¿Cómo escribir un análisis de la competencia?

¿Cómo escribir un análisis de competencia de mercado para un determinado producto?

El análisis de competencia generalmente es un análisis de los competidores. En industrias sin competidores, generalmente hay poca competencia, lo cual es así. -llamado monopolio.

¿Cuál es el análisis principal?

1. Cuota de mercado (este es un criterio importante para determinar a sus competidores. La participación de su producto en ciertos mercados determina su principal política y estrategia frente a los competidores)

2. Canal (colocado en segundo lugar, esto se debe a que si Nos fijamos únicamente en bienes o productos, los canales de ventas que controlamos son la mitad de la iniciativa del campo de batalla que controlamos. En muchas guerras de mercado, el foco principal está en los canales)

3. Promoción o simple concepto de marketing (si reunir es el concepto de tomar la iniciativa, la promoción es la ofensiva política desde atrás. Cómo hacer que sus grupos de consumidores se identifiquen con su producto, ganar más consumidores con su concepto y esforzarse por obtener más canales para expandir su negocio). El campo de batalla confía en este enlace)

4. Precio (puesto en último lugar porque el último problema en el mercado chino sigue siendo un problema que no ha cambiado en miles de años. El precio es como la guerra. El suministro de municiones depende del precio final. En un sentido amplio, incluye su promoción y marketing. O el precio, estos finalmente se calculan en tu precio costo, y esta parte se transfiere directamente al consumidor, por lo que lo último que se escribe es el precio.

Espero que te pueda dar algo de inspiración< /. p>

Cómo analizar a los competidores

El contenido de la investigación de la competencia puede incluir:

A. El número y la fuerza operativa de los competidores

Incluyendo los de cada competidor capacidad de producción, producción, naturaleza, antecedentes, volumen de ventas, volumen de ventas, fortaleza económica, imagen corporativa, historial comercial, composición del equipo, etc.

B. Cuota de mercado de los competidores

. Debido a que los competidores tienen diferentes cuotas de mercado en diferentes regiones administrativas y campos industriales, el cálculo de su cuota de mercado también debe basarse en decisiones estadísticas basadas en diferentes regiones y campos

C. Estrategias y métodos competitivos de los competidores <. /p>

Incluyendo sus canales de venta, logística, relaciones públicas, servicios, dinámicas, ciclo de pago y métodos de pago, la calidad y funciones del personal de marketing, la forma de trabajo del personal de ventas, etc.

D. Productos de la competencia

Incluyendo el precio de su producto, rendimiento, calidad, valor añadido, estabilidad, cartera de productos, etc.

E. Tecnología de la competencia

Incluyendo la adquisición de materias primas de la competencia, la calidad del personal técnico, la solidez y las tendencias de I+D, los equipos de producción, la gestión de la producción, la calidad del personal de producción, etc.

F. Distribución de la tecnología de los competidores

Incluyendo el área de distribución de clientes del oponente, el enfoque de la industria, el estado operativo de cada mercado regional, etc.

Los canales de investigación pueden incluir:

1. Periódicos, revistas e Internet de la industria

2. Clientes de la competencia

3. Competidores

4. Mercados o puestos de venta de productos downstream

5. Dentro de la empresa

6. Varias exposiciones

7. *** Departamentos y organizaciones industriales relevantes

Análisis de la competencia

Para competir en el mercado, las empresas No sólo debe comprender quiénes son sus clientes, sino también quiénes son sus competidores. A primera vista, identificar a los competidores es una tarea muy sencilla, pero, debido a la complejidad, la jerarquía y la variabilidad de la demanda, el rápido desarrollo y evolución de la misma. La tecnología y el desarrollo de las industrias, las empresas en la competencia de mercado enfrentan una situación competitiva compleja. Una empresa puede ser derrotada por un nuevo competidor o debido a nuevas tecnologías. Las empresas deben prestar mucha atención a los cambios en el entorno competitivo y comprender sus propias posiciones competitivas. y las fortalezas y debilidades de cada uno. Sólo conociéndose a sí mismos y al enemigo podrán salir victoriosos en cada batalla.

3. Análisis de fortaleza técnica y económica. 4. Análisis de antecedentes de líderes y directivos.

¿Cómo redactar un plan de análisis de competencia en el mercado?

1. Antecedentes competitivos, divididos en dos aspectos: entorno económico grande y entorno de pequeña industria.

2. Análisis dimensional de los productos competidores: cuota de mercado, escala, inversión publicitaria, marca entre competidores. productos Análisis de valor, cobertura de canales y otras dimensiones

3. Análisis FODA, no mencionaré esto, todos los planificadores deberían saberlo

4. Análisis de investigación de mercado, basado en mercado información de investigación Analice y combine los factores objetivos anteriores de los productos competitivos y el entorno para dar sugerencias

5. Haga un seguimiento de las sugerencias de planificación de desarrollo, brinde sugerencias de desarrollo de seguimiento basadas en el análisis

Básicamente, solo estos 5 elementos

¿Qué incluye el análisis de capacidad de la competencia?

Vuelva a imprimir la siguiente información como referencia

Análisis de la competencia

1 Definición de competidores

Comprender la influencia de la industria es importante, pero no suficiente. "Los pares son enemigos" es sólo una afirmación general. Es difícil para cualquier empresa tener suficientes recursos y capacidades, y no hay necesidad de ser un enemigo total de las empresas de la industria y atacar desde todos los lados. manejar la relación competitiva principal, es decir, con las relaciones directas con el Competidor. Los competidores directos son aquellos que venden esencialmente los mismos productos o brindan esencialmente los mismos servicios a los mismos clientes. La intensidad de la competencia se refiere a la intensidad de los métodos de competencia adoptados por todas las partes para buscar una ventaja competitiva.

Al igual que en la segmentación de mercados, las industrias también se pueden subdividir en diferentes grupos estratégicos. Un grupo estratégico (también conocido como grupo estratégico) es un grupo de empresas de una industria que siguen la misma dirección estratégica y adoptan estrategias iguales o similares. Sólo las empresas del mismo grupo estratégico son competidores reales. Debido a que generalmente utilizan tecnologías iguales o similares, producen productos iguales o similares, brindan servicios iguales o similares y adoptan métodos de fijación de precios competitivos, la competencia entre ellos es más directa que la competencia con empresas fuera del grupo estratégico.

2. Analizar a los competidores

Después de identificar a los competidores importantes, es necesario realizar un análisis lo más profundo y detallado posible de cada competidor para revelar la competitividad de cada competidor. objetivos a largo plazo, supuestos básicos, estrategias y capacidades actuales, y determinar el esquema básico de sus acciones, especialmente la posible respuesta del competidor a los cambios de la industria y cuando sea amenazado por los competidores.

1. Los objetivos a largo plazo de los competidores. El análisis de los objetivos a largo plazo de un competidor puede predecir si está satisfecho con su posición actual, cómo cambiará su estrategia y cómo responderá a eventos externos. El objetivo estratégico de las empresas japonesas de motocicletas en los años 1970 y 1980 era obvio: ocupar plenamente Estados Unidos, el mayor y mejor mercado del mundo. Por lo tanto, cuando una empresa como Honda encuentra barreras arancelarias, puede optar por construir una fábrica directamente en Estados Unidos para evitar las restricciones de las barreras arancelarias estadounidenses.

2. Supuestos estratégicos de los competidores. Los objetivos estratégicos que establece cada empresa se basan fundamentalmente en sus supuestos. Estos supuestos se pueden dividir en tres categorías:

Primero, los supuestos teóricos que creen los competidores. Por ejemplo, la teoría que siguen muchas empresas estadounidenses es la del beneficio a corto plazo, porque sólo el beneficio puede sustentar el desarrollo. Las empresas japonesas creen en la teoría de la participación de mercado y las economías de escala. Creen que mientras puedan ocupar el mercado y expandir la escala de producción y ventas, los costos unitarios caerán, las ganancias aumentarán naturalmente y luego habrá. una cosecha dorada en otoño.

En segundo lugar, las suposiciones de los competidores sobre sus propias empresas. Algunas empresas creen que son superiores en términos de funcionalidad y calidad, mientras que otras creen que tienen ventajas en costo y precio. Las empresas de productos de marcas famosas pueden desdeñar la penetración de productos de gama baja, mientras que las empresas que ganan por el precio atacarán de frente los recortes de precios de otras empresas.

En tercer lugar, las suposiciones de los competidores sobre la industria y otras empresas de la industria.

En la década de 1960, Harley no sólo tenía plena confianza en la industria de las motocicletas, sino que también tomaba a las empresas japonesas demasiado a la ligera, creyendo que estaban sólo en la etapa inicial de aprendizaje y no representaban ninguna amenaza para sí misma. Sin embargo, los japoneses inclinaron la cabeza y dijeron: "Somos estudiantes de primaria". Al mismo tiempo, fue inolvidable que los estadounidenses los subestimaran: veamos quién ríe el último. Después de 20 años de práctica, las motocicletas japonesas finalmente dejaron su huella en los Estados Unidos.

De hecho, un examen cuidadoso de los supuestos estratégicos, ya sean de los competidores o de uno mismo, puede ayudar a los directivos a identificar sesgos y puntos ciegos en su entorno. Lo aterrador es que muchas suposiciones aún no se han realizado claramente o no se han realizado en absoluto, e incluso son erróneas. Algunas suposiciones eran correctas en el pasado, pero se han vuelto menos correctas debido a los cambios en el entorno empresarial, pero las empresas todavía las siguen; Suposiciones pasadas.

3. Enfoques y métodos estratégicos de los competidores. Los enfoques y métodos estratégicos son específicos y multifacéticos y deben analizarse desde todos los aspectos de la empresa. Desde la perspectiva de la estrategia de marketing, los enfoques y métodos de la estrategia de marketing de Honda incluyen al menos el siguiente contenido: en términos de estrategia de producto, ingresar al mercado estadounidense con automóviles pequeños y proporcionar tantos modelos de productos de automóviles pequeños como sea posible para mejorar el atractivo del producto después de establecerlo; una posición firme en el mercado de automóviles, luego penetrará en el mercado de automóviles grandes en términos de precio, reducirá los costos del producto a través de ventajas de escala y mejoras de gestión, y venderá a precios bajos, establecerá una nueva imagen de las motocicletas; para distinguirlos del estilo rudo de Harley. Los hechos han demostrado que estos enfoques estratégicos son eficaces y exitosos. Relativamente hablando, Harley no tiene un enfoque ni un método estratégico claro. La suegra de Harley...

Cómo escribir un análisis de la competencia en un plan de negocios

¿Qué debes hacer si las fortalezas y debilidades de tus competidores son tanto tuyas como ¿Las fortalezas de los demás? ¿Cómo comparas tus defectos con los de los demás?

¿Cuáles son los tipos de patrones de reacción de la competencia?

Existen cuatro tipos de patrones de respuesta de la competencia, entre ellos:

1. Competencia tranquila: un competidor no reacciona rápida o fuertemente a las acciones de un competidor en particular. Las razones de la falta de reflexión son: creo que los clientes me son leales, pero siento que las acciones de los competidores no son perjudiciales o simplemente ignorarlos, los fondos no pueden respaldar las acciones provocadas por la reacción;

2. Competidor selectivo: un competidor puede responder sólo a ciertos tipos de ataques y ser indiferente a otros. Los competidores a menudo pueden responder a los recortes de precios para demostrar que sus recortes de precios son en vano y que no pueden hacer nada al respecto. Pero es posible que no responda a los aumentos en los costos de publicidad, argumentando que estos no representan una amenaza. Comprender dónde responderán los competidores clave puede proporcionarle a una empresa los tipos de ataques más factibles.

3. Competidor agresivo: Estas empresas responden rápida y fuertemente a cualquier ataque a su territorio.

4. Competidores aleatorios: algunos competidores no muestran patrones de respuesta predecibles. Este tipo de competidor puede o no contraatacar en una situación determinada. Y es imposible predecir qué harán los competidores en función de sus circunstancias económicas, históricas o de otro tipo. Muchas pequeñas empresas son competidores estocásticos: compiten en la parte delantera cuando descubren que pueden permitírselo y se retiran a la parte trasera cuando los costos de competir son demasiado altos.

Cómo realizar un análisis del entorno competitivo

El análisis del entorno competitivo también puede denominarse análisis de la competencia

Es necesario realizar un análisis lo más profundo y detallado de cada uno de ellos. competidor como sea posible, revelar los objetivos a largo plazo de cada competidor, los supuestos básicos, las estrategias y capacidades actuales, y determinar el esquema básico de sus acciones, especialmente cómo los competidores pueden responder a los cambios de la industria y cuando se vean amenazados por los competidores.

Por lo tanto, cuando una empresa como Honda encuentra barreras arancelarias, puede optar por construir una fábrica directamente en Estados Unidos para evitar las restricciones de las barreras arancelarias estadounidenses.

En tercer lugar, las suposiciones de los competidores sobre la industria y otras empresas de la industria. En la década de 1960, Harley no sólo tenía plena confianza en la industria de las motocicletas, sino que también tomaba a las empresas japonesas demasiado a la ligera, creyendo que estaban sólo en la etapa inicial de aprendizaje y no representaban ninguna amenaza para sí misma. Sin embargo, los japoneses inclinaron la cabeza y dijeron: "Somos estudiantes de primaria". Al mismo tiempo, fue inolvidable que los estadounidenses los subestimaran: veamos quién ríe el último. Después de 20 años de práctica, las motocicletas japonesas finalmente dejaron su huella en los Estados Unidos.

4. Capacidades estratégicas de los competidores. Ya sea una meta o un camino, debe basarse en la capacidad. Después de analizar y estudiar los objetivos y enfoques de los competidores, también es necesario realizar un estudio en profundidad para determinar si los competidores tienen la capacidad de utilizar otros medios para lograr sus objetivos. Se trata de cómo las empresas planifican sus estrategias para hacer frente a la competencia. Si su empresa tiene una ventaja competitiva general sobre sus competidores, no tiene que preocuparse por dónde o cuándo surgirán los conflictos. Si un competidor tiene una ventaja competitiva integral, sólo hay dos maneras: no ofenderlo y estar dispuesto a seguirlo, o evitarlo. Si no tienes una ventaja competitiva integral, pero sí ventajas diferenciadas en determinados aspectos y campos, puedes hacer lo mejor que puedas en los aspectos o campos en los que tienes ventajas diferenciadas, pero debes evitar utilizar tus propias deficiencias para compensar las fortalezas de otros. .

Cómo redactar un análisis competitivo en el plan de negocios de un estudiante universitario.

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