más me atrae. Disfruto de una variedad de desafíos, buenos o malos, sabiendo que tendré cierta influencia y marcaré la diferencia.
En ese momento, la factura del teléfono local era la más cara del negocio de AT&T. Fiorina y su equipo revisaron cada factura individualmente. Recordó que la habitación estaba llena de cajas de cartón, desde el suelo hasta el techo, repletas de billetes. Al final, realmente descubrí que me habían cobrado de más. Probablemente la mayoría de la gente no encuentre esto interesante. Pero el objetivo que nos hemos fijado es comprobar cada factura, confirmar cada recargo y establecer un sistema de conciliación. Posteriormente, empleados de todo el país instalaron este sistema, lo que ahorró millones a la empresa.
Fiorina también dijo que es muy divertido lograr cosas que otros piensan que son imposibles, y aprendió estas lecciones de sus padres desde que era niña. Ella dijo: "Mi padre tenía problemas de salud y los médicos le dijeron que nunca podría jugar al fútbol, pero aún así jugaba bien". Creció en un pequeño pueblo de Texas y podría haberse convertido en profesor y juez federal.
La familia de mi madre no cree que una niña necesite leer demasiado y no quieren ayudarla a pagar la universidad. Entonces dejó su casa para unirse a la Fuerza Aérea y luego se convirtió en una artista destacada.
Para convertirse en una administradora de atención profesional fuerte, segura, amante de la vida, Fiorina resumió sus siete principios para el crecimiento personal y el éxito profesional:
1. son la alegría del trabajo.
2. Establezca objetivos claros y comprenda claramente cómo crecer, liderar y ganar.
3. El potencial de las personas y de las empresas se basa absolutamente en la autoevaluación.
4. Entiende la fuerza del equipo y nadie puede hacerlo solo.
5. Parafraseando a Churchill: "Nunca te rindas. La mayoría de las grandes victorias se producen en el último juego".
6. Una suficiente confianza en uno mismo puede permitirle desempeñarse bien, pero también debe saber pedir consejo con prontitud y humildad.
7. Ama tu trabajo. El éxito requiere un poco de entusiasmo.
El director ejecutivo que no entiende de computadoras
Hewlett-Packard Company, con sede en Palo Alto, California, es el segundo mayor fabricante de computadoras del mundo y fue fundada en 1939. Los fundadores fueron dos ingenieros, William Wheeler y David Pook, graduados en la Universidad de Stanford. El nombre de Hewlett-Packard proviene de una combinación de sus apellidos. En aquel momento, dos ingenieros, Wheeler y Pook, construyeron su propio garaje en Palo Alto, pero nadie esperaba que 60 años después, HP se convirtiera en una empresa internacional con 120 países, 104 sucursales y 12.350 empleados.
En marzo de 1999, HP, el gigante mundial de fabricación de computadoras de larga data, anunció que dividiría la compañía en dos, estableciendo una compañía de productos de computación e imágenes y una compañía de instrumentos de medición y equipos médicos. Levi Platt, presidente desde 1992, también anunció su dimisión. Entonces, ¿quién reemplazará al veterano como presidente y permitirá que HP mantenga su posición sin cambios?
La junta directiva de HP propuso específicamente cuatro habilidades para el nuevo CEO: en primer lugar, excelente liderazgo, visión de futuro y capacidad para formular estrategias generales. En segundo lugar, debe tener las capacidades de gestión y de gestión financiera de una empresa excelente. En tercer lugar, debemos tener un fuerte espíritu emprendedor, competitividad y vitalidad. Cuarto, debe tener experiencia en el desarrollo de mercados en línea y tener la capacidad de gestionar y expandir nuevos mercados.
Se entiende que había cuatro personas compitiendo por este puesto en ese momento, y Fiorina era la única que no entendía de informática. Fiorina dijo en una conversación con el comité de búsqueda de HP que HP debería utilizarla porque no entendía de computadoras.
Fiorina cree que lo que puede aportar a HP no es experiencia informática, sino nuevas ideas y nuevas direcciones. Sus más de 20 años de experiencia en Lucent pueden ayudar a HP a ingresar en los campos de las comunicaciones y las redes. Dick Heckbon, director senior de HP y uno de los miembros del comité de búsqueda, mencionó que el comité de búsqueda y la junta directiva seleccionaron por unanimidad a Fiorina porque no sólo tiene el conocimiento correspondiente en la industria de la información, sino que también tiene una alta tecnología. Competencias de la empresa que requieren los directores ejecutivos.
Fiorina estudió filosofía en la universidad y es una directora ejecutiva con un toque humanista. Tener estudios especializados en historia y filosofía, de los que carecen muchas personas con formación en alta tecnología. Los miembros del comité de búsqueda de la empresa creen que Fiorina desempeña un papel objetivo y de gran alcance que ayudará a la empresa a seguir creciendo.
HP también pagó un precio considerable por contratar a Fiorina. Según información proporcionada por la revista Fortune, Fiorina valía en ese momento 654,38 millones de dólares. Tres de las personas más influyentes del mundo son fundadores o propietarios de empresas. Como gerente profesional, Fiorina está dispuesta a pagar un alto precio debido a su conocimiento profesional único, su estilo de liderazgo enérgico y apasionado y su capacidad para compensar sus beneficios y pensión en la empresa original, lo que le permite trabajar sin Contribuir a HP sin preocupaciones. . Gracias a esto, Fiorina se convirtió en una de las 50 líderes empresariales más influyentes del mundo en ese momento. Se informa que cuando HP anunció oficialmente a Fiorina como presidenta y directora ejecutiva de la compañía, inmediatamente causó sensación en la industria mundial de TI y en el mercado de valores. El precio de las acciones de HP se disparó 2,75 dólares ese día, alcanzando un máximo histórico de 116,75 dólares.
Buen comunicador.
Fiorina ha enseñado inglés, leído historia y tiene una doble maestría en administración de empresas y ciencias. Estos antecedentes se combinan para crear en ella un temperamento especial. En términos de comunicación con los empleados, tiene un estilo completamente diferente al del pasado de HP. En el pasado, los ejecutivos de HP eran en su mayoría líderes afables, pero al mismo tiempo no eran muy inflamatorios. Fiorina nunca lee los guiones de sus discursos ni las diapositivas, pero utiliza un lenguaje vívido para lograr que la audiencia los acepte rápidamente. Tiene experiencia como profesora de inglés, por lo que su lenguaje es muy amigable e innovador. Su experiencia como ingeniera empresarial de base en Lucent le ha proporcionado una buena comprensión de las necesidades de los clientes y puede aceptarlas rápidamente independientemente de si tienen formación científica o no.
Cuando se convirtió en directora ejecutiva de Hewlett-Packard, a Fiorina se le ocurrió un eslogan que no solo fue adoptado por sus antiguos colegas sino también refrescante para quienes esperaban con ansias la reforma: Conservar lo mejor. Bueno, remodelar el resto. . En su opinión, sólo aceptando a más personas con una actitud tolerante, en lugar de negar el pasado de HP con una actitud revolucionaria, y reconociendo plenamente las numerosas culturas de alta calidad existentes en HP, los empleados podrán estar mejor motivados para mostrar su valentía y desempeño innovadores.
Después de asumir el cargo, el ex alto ejecutivo He Kebang decidió jubilarse.
Es el héroe que hizo posibles las impresoras y los gráficos HP. Sin embargo, Fiorina convenció a Huckburn para que se quedara. Fiorina dijo que necesitaba a alguien que la asesorara y que sólo aceptaría el puesto en HP si Heckburn estuviera dispuesto a ocupar el cargo de presidente. En realidad, este es un enfoque muy inteligente. El desarrollo posterior demostró que Hecobond sí jugó un papel importante, acortando el tiempo de aprendizaje de Fiorina y haciendo que los empleados de HP sintieran que mantenían el estilo de HP.
Cuando Fiorina ingresó a esta empresa de TI con una larga trayectoria y brillante desempeño, fue durante el período de transformación de HP. Sin embargo, con el desarrollo de Internet, las grandes empresas tradicionales se han visto afectadas por el lento ritmo del cambio, y marcas antiguas como HP no son una excepción. Los líderes de HP también admitieron que HP no desempeñó un papel de liderazgo en la primera ola de desarrollo económico de la red, pero no querían perder oportunidades nuevamente en la segunda ola de desarrollo de la red.
Antes de la transformación completa, HP primero llevó a cabo una reorganización interna. Según el negocio de la empresa, se divide en cuatro departamentos: Departamento de Computación Empresarial, Departamento de Sistemas de Imágenes Láser, Departamento de Tecnología de Imágenes por Inyección de Tinta y Departamento de Productos Informáticos. Los presidentes y altos ejecutivos de cada departamento se designan mediante nombramiento. Los presidentes y altos ejecutivos de estas cuatro divisiones desempeñan sus respectivas funciones y reportan al presidente de la empresa. Además, otro gran paso es que HP separó el departamento de pruebas y mediciones y creó una nueva empresa, Agilent Technologies, especializada en tecnología de comunicaciones.
Frente a la transformación de HP, Fiorina dijo cuando asumió el cargo por primera vez que el principal problema al que se enfrentaba HP era recuperar el espíritu innovador básico que tenía la gente de HP cuando se fundó la empresa hace más de 60 años. En segundo lugar, debemos deshacernos de los malos hábitos. Ella dijo: sean rápidos, no lentos; sean claros, no vagos; estén a la vanguardia de la tendencia, no sigan la tendencia, pero háganlo con valentía. Éste es el significado de "eliminar malas hierbas, conservar semillas e innovar en nuevas máquinas".
Al hablar de la resistencia y los obstáculos a la reforma, Fiorina cree que a la hora de promover reformas y exigir cambios, la comunicación es una cuestión clave, y el liderazgo es aún más crítico. Aunque la tecnología es tan avanzada y el conocimiento tan popular hoy en día, estos simples principios todavía se aplican. La gente necesita comunicación humana. Todos necesitan ver a su * * * y escuchar * * * decirles por sí mismos lo que es importante y lo que significa para ellos.
Un activista radical que reformó audazmente.
Sin embargo, Fiorina ha estado esperando mantener el estatus icónico de HP desde que asumió el cargo. El "plan de reconstrucción de imagen" no parece optimista. A partir del 16 de junio de 438 + octubre de 2000, Fiorina llevó a cabo reformas profundas y a gran escala. Dijo que HP debería liberarse de varios años de malestar y lento crecimiento antes de encontrarse en la misma situación desesperada en la que se encontraban IBM y Xerox hace 10 años.
Fiorina dijo a los empleados en ese momento que cuando nos miramos en el espejo, podemos ver que nuestra gran empresa está decayendo y que el núcleo del cambio de HP es convertirla en una empresa "completa". Como un organismo en constante cambio, el nuevo HP requiere un equilibrio entre mantenerse por delante de sus competidores en el logro de objetivos a corto plazo y al mismo tiempo mirar a largo plazo y abrir nuevos mercados.
Para lograr este objetivo, Fiorina rompió la práctica de descentralización de 64 años de HP y los 83 departamentos independientes que operaban un solo producto se dividieron y fusionaron en cuatro. Una división, llamada Terminal, desarrolla y produce computadoras, y otra Terminal desarrolla impresoras y equipos de imágenes. Estos dos departamentos entregan los productos a dos departamentos de ventas y marketing "front-end", que son responsables de vender los productos a particulares y empresas, respectivamente. Fiorina cree que el nuevo enfoque ayudará a la cooperación interna de la empresa, estableciendo un canal de comunicación directo entre los altos directivos responsables de ventas y marketing y los ingenieros, de modo que el desarrollo de productos pueda resolver fundamentalmente los requisitos de los usuarios. Ella cree que comprar diferentes productos en sucursales que solían estar muy fragmentadas causaría muchos problemas a los usuarios. Ahora, los usuarios sólo necesitan hablar con un grupo de clientes para resolver todas sus necesidades.
Pero en ese momento, los conocedores de la industria creían que su apuesta era demasiado grande para Fiorina y el pionero de Silicon Valley fundado en 1938. En ese momento, los fundadores de HP rompieron el antiguo modelo, abolieron la jerarquía de la empresa y lanzaron una serie de nuevas iniciativas, como el sistema de participación en los beneficios y las oficinas de cubículos para empleados, que no sólo sentaron las bases de la orgullosa cultura corporativa de HP, sino que también la hicieron Se convirtió en una empresa pionera. Fiorina también corre riesgos, pero quiere ser más radical. Fiorina no se contenta con resolver los problemas uno por uno, sino que quiere completar todos los aspectos de la reforma de HP a la vez, lo que significa la estrategia, la estructura organizativa, la cultura corporativa y el sistema de compensación de la empresa, desde cómo fomentar la innovación hasta enderezar los sistemas internos de la empresa. procedimientos. Incluso un profesor de la Escuela de Gestión y Estudios de Lausana, en Suiza, cree que esta reforma será muy difícil de llevar a cabo. En enero de 2001, después de que Hewlett-Packard anunciara que despediría a más de 1.700 personas, el precio de sus acciones cayó a 40 dólares desde 67 dólares por acción después de la división de acciones en julio de 2000, una caída del 19% desde cuando Fiorina estaba al mando.
Entonces Fiorina dio un paso más grande de lo que la gente imaginaba. Cuando la reforma de toda la empresa tuvo poco efecto, Fiorina tomó la decisión de fusionarse con Compaq. Los conocedores de la industria exclamaron y comentaron sobre el peligro que el gigante HP de 87 mil millones de dólares traerá al mercado, diciendo que la situación de las fusiones no es optimista. Se necesitarán al menos entre medio año y un año y medio para ajustar la estructura de personal o la estructura del mercado, lo que afectará el programa de ganancias de la nueva HP.
Pero Fiorina predice que la nueva HP hará avanzar el proceso de reforma al mismo ritmo que la expansión de la red.
Respecto a las dudas de la gente, explicó que cuando se navega no se viaja en línea recta, sino que se adaptan las rutas según los tiempos y las situaciones actuales. Las personas familiarizadas con la situación de HP creen que los planes de Fiorina para aumentar los ingresos de HP definitivamente se verán afectados por la desaceleración económica.
Fiorina siempre ha insistido en que el descenso del rendimiento de la empresa no cambiará sus planes a largo plazo. Ella siempre ha dicho que lo más aterrador es no avanzar más rápido, el mayor riesgo es quedarse quieto. Al mismo tiempo, Fiorina no es ciega. Lideró a su equipo a utilizar medios legales maduros de los EE. UU., a través de comparación de tecnologías, análisis de mercado, modelos digitales y evaluación de pronósticos de tendencias futuras, para implementar los aspectos específicos de muchos conflictos en la fusión, de modo que toda la junta directiva y el mercado reconocieran esto. De hecho, finalmente se completó la fusión que conmocionó a todo el mercado mundial de TI en ese momento.
Se puede decir que sin la firme convicción de Fiorina, un proyecto tan grande habría sido eliminado hace mucho tiempo.
Una reforma aún difícil de determinar.
Resulta que después de más de tres o casi cuatro años de rodaje y desarrollo, el trabajo pionero de Fiorina no ha permitido realmente que HP se desarrolle fundamentalmente al ritmo esperado, y las acciones de HP han estado en un nivel bajo. El punto más bajo fue hasta 2005. Los analistas señalaron que HP es una gran empresa con una larga historia y su sistema de gestión y tradiciones culturales están profundamente arraigados. Como un barco gigante de 10.000 toneladas, gira muy lentamente. Al mismo tiempo, después de la fusión de HP, el mercado ha atravesado un período de ajuste en muchos aspectos y todavía es difícil coordinar y orientar completamente el desarrollo del mercado de diferentes productos y obtener más ganancias como una empresa normal. La propia Fiorina incluso dijo que más de tres años era más de lo que esperaba para el mercado de valores en ese momento, pero en comparación con grandes empresas como HP, el retraso en el desarrollo es inevitable. Cuando dos grandes empresas se unen primero, necesitan reposicionarse, primero reducirse y luego expandirse. Cree firmemente que sus innovaciones tendrán un impacto positivo en HP en el futuro. Cuando la junta directiva de HP anunció que dimitiría, los medios estadounidenses creyeron en general que, aunque Fiorina se había ido, sus brillantes logros habían demostrado su destacada capacidad de liderazgo y gestión organizacional. Ella recibe el respeto que se merece.
Aún se desconoce y aún está por comprobarse si HP se desarrollará en el futuro gracias a las grandes innovaciones de principios de este siglo. Sin embargo, Carly Fiorina utilizó su magnífica sabiduría y su audaz comportamiento para representar el momento más glorioso de su vida en el escenario de HP.
Como público, creo que todo el mundo aplaudió su maravillosa "actuación".