Gestión del ciclo de flujo de efectivo Ciclo de flujo de efectivo
1. Gestión interna de la empresa
Los principales factores que se deben considerar en la gestión interna del efectivo. ciclo de flujo son:
(1) Ampliar las cuentas por pagar promedio
Una forma eficaz de mejorar el ciclo de flujo de efectivo interno de una empresa es ampliar las cuentas por pagar promedio relacionadas con el inventario, obteniendo así más recursos financieros sin intereses. Para lograr este objetivo, las principales vías son: pagar el costo de las materias primas, inventarios, salarios y otros costos en el último momento, y considerar pagar parte pero no la totalidad a los proveedores. Además, reducir la frecuencia de los pagos externos, hacer pleno uso de tarjetas de crédito o líneas de crédito sin intereses para pagos, o no contraer compromisos de ventas con el sector upstream hasta que se realicen las cuentas por pagar son formas efectivas de acelerar el ciclo de flujo de efectivo. Todos estos medios están diseñados para controlar y gestionar los pagos en efectivo.
(2) Acortar el ciclo de producción y reducir el número de días de suministro de inventario.
El inventario es un barómetro de la eficiencia de la producción. Generalmente, existen dos formas de inventario, una es el inventario óptimo y la otra es el exceso de inventario. El llamado inventario óptimo se refiere al "inventario necesario, justo lo suficiente para soportar las necesidades de producción", mientras que el inventario excesivo se refiere al "inventario que excede el volumen de producción necesario". El exceso de inventario se puede dividir en exceso de inventario "bueno" y exceso de inventario "malo". El primero es un inventario preparado para necesidades estratégicas (como prevenir aumentos de precios) y el segundo es un inventario que supone una carga para todo el sistema empresarial. Para que las empresas fortalezcan la gestión del ciclo de flujo de efectivo, deben controlar el exceso de inventario y adoptar estrategias efectivas de producción e inventario, como la distribución JIT y el seguimiento oportuno del inventario. Además, la planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos (CPFR), la planificación sincronizada de la oferta/demanda y las transferencias inmediatas son enfoques estratégicos para lograr un buen reciclaje del flujo de efectivo.
③Reducir el promedio de cuentas por cobrar
La gestión de las cuentas por cobrar también es un factor importante en la gestión del ciclo de flujo de efectivo. En comparación con las cuentas por pagar, controla o limita principalmente los pagos en efectivo, mientras que las cuentas por cobrar sirven para acelerar el cobro de los pagos. Para lograr este objetivo, las principales medidas son: fomentar el pago rápido y utilizar descuentos o incentivos para incrementar la cobranza de las cuentas por cobrar. Y algunos estudios han demostrado que un mal desempeño en las ventas puede fácilmente conducir a atrasos, por lo que se deben cobrar intereses a los atrasos y a dichos clientes se les debe pagar inmediatamente. Además, aceptar pagos electrónicos puede acelerar la recuperación de fondos, al tiempo que incorpora algunas medidas convenientes en el proceso de pago para facilitar el pago del cliente, como proporcionarles sobres estampados. Además, confiar el cobro de las cuentas por cobrar a una institución financiera también es un buen método.
2. Cooperación y coordinación entre empresas, incluyendo la conexión entre empresas y centros de distribución logística.
Acortar el ciclo del flujo de caja no sólo requiere una gestión interna de las empresas, sino que también puede lograrse mediante la cooperación y coordinación entre empresas. Las investigaciones demuestran que las empresas que trabajan bien juntas pueden lograr plazos de entrega de pedidos más cortos que las empresas promedio. Dell notifica eficazmente a los proveedores ascendentes sobre la información para que puedan entregar los productos de manera oportuna de acuerdo con las necesidades de Dell. Por lo tanto, la coordinación y cooperación entre empresas tiene como objetivo derribar diversas barreras comerciales entre empresas, mejorar el desempeño operativo mediante la integración de procesos comerciales y una comunicación de información efectiva, acelerando así el flujo de efectivo y acortando el ciclo del flujo de efectivo. Debido a esto, en el proceso de formar pronósticos comerciales y planes de reabastecimiento basados en la consideración de varios determinantes de ventas de los clientes, la información del pronóstico de pedidos debe transmitirse simultáneamente al centro de distribución para integrar y revisar los pronósticos de pedidos y la estructura y nivel de inventario empresarial correspondiente, y luego combine los datos de POS de las tiendas minoristas y los pronósticos de pedidos de proveedores para formular de manera efectiva los objetivos y reglas comerciales y financieros de la empresa de la cadena de suministro.
3. La integración de la planificación empresarial se extenderá progresivamente a los operadores y la logística de terceros, formando CTM.
Dado que la cadena de suministro actual pasa por tres partes (proveedores, transportistas y vendedores) y conecta cuatro industrias (producción, transporte, almacenamiento y marketing), acortar el ciclo de flujo de caja requiere algo más que las empresas participantes en la cadena de suministro. Las operaciones entre empresas también necesitan extender la integración empresarial a la industria del transporte para formar una gestión colaborativa del transporte (CTM), que convierte los pronósticos de pedidos generados por las empresas en pronósticos de transporte. Su propósito es mejorar el servicio, la eficiencia y el costo del proceso de transporte y distribución a través de la cooperación entre vendedores, compradores, transportistas y logística de terceros. A través de la cooperación entre transportistas, proveedores y logística de terceros, y con la ayuda de modernos sistemas de información, la principal función de gestión de CTM es acortar la ventana de planificación, organizar racionalmente los recursos logísticos y establecer los correspondientes servicios de logística y distribución.
4. Integrar la gestión financiera y los servicios financieros para formar una integración integral del flujo de negocios, el flujo de información, la logística y el flujo de capital.
El modelo del ciclo de flujo de efectivo es una teoría y un método de evaluación importante para la gestión del desempeño logístico de la cadena de suministro. Su avance radica no solo en integrar los planes de negocios, pronósticos y operaciones logísticas de todas las empresas participantes en la cadena de suministro, sino también en integrar y gestionar las operaciones financieras y financieras a medida que la gestión de la cadena de suministro se vuelve cada vez más compleja para proteger eficazmente los recursos financieros de la empresa y generar Buen flujo de caja, reduciendo los costos financieros y promoviendo el buen funcionamiento de la cadena de suministro física. De manera similar, el Centro de Investigación Li & Fung concluyó a partir de las prácticas de Li & Fung que el desempeño de la cadena de suministro se refleja en varios aspectos, como proporcionar productos para nuevos mercados, ampliar el alcance de distribución del mercado de productos, ventas de productos de marca y gestión de cuentas, gestión de marketing de canales. , proporcionar información de mercado y comprensión local, etc. En particular, optimizar los flujos de capital (incluidas la adquisición de capital y las operaciones) es una de las principales manifestaciones del desempeño de la cadena de suministro. Los problemas financieros y financieros en la cadena de suministro se manifiestan principalmente en los siguientes aspectos: por un lado, los proveedores deben comprender el estado del pedido y las condiciones del servicio para la entrega oportuna. Cuando el comprador acepta los productos solicitados, habrá requisitos de pago. , y este El precio pagado debe ser coherente con el contrato. Además, para garantizar la seguridad de los fondos, los proveedores deben comprender los riesgos financieros y financieros, comprender la solidez financiera y el estado financiero de las empresas upstream y downstream, y al mismo tiempo mantener suficientes fondos operativos para respaldar sus propias operaciones de la cadena de suministro; Por otro lado, como comprador, necesita comprender su propia situación financiera para pagar sus entregas y al mismo tiempo mantener suficiente capital de trabajo para respaldar sus operaciones.
No es difícil ver que el desarrollo de la gestión de la cadena de suministro va acompañado de un alto grado de gestión financiera y financiera. Desde la perspectiva de las finanzas y la gestión financiera de la cadena de suministro, el desarrollo de este campo se refleja principalmente en tres aspectos: primero, cómo combinar la gestión integrada de la cadena de suministro con la gestión del desempeño financiero y monitorear de manera efectiva varios aspectos de las operaciones de la cadena de suministro con la ayuda de indicadores de gestión financiera. Una actividad es identificar brechas y promover el desarrollo y optimización de la integración de la cadena de suministro; la otra es la gestión financiera y de riesgos en toda la operación de la cadena de suministro. Según la investigación de VISA, los riesgos financieros que son propensos a ocurrir en el proceso de gestión de la cadena de suministro incluyen procesos financieros lentos (causados por procesos manuales o aislados), flujo de efectivo poco confiable o impredecible (falta de notificación de información oportuna), operaciones de proceso de alto costo ( falta de empoderamiento y aceptación de los empleados), así como los altos pagos pendientes (DSO, ajustes de pagos atrasados) y las malas decisiones crediticias (causadas por límites óptimos establecidos artificialmente), todos requieren la adopción de un sistema integral, integrado y automatizado de principio a fin. Sistemas de gestión de riesgos y financieros de terminales, incluido el uso de tarjetas de compra y tarjetas de distribución, establecimiento de sistemas electrónicos de envío y pago de facturas, visualización de facturas, establecimiento de puertos de red de proveedores para facturación y consultas de crédito, informes financieros basados en Internet, establecimiento de sistemas financieros. sistemas de control, etc. Las características son días de capital de trabajo DSO, días de ventas pendientes (DSO), días de inventario (Dior) y días de pago (DPO) el tercero es realizar el financiamiento de la cadena de suministro, es decir, resolver la adquisición de proyectos y pedidos; , adquisición de materias primas, operaciones de producción y venta de bienes y otras cuestiones en la gestión de la cadena de suministro, proporcionando a las empresas apoyo comercial centralizado, como servicios de crédito, pagos de compras, rotación de inventario y cobro de cuentas. Este método de financiación promueve el desarrollo de la cadena de suministro. Si bien la forma del producto de la cadena de suministro se transforma continuamente mediante el procesamiento y la fabricación, los financieros en realidad han ampliado la producción y las ventas de las empresas centrales al organizar financiamiento preferencial para las empresas participantes en la cadena de suministro.
Al mismo tiempo, las empresas centrales también pueden reducir su propio financiamiento y beneficiarse directamente de la parte general de valor agregado de la cadena de suministro, logrando un "financiamiento de costo cero" o incluso un "financiamiento de costo negativo". Además, para las instituciones financieras, el crédito general de la cadena de suministro es más sólido que el de las empresas individuales de la cadena industrial. Las tasas de interés y los porcentajes de préstamos que ofrecen las instituciones financieras varían según la etapa de producción y se ajustan al riesgo crediticio. Por ejemplo, durante la etapa de pedido, las tasas de interés son más altas y los porcentajes de préstamos son más bajos debido a la alta incertidumbre, pero a medida que avanza el proceso de producción, el riesgo crediticio disminuye, las tasas de interés disminuyen y los multiplicadores de préstamos aumentan. Por lo tanto, la combinación de riesgo y rentabilidad es totalmente coherente con el control de riesgos de las instituciones financieras y la atención de las necesidades de financiación de los clientes. Además, debido a la combinación de gestión de la cadena de suministro y finanzas, se han producido muchos productos de servicios intersectoriales. En consecuencia, ha habido una demanda de muchos instrumentos financieros nuevos, como cartas de crédito nacionales y pagos en línea, que proporcionan las instituciones financieras. con mayores ingresos de negocios intermediarios enormes oportunidades de negocio.