La composición del CET-6 requiere dos puntos: la importancia de la innovación y medidas para animar a las personas a innovar. Me concentro en escribir.

Por supuesto, al gestionar un negocio, debemos prestar atención a los costes contables, pero también debemos prestar atención a los costes de oportunidad. El llamado costo de oportunidad es un costo de toma de decisiones. Debido al énfasis unilateral en la contabilidad de costos, se ha perdido un gran número de oportunidades, lo que ha provocado que las empresas sufran muchas pérdidas intangibles. Una vez, mientras investigaba en una empresa privada, me encontré con un vendedor que le pidió al jefe que firmara el reembolso de los gastos de viaje. El jefe miró el informe de gastos y suspiró largamente. La visión del vendedor era muy equivocada en ese momento. Más tarde, le dije a mi jefe que su exclamación de hoy vale 10.000 yuanes. El jefe preguntó: "¿Qué quieres decir?" Le dije: "Como suspiras, este vendedor transmitirá tu actitud a todos los vendedores y la moral de tus vendedores se debilitará enormemente. El volumen de ventas disminuirá en 654,38+0 millones". el próximo mes. "El jefe pareció darse cuenta de repente de que su cara se veía fea, pero no dijo una palabra. Cosas como esta son bastante comunes en las empresas privadas. La gestión empresarial es un conocimiento muy profundo, especialmente como líder, cada uno de sus movimientos lo harán. ser visto por los empleados, recordado en sus corazones y reflejado en su trabajo diario. En otra ocasión, mientras investigaba en una empresa privada, un joven gerente me dijo: "El jefe es tacaño y no cumple sus promesas. ” Le pregunté: “¿Qué quieres decir?” "Él dijo: "El año pasado, mi jefe a menudo me daba palmaditas en el hombro y me decía, muchacho, haz lo mejor que puedas. ¡Es fin de año y no te trataré mal! "El día veintisiete del duodécimo mes lunar, le pregunté a mi jefe: "¡Jefe, estamos de vacaciones! "El jefe dijo: "Sí, hoy es feriado". ¡Les deseo un feliz año nuevo chino! " "El joven dijo: "¡Estaba tan enojado!" Y continuó diciendo: "Este año no soy tan estúpido como el año pasado. Como líder empresarial, o no haces una promesa, y una vez que lo haces". Haz una promesa, debes cumplirla. Sin embargo, muchos propietarios de empresas privadas siempre se muestran reacios a pagar de su propio bolsillo.

También conocí a un jefe que gastó mucho dinero para reclutar talentos en el mercado de talentos, gastando cientos de miles al año, pero se mostró reacio a pagar salarios altos a los talentos reclutados. Sé claramente que un jefe gastó casi 200.000 RMB en publicidad en el mercado laboral y periódicos relacionados para contratar a un vicepresidente. Sin embargo, cuando el vicepresidente vino a la empresa para negociar el salario anual, el jefe se mostró reacio a desprenderse de 200.000. RMB. Se puede decir que "poner el carro delante del caballo" es una cuenta pequeña, no una cuenta grande. No es un lugar para la salvación.

7. Obstáculos y contramedidas en el efecto "liderazgo ocupado"

Es natural que los líderes estén ocupados, pero muchos líderes en empresas privadas están tan ocupados que no pueden encontrarse a sí mismos. Este efecto de “liderazgo ocupado” ocurre en casi todas partes, no sólo entre los líderes de empresas privadas. Están ocupados pagando facturas, están ocupados organizando la limpieza, están ocupados haciendo arreglos para que los invitados coman, están ocupados instruyendo cómo colgar pancartas para dar la bienvenida a la llegada del equipo de inspección de cierto líder de la ciudad, están ocupados celebrando varias reuniones, están ocupados aceptando un determinado anuncio Anuncios de vendedores de la empresa, están ocupados respondiendo todo tipo de llamadas de todas direcciones,...espera, ¡están realmente ocupados! Pero simplemente no tengo tiempo para pensar en cuestiones estratégicas y recargar mis baterías.

El llamado liderazgo, en definitiva, es liderazgo y orientación. Sin embargo, muchos líderes no sólo no logran "liderar y guiar" a todos los empleados, sino que son guiados y guiados por otros, y sus subordinados están confundidos todo el día. ¿Cuál es la razón? En primer lugar, no creo que comprendan la diferencia entre liderazgo y gestión. La gerencia permite que todos los empleados hagan lo que deben hacer dentro del alcance de sus responsabilidades. La dirección tiene responsabilidades y no hay distinción entre superiores y subordinados. Mientras las responsabilidades sean claras y exista supervisión administrativa, el trabajo no es difícil de realizar. La gestión es el proceso de formular planes, presupuestar, mejorar la organización, dotar de personal, supervisar la implementación, resolver problemas, completar planes y alcanzar metas, mientras que el liderazgo es el proceso de determinar la dirección, proponer estrategias, unir a los subordinados, fortalecer la cooperación, motivar a los subordinados, impulsar. moral y resumir los logros, el proceso de proponer nuevas metas. Un buen líder debe hacer cinco cosas. Lo primero que hay que considerar es cómo guiar espiritualmente a las personas, ser un predicador y establecer una buena cultura corporativa.

El segundo es considerar cómo utilizar las ideas para guiar a las personas, ser mentores y proponer ideas de trabajo para la empresa y sus subordinados. El tercero es considerar cómo utilizar el sistema para restringir a las personas, ser un gerente e implementarlo de acuerdo con ellas; el sistema; el cuarto es considerar cómo utilizar los intereses para inducir a las personas y hacerlo. Un empresario debe prestar atención al uso de beneficios materiales para motivar a los subordinados. En quinto lugar, debe considerar cómo utilizar el castigo para intimidar a las personas. un capataz y matar gallinas o monos para las gallinas. Cuanto más altos son los líderes, más deben prestar atención al primer punto, mientras que los líderes de nivel inferior pueden utilizar más los últimos puntos.

Los líderes deben ser buenos para delegar poder. Este es el método básico para extender una mano de poder. Bueno para delegar poder y liderar. Lo más importante para los altos directivos es optimizar la cultura corporativa y establecer estrategias de desarrollo. Algunos de nuestros líderes empresariales no delegan poder y lo hacen todo por sí mismos. Tienen que hacerlo todo por sí mismos. Hay muchos empresarios privados que utilizan "un bolígrafo" como excusa para firmar durante todo el día el reembolso y no tienen tiempo para considerar la estrategia de desarrollo de la empresa. Una vez realicé una investigación en una empresa y descubrí que todas las garantías de suscripción de la empresa estaban firmadas personalmente por el jefe. Después de una investigación cuidadosa, descubrimos que la empresa no tenía gestión presupuestaria, tenía activos fijos de más de 200 millones de yuanes e ingresos por ventas de más de 300 millones de yuanes. De hecho, adoptó el "sistema de contabilidad". El jefe se pregunta por qué no se pueden reducir los costes de la empresa. De hecho, es una cuestión de gestión presupuestaria. No hay presupuesto, no hay un plan de trabajo detrás y el trabajo se deja en manos de los sentimientos. Las responsabilidades entre departamentos no están claramente divididas y la evaluación de los resultados del trabajo será inevitablemente imposible y todo el trabajo se verá afectado. Los líderes están demasiado ocupados para estudiar, y el efecto del "fondo del barril" se fortalece aún más, creando una reacción en cadena y restringiendo el crecimiento y fortalecimiento de las empresas privadas. Diez principales obstáculos y contramedidas para que las empresas privadas crezcan y se fortalezcan (2) 4. Obstáculos y contramedidas del efecto "Zhang Lao Guo"

Se dice que fui a Huashan y me encontré con Zhang en el camino. Cuando se le preguntó: "Zhang, ¿a dónde vas?" Zhang le dijo: "Lu, voy a Penglai". Lu Dongbin preguntó sorprendido: "Entonces, ¿por qué vas al oeste?" ¿No es mi cara la que mira a la isla Penglai? " Lu Dongbin sonrió y fue a Huashan. Como todos sabemos, Zhang Gu siempre monta su burro al revés, por lo que le resulta imposible ir a la isla Penglai. Esta historia se utiliza como metáfora de algunas actividades comerciales, es decir, algunas empresas tienen objetivos comerciales claros, pero es difícil alcanzarlos porque las diversas medidas y medios para lograr los objetivos son incorrectos.

La mayoría de los operadores de empresas privadas carecen de una formación sistemática en teoría de gestión y dependen de la experiencia y el sentimiento para gestionar sus negocios. En el proceso de iniciar un negocio, la empresa crece a través de la exploración, la estructura organizacional es relativamente flexible y no sistemática, el establecimiento de varios departamentos funcionales es muy aleatorio, la división funcional del trabajo es confusa y el mecanismo de coordinación interna es imperfecto. Además, muchas empresas privadas sólo cuentan si el jefe lo dice, y la coordinación entre departamentos es muy difícil. Algunos empresarios no conocen los conocimientos básicos de gestión, no saben o no quieren delegar autoridad y no saben cómo utilizar métodos de gestión. Es bastante común que las empresas se salten niveles de mando y reporte, y también es bastante común que quienes tienen cargos delegan el poder, mientras que quienes tienen poder son irresponsables y tienen una gestión incompleta. No hay forma de gestionar los recursos humanos y, a lo sumo, es solo una gestión de archivos de los empleados; la gestión financiera solo desempeña el papel de contabilidad, o incluso ninguna gestión financiera. Todavía hay muchos fenómenos en los que el bolsillo izquierdo recolecta dinero. el bolsillo derecho paga. La gestión de la producción es ligeramente mejor, pero el control de calidad, la gestión in situ y la gestión del proceso de producción son generalmente relativamente extensos. El sistema de gestión de marketing no es sólido y se contrata a un grupo de personal de ventas, pero no se atreven a dejarlo ir o no pueden controlarlo. Este fenómeno es bastante grave, especialmente en algunas empresas privadas, la gestión de ventas no existe. El sistema de evaluación del personal no es perfecto y no existen comisiones de ventas, lo que hace que las ventas corporativas nunca alcancen los estándares, lo que afecta seriamente el objetivo de las empresas privadas de "hacerse más grandes y más fuertes". Además, la comunicación gerencial no es adecuada, los jefes son superiores a los demás, los empleados solo se consideran asalariados y no se puede movilizar el entusiasmo por el trabajo, lo que también afecta el desarrollo de la empresa.

En vista de esta imaginación de las empresas, creo que las empresas privadas primero deben formular correctamente estrategias de desarrollo sobre esta base, deben aclarar las ideas para la implementación estratégica, establecer mecanismos de garantía estratégica y detalles de implementación, y construir. una moderna plataforma de gestión empresarial. Debemos estar dispuestos a invertir en la gestión de las empresas. La gestión es el tema eterno de las empresas, y los obstáculos en la gestión son otro punto clave importante que impide que las empresas privadas crezcan y se fortalezcan. Si alguien no presta atención a este tema, o no sabe prestar atención a la gestión, será difícil que su negocio crezca. Las empresas privadas sólo pueden desarrollarse rápidamente si prestan atención a sus estrategias comerciales y construyen sus sistemas de apoyo a la gestión. De lo contrario, siempre será una operación tipo taller, la tienda estará administrada y nunca crecerá.

5. Obstáculos y contramedidas en el efecto "Experiencia"

Lo que es un "gerente", creo que se puede explicar mediante una fórmula, es decir, gerente = experiencia + teoría. . Las personas con experiencia no pueden convertirse en buenos directivos y las personas con teoría no pueden convertirse en buenos directivos.

Sólo aquellos que tienen experiencia y teoría pueden convertirse en excelentes gerentes. Drucker dijo: "La experiencia exitosa hace diez años es a menudo un obstáculo para el éxito diez años después". Esta frase es muy filosófica. A menudo escuchamos a algunos empresarios privados decir: "Lo he hecho con éxito en el pasado, pero no creo que no pueda hacerlo ahora". Como todos sabemos, los tiempos han cambiado y el entorno ha cambiado. Si todavía utilizamos métodos antiguos y experimentados, el fracaso es inevitable. No podemos medir el presente o el futuro con los estándares del pasado. Debemos encontrar nuevas soluciones o nuevas ideas de desarrollo para nuevos problemas.

Desde una perspectiva de gestión, la gestión de experiencias es una gestión muy atrasada. Con el desarrollo de la ciencia de la gestión, empresas de todo el mundo han aplicado la ciencia de la gestión a sus operaciones, han optimizado su gestión y han logrado logros notables. Sería una tontería que algunos de nuestros empresarios privados siguieran estando en contra de la teoría de la gestión científica. Ya a principios de los años 1980, la Comisión Estatal de Economía y Comercio promovió el modelo de gestión avanzada de 18 años en todo el país. Hasta ahora se ha prestado más atención a este punto y las empresas que lo promuevan y utilicen bien se desarrollarán mejor. Por el contrario, la gestión será caótica o insatisfactoria y el desarrollo será limitado. A mediados y finales de la década de 1990, mucha gente creía que Handan Iron and Steel Co., Ltd. tenía grandes innovaciones. En realidad, no. La "contabilidad de mercado simulada y cálculo de costos hacia atrás" de Handan Iron and Steel es sólo un logro teórico de la gestión de costos objetivo y se implementa al pie de la letra en la empresa. Aprendemos de Handan Iron and Steel Co., Ltd. en lugar de innovar. Incluso el ramen de ternera que vende carne de res en la calle conoce los principios de gestión. Un plato de ramen de ternera cuesta tres yuanes. Si quieres obtener una ganancia de treinta centavos, debes controlar el coste a dos yuanes y medio. Todo el mundo lo sabe. Aprender de Han Gang es aprender de su espíritu de implementar el método de gestión de costos objetivo en la empresa. Sólo en este caso conocemos el importante papel de la gestión científica.

La gobernanza de las empresas requiere el imperio de la ley más que el gobierno del hombre. El gobierno del hombre es bastante común en las empresas privadas. Las empresas privadas necesitan urgentemente establecer un sistema de gestión científica, hacer un buen trabajo en la "legislación" corporativa y luego impartir educación sobre el sistema, que es la "popularización de la ley" de la empresa, y luego implementar el sistema de gestión al pie de la letra. cuál es la "ejecución" de la empresa; finalmente, debe haber un sistema de supervisión, que es el trabajo "judicial" de la empresa; Los cuatro enlaces son indispensables. Además, específicamente, se deben lograr seis cambios en la gestión del sistema: (1) la gestión debe institucionalizarse; (b) el sistema debe mejorarse; (c) las reglas detalladas deben redactarse; (d) el texto debe estar en la forma; de tablas;(e)La tabla debe ser cuantitativa;(f)La cuantificación debe ser clara. Todos los empleados de la empresa comprenden el sistema, todo tiene un sistema, la tabla del sistema es clara y el desempeño laboral se evalúa cuantitativamente. Todos conocen su desempeño laboral y la brecha entre ellos y sus colegas. No solo proporciona a todos los empleados requisitos y estándares laborales claros para que se sientan justos y equitativos, sino que también se anima y promueve entre sí. * * * Promover el desarrollo empresarial.

6. Obstáculos y contramedidas en el efecto “ahorro”

Para evitar fracasos en la consultoría empresarial privada, las empresas de consultoría de gestión deben tomar medidas preventivas desde los siguientes aspectos:

Primero, adherirse al principio de cooperación prudente

Después de aclarar la verdadera intención de las empresas privadas al buscar empresas de consultoría de gestión, también deben inculcar y comunicar conceptos de gestión avanzados a las empresas privadas para lograr un cierto Sólo cuando se forme un cierto rango de lenguaje * * se podrá discutir una mayor cooperación.

En segundo lugar, implementar el principio de stop loss oportuno en la gestión de inversiones.

No importa cuán perfecto sea el contrato, no importa cuán firme sea el compromiso del propietario de la empresa privada, la empresa de consultoría de gestión debe dejarme mantenerme firme: no seré un halcón hasta que vea el conejo, y luego En la etapa de recepción haré la siguiente inversión sólo después de haber pagado el proyecto. La cooperación con empresas privadas sólo puede realizarse contra reembolso, y todas las facturas de aceptación conllevan grandes riesgos financieros.

En tercer lugar, el principio de consulta y cooperación limitadas

Para las empresas privadas, sólo podemos discutir un caso a la vez. No dejes que la otra persona tenga la ilusión de que el consejero es omnipotente. Mientras las empresas de consultoría de gestión entren en el mercado, todos los problemas de gestión de las empresas privadas se resolverán. Una cooperación sólo resolverá un problema específico para la otra parte y no involucrará otras cuestiones. Puedes proponer ideas para resolver problemas relacionados, pero no debes quedarte estancado en ellas, de lo contrario el final del proyecto estará muy lejos.

En cuarto lugar, el principio de definir claramente el alcance de la cooperación.

No tenga miedo de tener problemas al firmar un contrato de cooperación. Cuanto más claro sea el alcance del trabajo, más detallado será. El llamado "afilar la espada nunca perderá el tiempo cortando leña" se ha definido claramente en la etapa inicial. Sólo si se respeta este principio durante el proceso de negociación se podrá completar el proyecto a tiempo.

Si nos adherimos al concepto de servicios de valor agregado a los clientes, debemos dejar en claro que este es nuestro servicio de valor agregado y que este servicio puede brindarse una vez finalizado el proyecto, para no dañar nuestros proyectos de consultoría en curso.

5. El principio de comunicación sobre los planes

Un punto importante: durante el proceso de consulta, adhiérase al principio de comunicación sobre los planes. Es más importante comunicarse con el jefe de. una empresa privada que darle un plan perfecto! Por lo tanto, en el proceso de consultoría a empresas privadas, es necesario reservar mucho tiempo con anticipación para comunicarse con los clientes y comprender completamente sus intenciones. No busque demasiado la perfección. Resolver problemas reales es la mejor solución.

6. La promoción del concepto es más importante que la formación del programa.

Los propietarios de empresas privadas son muy inteligentes, pero a las personas inteligentes les resulta más difícil cambiar de opinión. Por lo tanto, una vez introducido el plan, no debemos limitarnos a la capacitación y publicidad del plan, sino que debemos prestar más atención a la promoción de conceptos y ayudar a los propietarios de empresas privadas a establecer conceptos de gestión científica, que es el precursor de la implementación del plan. plano de consultoría. Hacer que las empresas privadas sean más grandes y más fuertes: un obstáculo insuperable

[Resumen] Crecer y fortalecerse es el ideal de toda empresa privada, pero a menudo resulta contraproducente. Los conocidos "Gigante" y "Aido" se enfrentan a crisis de crecimiento y más empresas persisten o incluso luchan durante mucho tiempo. ¿Qué factores restringen su desarrollo? 1. La gestión familiar deja a las empresas con escasez de talentos. 2. La estructura de los derechos de propiedad no favorece la construcción de mecanismos de incentivos. Cuando las empresas privadas se desarrollan hasta cierto punto, si no ajustan su estructura de derechos de propiedad, se estancarán incluso si no hay problemas de supervivencia. En esta etapa, las empresas privadas deben llevar a cabo un espíritu empresarial secundario, que a menudo se dice que establece un mecanismo de incentivo mediante el ajuste de la estructura de los derechos de propiedad, reaviva el entusiasmo empresarial en todos los aspectos de la empresa y permite que la empresa alcance la autotrascendencia. . 3. El sistema de financiación se enfrenta a un trato no nacional.

Crecer y fortalecerse es el ideal de toda empresa privada. Sin embargo, las cosas suelen resultar contraproducentes. Los conocidos "Gigante" y "Aiduo" se enfrentan a crisis de crecimiento, mientras que más empresas persisten o incluso luchan durante mucho tiempo. ¿Cuáles son los factores que restringen su desarrollo?

1. La gestión familiar deja a las empresas con escasez de talento.

En las primeras etapas de desarrollo, las empresas privadas suelen ser fundadas por una familia (o unos pocos amigos). En ese momento, la empresa era de pequeña escala, con productos únicos, estructura simple y poca dificultad en la gestión y la toma de decisiones técnicas. Incluso si se toma una decisión incorrecta, tendrá poco impacto en el negocio porque el barco puede girar fácilmente. Sin embargo, una vez que la empresa es de gran escala y tiene una estructura compleja, si el nivel de gestión, la capacidad de toma de decisiones y la capacidad de innovación tecnológica de los administradores de la empresa no pueden satisfacer las crecientes necesidades de la empresa, esto puede obstaculizar el desarrollo de la empresa y incluso provocar que la empresa caiga en recesión.

Porque los propietarios de empresas privadas han experimentado muchos altibajos cuando iniciaron sus negocios y han puesto muchos esfuerzos en sus empresas. Creen que llevar un buen negocio depende de su familia. "Se necesitan hermanos para luchar contra un tigre, y se necesitan un padre y un hijo para ir a la batalla". Por lo general, no permiten que otros se involucren en las actividades de gestión comercial de la empresa, y los principales departamentos de la empresa están controlados por familiares o parientes. El nivel de toma de decisiones de gestión es bajo y la implementación del sistema no está estandarizada, lo que puede traer mayores riesgos operativos y financieros para la empresa en la toma de decisiones. Después de todo, el rango de selección de este tipo de talentos de gestión empresarial es demasiado pequeño para permitir que las empresas seleccionen mejores talentos para gestionar empresas a mayor escala, por lo que las empresas carecen de visión estratégica y capacidades operativas estratégicas. Este tipo de empresa es objetivamente muy especulativa y es inevitable buscar un éxito rápido y beneficios instantáneos.

Con el desarrollo de las empresas privadas, es necesario introducir un equipo de gerentes profesionales para proporcionar a las empresas una gran cantidad de talentos de alta gerencia para cumplir con los requisitos cada vez más complejos de la gestión y la tecnología empresariales, y proporcionar oportunidades para un mayor desarrollo de las empresas privadas.

2. La estructura de los derechos de propiedad no es propicia para la construcción de mecanismos de incentivos.

Las empresas privadas se desarrollan a partir de empresas familiares (pequeños talleres), y la propiedad o el capital de la empresa a menudo se concentra en manos de una o varias personas. Una concentración excesiva de la propiedad a menudo da como resultado que una o unas pocas personas de una empresa tengan la última palabra. En primer lugar, no favorece la democratización y la cientificización de la gestión de la toma de decisiones corporativas. En segundo lugar, no favorece el establecimiento de un mecanismo de vinculación entre los intereses de los empleados, especialmente los altos directivos, y los intereses corporativos. Incluso si una empresa contrata gerentes profesionales para administrar la empresa, dado que no poseen acciones de la empresa, su comportamiento operativo puede ser a corto plazo (si las restricciones y los mecanismos de incentivos para los gerentes profesionales no son perfectos, los riesgos de la empresa serán mayores). ). Por lo tanto, para mejorar la democratización y cientificización de la toma de decisiones y la gestión, dispersar los riesgos del mercado y desatar el entusiasmo y la creatividad de más personas, las empresas deben ajustar de manera proactiva la estructura de los derechos de propiedad, es decir, redistribuir la riqueza y equilibrar los ajustes a los intereses. .

Medidas específicas: los principales accionistas pueden transferir parte de su capital a grupos troncales más grandes en función de los activos netos (o ligeramente por encima de los activos netos), de modo que los intereses de las empresas y los operadores puedan formar un mecanismo de vinculación y resolver el problema de establecer intereses coherentes. y garantizar la sostenibilidad a largo plazo de la empresa.

Cuando las empresas privadas se desarrollan hasta cierto punto, si no ajustan su estructura de derechos de propiedad, se estancarán incluso si no hay problemas de supervivencia. En esta etapa, las empresas privadas deben llevar a cabo un espíritu empresarial secundario, que a menudo se dice que establece un mecanismo de incentivo mediante el ajuste de la estructura de los derechos de propiedad, reaviva el entusiasmo empresarial en todos los aspectos de la empresa y permite que la empresa alcance la autotrascendencia. . Los patrones de las empresas privadas deberían tener esa mentalidad y esa visión.

3. Sistema de financiación: sufre trato no nacional.

En el proceso de transición de una economía planificada a una economía de mercado, debido a los conceptos y sistemas de políticas de las personas, la financiación para las empresas privadas es más difícil que para otras empresas. Esta es también una razón importante por la que las empresas privadas. le resulta difícil crecer.

El colapso de Giant Group y Aido está inevitablemente relacionado con su dificultad para obtener los fondos que necesitan con urgencia. Al analizar las razones del fracaso de Aiduo, la razón directa de la retirada de Aiduo del mercado es que la escala de la empresa se expandió demasiado rápido y los fondos eran insostenibles, y no había apoyo crediticio bancario bajo el actual sistema de préstamos bancarios.

Bajo el actual sistema de préstamos bancarios de China, el fracaso de Aido puede ser inevitable. Como Aido es una empresa privada, está excluida del apoyo político. Aunque Aiduo tiene una red de ventas de mercado completa, productos estables de alta calidad, gran reputación y un buen historial de cobranza de cuentas por cobrar, tiene pocos activos fijos para hipotecas y no puede obtener el apoyo crediticio necesario de los bancos. Si el sistema de economía de mercado occidental fuera relativamente completo, podría no ser un problema para empresas como Aido obtener el apoyo crediticio necesario de los bancos.