La importancia de la gestión por objetivos
Básicamente, la gestión por objetivos consiste en cambiar el trabajo del gerente de controlar a los subordinados a establecer estándares objetivos con los subordinados, permitiéndoles confiar en su propio entusiasmo para completar el trabajo y dividiendo las metas organizacionales y las metas personales. El enfoque basado en objetivos combina muchas actividades de gestión clave para lograr una gestión integral y eficaz. A continuación se muestra lo que les he traído: La importancia de la gestión por objetivos. Artículo 1: La importancia de la gestión de objetivos
Los objetivos representan los resultados finales y el objetivo general debe estar respaldado por submetas. De esta manera, la organización y sus objetivos en cada nivel forman una red de objetivos. Los objetivos implementados como asignación de tareas, autogestión, evaluación del desempeño y recompensa y castigo tienen las siguientes características: ① Jerarquía; ③ Acompañado de retroalimentación de información;
Características de la gestión por objetivos
1. Metas claras.
Las primeras investigaciones de la Universidad de Maryland descubrieron que objetivos claros conducen a un mayor rendimiento que simplemente pedir a las personas que hagan lo mejor que pueden, y que altos niveles de rendimiento están relacionados con objetivos elevados. Se ha observado que en las empresas, las mejoras en las habilidades específicas continúan aumentando la productividad. Sin embargo, la importancia de establecer objetivos no se limita a las empresas y también puede resultar útil en organizaciones públicas. La ambigüedad de objetivos que prevalece en muchas organizaciones públicas es un problema para los directivos, pero la gente busca formas de resolver esta dificultad.
2. Participar en la toma de decisiones.
No es como el establecimiento de metas tradicional, donde los superiores establecen metas para los subordinados de una manera unidireccional y luego las descomponen en submetas y las implementan en todos los niveles de la organización. de manera participativa, con superiores y subordinados* **Participar en la selección y establecimiento de metas en cada nivel correspondiente, es decir, a través de consultas de arriba hacia abajo, las metas organizacionales generales, las metas de la unidad de negocios, las metas del departamento y las metas individuales se van gradualmente formulado.
3. Establece un límite de tiempo.
La importancia del tiempo. Cada objetivo fijado tiene un requisito de límite de tiempo claro, como un trimestre, un año, cinco años o cualquier período adecuado en circunstancias conocidas. En la mayoría de los casos, los objetivos pueden establecerse para que coincidan con los presupuestos anuales o los plazos de los proyectos importantes. Pero esto no es necesariamente así, depende principalmente de la situación real. Algunas metas deben programarse para lograrse en un período corto de tiempo, mientras que otras deben programarse durante un período más largo. Asimismo, en situaciones típicas, cuanto más bajo se encuentre en la jerarquía organizacional, más corto tiende a ser el tiempo establecido para alcanzar las metas.
4. Evaluar el desempeño.
Busca proporcionar retroalimentación continua a las personas sobre el progreso hacia las metas para que puedan ajustar sus acciones. Es decir, los subordinados asumen la responsabilidad de fijarse metas de desempeño personal específicas y de revisarlas con sus superiores. De este modo queda muy clara la contribución de cada individuo a su departamento. Es particularmente importante que los gerentes se esfuercen por atraer a los subordinados para que evalúen el desempeño en función de objetivos preestablecidos y participen activamente en el proceso de evaluación. Este método de fomentar la autoevaluación y el autodesarrollo estimula a los empleados a invertir en su trabajo y crea un entorno de incentivos.
Métodos de gestión por objetivos
(1) Objetivos claros: Los objetivos en la gestión por objetivos deben ser específicos y claros.
(2) Participación en la toma de decisiones; : La gestión por objetivos utiliza el método participativo para determinar la meta, y los superiores y subordinados participan conjuntamente en la selección de las metas y llegan a un acuerdo sobre cómo alcanzarlas.
(3) Especificar plazos: hay un tiempo claro; límite para el cumplimiento de cada meta;
(4) Retroalimentación del desempeño: La gestión por objetivos busca retroalimentar continuamente el progreso de las cosas a los individuos para que puedan ajustar sus acciones. También incluye reuniones formales de evaluación, donde superiores y subordinados revisan e inspeccionan el progreso.
Cuatro pasos de la gestión objetiva
Debido a la diferente naturaleza de las actividades de cada organización, los pasos de la gestión objetiva pueden no ser exactamente iguales, pero en general pueden ser dividido en los siguientes cuatro pasos.
(1) Establecer un sistema de objetivos completo. Para implementar la gestión por objetivos, primero debemos establecer un sistema de objetivos completo. Este trabajo siempre comienza desde el departamento de alta dirección de la empresa y luego los objetivos se determinan paso a paso de arriba a abajo.
Por lo general, existe una relación de "fin-medios" entre las metas en los niveles superior e inferior; una meta en un cierto nivel requiere ciertos medios para lograrse, y estos medios se convierten en submetas en el siguiente nivel, y así sucesivamente hasta el final. Los objetivos operativos de la capa operativa forman un sistema de objetivos de tipo cadena.
El establecimiento de objetivos, como toda planificación, requiere que se formulen y comuniquen requisitos previos con antelación. Estas son algunas pautas. Si las pautas no son claras, no hay esperanza de que los gerentes de nivel inferior establezcan metas razonables. Además, las metas deben establecerse mediante consultas y se debe alentar a los gerentes de nivel inferior a formular sus propias metas basadas en políticas básicas, que luego son aprobadas por los superiores.
(2) Aclarar responsabilidades. El sistema de objetivos debe ser coherente con la estructura organizacional para que cada departamento tenga objetivos claros y alguien sea claramente responsable de cada objetivo. Sin embargo, la estructura organizacional a menudo no se establece en función de los objetivos de la organización para un período determinado. Por lo tanto, a menudo existe una diferencia entre desarrollar objetivos de manera lógica y desarrollar objetivos de acuerdo con la estructura organizacional. La cuestión es que a veces, desde un punto de vista lógico, un subobjetivo importante no puede encontrar un departamento de gestión que sea totalmente responsable de él, y a algunos departamentos de la organización les resulta difícil determinar objetivos importantes para él. La repetición de esta situación puede eventualmente conducir a ajustes en la estructura organizacional. En este sentido, la gestión por objetivos también ayuda a clarificar el papel de la organización.
(3) Organización e implementación. Una vez establecidos los objetivos, los supervisores deben dejar ir y entregar el poder a los miembros subordinados y centrarse en la gestión integral de los puntos clave. El logro de los objetivos depende principalmente del autocontrol del ejecutor. Si después de aclarar las metas, como supervisor superior, sigue haciendo todo como antes, violará el propósito de la gestión por objetivos y no logrará los efectos de la gestión por objetivos. Por supuesto, esto no significa que el superior pueda simplemente dejarlo ir después de determinar el objetivo. La gestión superior debe reflejarse principalmente en orientación y asistencia. Aspectos de hacer preguntas, proporcionar inteligencia y crear un excelente ambiente de trabajo.
(4) Inspección y evaluación. Se deben fijar plazos por adelantado para el cumplimiento de los objetivos en todos los niveles y se deben realizar inspecciones periódicamente. Se pueden adoptar métodos de inspección de manera flexible, como la autoinspección, la inspección mutua y la instrucción a departamentos especializados para que realicen inspecciones. La base de la inspección son los objetivos predeterminados. Los resultados finales deben evaluarse en función de los objetivos y se deben implementar recompensas y sanciones en función de los resultados de la evaluación. Después de la evaluación, la gestión de objetivos entra en la siguiente ronda del proceso del ciclo.
8 preguntas y 7 pasos de la gestión de objetivos
Un excelente sistema de gestión de objetivos debe resolver las siguientes 8 preguntas:
1. pregunta central y nombre del proyecto para lograr el objetivo.
2. ¿En qué medida? La calidad, cantidad y estado alcanzado.
3. ¿Quién completará la meta? El responsable y los participantes.
4. ¿Cuándo se completará el objetivo? Plazo, plan previsto y cronograma.
5. ¿Qué hacer? ¿Qué medidas, medios y métodos se deben tomar?
6. ¿Cómo asegurar? Los recursos y autorización que se deben dar.
7. ¿Se han alcanzado los objetivos establecidos? Inspeccionar y evaluar los resultados.
8. ¿Cómo tratar el estado de finalización? Vincularlo con los acuerdos de recompensa y castigo e ingresar a la siguiente ronda del ciclo de gestión de objetivos.
Siete pasos para establecer objetivos:
El primer paso es entender cuáles son los objetivos generales de la empresa.
El segundo paso es establecer objetivos que sean coherentes con los principios SMART.
El tercer paso es comprobar si los objetivos son coherentes con los objetivos del jefe.
La mayoría de los gerentes de nivel medio conocen los primeros tres pasos, pero a menudo terminan en este paso. ¿No sabes que el problema apenas comienza?
El cuarto paso es identificar los problemas que se pueden encontrar y los recursos necesarios para completar el objetivo.
Paso 5: Enumere las habilidades y autorizaciones necesarias para lograr sus objetivos.
El sexto paso es comunicarse con los departamentos relevantes con antelación a la hora de establecer objetivos.
El séptimo paso es evitar que el objetivo permanezca en la capa media y no se descomponga hacia abajo.
Muchas empresas me pidieron que presentara esta gestión de objetivos, pero descubrí que antes se había realizado una capacitación e introducción similares, pero el efecto no fue muy satisfactorio. Durante la investigación preliminar, descubrí que la empresa. no cultivó una especie de gestión por objetivos La atmósfera de centrarse en las metas de arriba a abajo hace que todos los niveles de la empresa se preocupen por cómo fijar metas y alcanzarlas si la empresa solo les presta atención verbal y formalmente, ¡y eso! En la práctica es solo una formalidad, no solo corroerá la cultura corporativa a largo plazo, sino que también va en contra de la intención original de la gestión por objetivos, y el resultado solo puede ser la mitad del resultado con la mitad del esfuerzo. ¡Tome esto como una advertencia! Tómelo en serio y piense realmente en la empresa. Capítulo 2: La importancia de la gestión de objetivos
Las metas claras son un requisito previo
La reforma interna de una organización requiere expectativas y metas claramente expresadas, así como la capacidad de generar vitalidad y nuevas ideas. Y las grandes organizaciones en algún momento se enfrentarán directamente a la necesidad de un cambio fundamental. La decisión de hacer un cambio puede estar motivada por una variedad de circunstancias, como una fuerte caída en la rentabilidad, nuevas perspectivas atractivas en otros mercados, la creciente amenaza de los primeros competidores, etc. Cualesquiera que sean sus motivaciones, cuando los líderes se embarcan en un esfuerzo de cambio importante, rara vez están a la altura de las mayores exigencias que se imponen a sus capacidades.
La diferencia entre reforma y trabajo diario es que la reforma real (ya sea para una unidad de negocio o para toda la empresa) tiene las siguientes características: en primer lugar, tiene objetivos sorprendentes y ambiciosos, en segundo lugar, tiene objetivos diferentes; tipos de cambios (tales como (cambio organizacional, cambio operativo, cambio comercial, etc.); en tercer lugar, dura mucho tiempo, a menudo toma varios meses, a veces incluso varios años.
En general, es bastante difícil lograr resultados satisfactorios en las reformas dentro de las organizaciones. La reforma tiene un impacto de "éxito total" o "básicamente exitoso" en el desempeño organizacional. Esta es la razón por la que muchos intentos de reforma fracasan y es lo que distingue a las reformas que logran sus ambiciosos objetivos de las que fracasan. Esto se debe a que las empresas lanzan muchas iniciativas de reforma que carecen de los recursos, la escala y los objetivos necesarios. Algunas empresas establecieron objetivos apropiados pero no brindaron el apoyo sostenido que es esencial para cualquier reforma a largo plazo. Otros líderes empresariales tienen una visión estrecha y se centran en un único objetivo en detrimento de otros objetivos importantes relacionados con él.
Para que la reforma dentro de una organización sea completamente exitosa, es necesario resaltar algunos de los requisitos previos más importantes: una comprensión clara del contexto de la reforma desde el principio; la capacidad de liberar plenamente las expectativas; energía y liderazgo creativo y procedimientos operativos rigurosos. Debido a la naturaleza dinámica del cambio, que a menudo puede parecer caótico y desorganizado, es fundamental que el liderazgo en toda la organización adopte un enfoque disciplinado para cumplir con cada imperativo.
Para el director ejecutivo y el equipo directivo superior de la empresa, dos cuestiones son particularmente urgentes: en primer lugar, establecer una meta (visión) deseada apropiada y emocionante para el cambio y arraigarla profundamente en los corazones de las personas. el segundo es iniciar y continuar operando el motor de la reforma, que es esencial para el flujo de vitalidad y creatividad que impulsa a la organización hacia adelante.
Este artículo propone algunos principios rectores para resolver estas importantes cuestiones. Estas directrices son bastante difíciles de alcanzar, pero, como profesional, hacerlas bien puede significar la diferencia entre gestionar con éxito el cambio y experimentar frustración (o incluso fracaso). Los gerentes que han probado el cambio reconocerán lo que se deriva de algunos de los desafíos y oportunidades que han encontrado.
Establecer objetivos de reforma. Un objetivo de reforma claramente articulado conecta e inspira a las personas dentro y fuera de la organización. Para lograr esto, el liderazgo debe definir las metas deseadas desde el principio, dividirlas en temas y tareas claros, articular claramente las metas específicas para cada fase a medida que avanza la reforma y traducirlas en una historia edificante.
Cada empresa es diferente, por lo que los esfuerzos de reforma de cada empresa son únicos. Sin embargo, el objetivo central de cualquier reforma debería ser un cambio radical sostenible en el desempeño y la salud corporativa. Definir la reforma con este espíritu puede combinar orgánicamente muchos elementos diferentes del cambio organizacional. Enfatiza tanto la importancia de mejorar la rentabilidad, el valor de mercado y el rendimiento del capital empleado (todas métricas con las que los ejecutivos lidian a diario en un contexto centrado en el desempeño) como la necesidad de una salud corporativa.
?Salud corporativa? es una metáfora deliberadamente tomada del concepto de salud humana que anima a los ejecutivos a ver la organización como un sistema con componentes interdependientes.
Cuando los líderes enfatizan la salud y el desempeño de la organización estableciendo y articulando las metas deseadas, apuntan a un cambio sostenible a largo plazo. El concepto de cambio gradual también es importante porque un cambio exitoso siempre lleva a la organización a un nivel superior. Articular este concepto claramente alienta a todos a apuntar más alto, evitar el pensamiento incremental y avanzar a un ritmo ágil y desconocido.
El objetivo debe ser mejorar el valor intrínseco de la empresa
El objetivo de la empresa debe ser maximizar la rentabilidad para los accionistas y mejorar el valor intrínseco de la empresa, teniendo en cuenta al mismo tiempo en cuenta a otras partes interesadas, como empleados y clientes, y a los intereses de la sociedad. Porque lograr el valor máximo de una empresa significa no sólo prestar atención al desempeño a corto plazo de la empresa, sino también al desarrollo saludable de la empresa a largo plazo.
En los últimos años, la idea de maximizar la rentabilidad para los accionistas ha recibido un duro golpe debido a revelaciones de comportamiento codicioso y escándalos cometidos por directivos corporativos en nombre del aumento del valor para los accionistas. Creemos que dos creencias básicas en los objetivos corporativos no se pueden cambiar: primero, para ser precisos, las operaciones corporativas deben maximizar el valor para los accionistas aumentando el valor intrínseco. En segundo lugar, maximizar el valor incluye no sólo la gestión del desempeño a corto plazo de la empresa, sino también la gestión del desarrollo saludable de la empresa a largo plazo.
No hay duda de que en un mercado efectivamente regulado, cuanto más valor crea una empresa para los accionistas, mayor será su contribución a todas las partes interesadas. Y si las empresas crean valor a largo plazo a través de la gestión, más partes interesadas se beneficiarán: las empresas que crean el mayor valor para los accionistas también crean la mayor cantidad de empleos e invierten más en investigación y desarrollo. Además, vale la pena señalar que los accionistas finales de muchas empresas son personas comunes y corrientes cuyos ahorros para la jubilación se invierten en estas empresas y cuyas pensiones, por tanto, dependen del valor creado por estas empresas.
Para obtener valor para los accionistas, una empresa necesita gestionar no sólo su desempeño a corto plazo, sino también su salud a largo plazo, es decir, la capacidad de la empresa para mantener su desempeño durante un período prolongado de tiempo. Un negocio saludable incluye muchos elementos: una estrategia sólida; activos bien mantenidos; productos y servicios innovadores; buena reputación ante los clientes, reguladores, gobiernos y otras partes interesadas; y atraer, retener y desarrollar personas de alto desempeño.
Cuando la mayoría de las empresas piensan en el rendimiento a largo plazo, lo primero que les viene a la mente es el crecimiento. Y a medida que la economía se recupera, el crecimiento es una prioridad para muchos propietarios de empresas. Sin embargo, las empresas con planes de alto crecimiento no son necesariamente empresas sanas. De hecho, muchas empresas han destruido su propio valor en el proceso de crecimiento ambicioso, especialmente cuando pagan precios exorbitantes por las adquisiciones. El crecimiento puede ser un elemento del desempeño de una empresa, pero otro ingrediente clave es un buen retorno del capital invertido. En industrias que enfrentan un crecimiento bajo o negativo, gestionar la salud de una empresa puede consistir más en lograr retornos sostenidos.
Cómo lograr el máximo valor para los accionistas mediante la gestión del desempeño y la salud de la empresa es una cuestión crucial para comprender el valor y debe explorarse más a fondo. Las finanzas conductuales creen que el mercado es irracional y que en realidad se centra en el valor intrínseco. Algunas preguntas importantes relacionadas con la creación de valor son el resultado de la investigación sobre las tendencias macroeconómicas fundamentales que impulsan y impulsarán el mercado. Debido a cierto estímulo externo, las empresas ya no se centran sólo en cuestiones de cumplimiento, sino que deben desempeñar un papel más importante a la hora de guiar la estrategia y la creación de valor de su empresa. Los gerentes que dominan los principios básicos son los más capaces de crear valor continuamente y mantener el desarrollo saludable de la empresa y la sociedad.