Notas sobre una nueva generación de modelos de negocio
Alex Osterwalder, Dr. Osterwalder es autor, orador y consultor en el campo de la innovación de modelos de negocio. Los métodos prácticos de diseño de modelos de negocio diseñados por él y el Dr. Pigneur son ampliamente utilizados por empresas de diversas industrias, incluidas 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Trino, etc.
El Dr. Yves Pigneur ha sido profesor de gestión de sistemas de información en la Universidad de Lausana desde 1984. También es profesor invitado en la Universidad Estatal de Georgia en Atlanta y la Universidad de Columbia Británica en Vancouver.
El modelo de negocio describe los principios básicos de cómo una empresa crea valor, entrega valor y obtiene valor.
Este libro proporciona un marco para modelos de negocio que nos permite describir y pensar en los modelos de negocio de organizaciones, competidores y otros negocios. Este marco proporciona un lenguaje común para describir modelos de negocio, lo que nos facilita analizar los modelos de negocio de otras empresas y descubrir innovaciones comerciales. Un modelo de negocio se puede describir y definir bien a través de nueve componentes básicos que demuestran la lógica de generar ingresos para el negocio.
Segmentación de clientes CS, grupo de clientes, uno o más grupos de clasificación de clientes atendidos por una empresa o institución. Para satisfacer mejor a los clientes, las empresas pueden segmentar a los clientes en diferentes segmentos, y los clientes de cada segmento tienen necesidades comunes, comportamientos comunes y otros atributos comunes. Las empresas deben tomar decisiones racionales sobre qué segmentos de clientes deben atenderse y cuáles deben ignorarse. Luego, utilice un conocimiento profundo de las necesidades de grupos de clientes específicos para diseñar el modelo de negocio correspondiente.
VP propuesta de valor, propuesta de valor, resolver problemas del cliente y satisfacer las necesidades del cliente a través de la propuesta de valor. Los componentes básicos de la propuesta de valor se utilizan para describir un conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de clientes específico. Es el motivo por el que los usuarios te eligen, y es el conjunto de beneficios que la empresa brinda a los usuarios.
CH Channels, canales, aportar propuestas de valor a los clientes a través de los canales de comunicación, distribución y venta. Función: aumentar el conocimiento de los clientes sobre los productos y servicios de la empresa; ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de la empresa; ayudar a los clientes a comprar productos y servicios específicos; comunicar la propuesta de valor a los clientes;
Relación con el cliente, relación con el cliente, establecimiento y mantenimiento de relaciones con el cliente dentro de cada segmento de clientes. Motivo: Adquirir clientes; mantener clientes; aumentar las ventas.
El flujo de ingresos de R$, flujo de ingresos, proviene de la propuesta de valor proporcionada con éxito a los clientes. Se utiliza para describir los ingresos en efectivo que la empresa recibe de cada segmento de usuarios y los costos que deben deducirse de la generación de ingresos.
Los recursos centrales de KR, es decir, los recursos clave, son los factores más importantes utilizados para describir el funcionamiento eficaz de un modelo de negocio. Tales como: activos físicos; activos intelectuales; recursos humanos; etc.
El negocio clave de KA, las actividades clave, ejecutan el modelo de negocio mediante la ejecución de algunas actividades comerciales clave. Se utiliza para describir las cosas más importantes que debe hacer una empresa para garantizar que su modelo de negocio sea viable. Tales como: fabricar productos; resolver problemas de plataformas/redes;
En la importante cooperación y asociaciones clave de KP, algunas empresas deben subcontratarse y algunos recursos deben obtenerse fuera de la empresa. Se utiliza para describir la red de proveedores y socios necesarios para que un modelo de negocio funcione de forma eficaz.
Estructura de costos de C$, estructura de costos y componentes de costos causados por los elementos del modelo de negocio anteriores. Características de la estructura de costos: costos fijos; economías de escala;
Lienzo de modelo de negocio
Estos nueve bloques de construcción del modelo de negocio forman la base para crear una herramienta de modelo de negocio conveniente llamada Business Model Canvas.
Existen tres tipos básicos de negocio diferentes: negocio de relación con el cliente, negocio de innovación de producto y negocio de infraestructura. Cada tipo contiene diferentes impulsores económicos, competitivos y culturales. Los tres tipos pueden coexistir dentro de una empresa, pero en teoría, para evitar conflictos o compensaciones adversas, los tres negocios se "separan" en entidades separadas.
El núcleo de los modelos de negocio de cola larga es la variedad y el pequeño volumen: se centran en ofrecer una gran cantidad de productos para un nicho de mercado, vendiendo cantidades relativamente pequeñas de cada producto. Las ventas totales de productos de nicho se pueden comparar con el modelo tradicional de generar la mayoría de las ventas con una pequeña cantidad de productos más vendidos. El modelo de cola larga requiere menores costos de inventario y una plataforma sólida, y hace que los productos de nicho estén fácilmente disponibles para los compradores interesados.
Las plataformas multilaterales reúnen dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes. Una plataforma de este tipo sólo es valiosa si al mismo tiempo existen grupos de clientes relevantes. Las plataformas multilaterales crean valor al facilitar las interacciones entre varios grupos de clientes. Las plataformas multilaterales necesitan aumentar su valor hasta que puedan atraer a más usuarios. Este fenómeno se llama efecto de red. Por ejemplo, las tarjetas de crédito conectan a los comerciantes y a los titulares de tarjetas; los sistemas operativos de las computadoras conectan a los fabricantes de hardware, los desarrolladores de aplicaciones y los usuarios; los periódicos conectan a los lectores y a los anunciantes; las consolas de juegos electrónicos domésticos conectan a los desarrolladores y jugadores de juegos;
La clave aquí es que las plataformas multilaterales deben poder atraer y atender a todos los segmentos de clientes simultáneamente y crear valor de esta manera.
El valor de una plataforma multilateral para un grupo de usuarios específico depende esencialmente del número de usuarios en el "otro lado" de la plataforma. Si hay suficientes juegos, una plataforma de juegos doméstica puede atraer a suficientes jugadores. Por otro lado, si ya hay suficientes jugadores jugando, los desarrolladores desarrollarán (más) juegos para nuevas consolas de videojuegos. Por lo tanto, las plataformas multilaterales a menudo enfrentan el dilema del “huevo o la gallina”.
La solución a este problema es apuntar a un grupo. Aunque el principal costo de los operadores de plataformas multilaterales son los gastos operativos, a menudo atraen a un grupo proporcionando servicios de bajo costo o incluso gratuitos, y dependen de este grupo para atraer a otro grupo. La dificultad que enfrentan los operadores de plataformas multilaterales es qué grupo elegir y a qué precio atraerlos.
En un modelo de negocio gratuito, existe al menos una gran base de clientes que puede disfrutar de servicios gratuitos continuos. Los servicios gratuitos pueden presentarse en muchas formas. Proporcionar apoyo financiero a una base de clientes que no pagan a través de otras partes del modelo de negocio u otros segmentos de clientes.
El modelo de negocio gratuito basado en publicidad es una manifestación de plataformas multilaterales. Un lado de la plataforma tiene como objetivo atraer usuarios con contenido, productos o servicios gratuitos, mientras que el otro lado de la plataforma genera ingresos vendiendo espacios publicitarios.
En el modelo de ingresos gratuitos, un gran número de usuarios básicos se benefician de productos o servicios gratuitos sin condiciones adicionales. La mayoría de los usuarios gratuitos nunca se convertirán en clientes de pago: sólo un pequeño porcentaje de usuarios, generalmente no más del 10% de todos los usuarios, se suscribirán a servicios pagos de valor agregado. Las tarifas pagadas por esta pequeña porción de usuarios pagos se utilizarán para subsidiar a los usuarios gratuitos. Este modelo sólo es posible si el costo marginal de atender a usuarios gratuitos adicionales es extremadamente bajo. En el modelo de ingresos gratuitos, los indicadores clave son el costo de proporcionar servicios gratuitos a los usuarios unitarios y la tasa de conversión de usuarios gratuitos a usuarios de pago.
Tomemos el caso de RedHat como ejemplo. Aprendí que plataformas de servicios de SMS similares compran canales de SMS de operadores y luego los alquilan a varias empresas para ganar tarifas de servicio, porque ninguna empresa está dispuesta a asumir el coste directamente. de los operadores. El alto coste de adquirir canales SMS allí.
En el modelo de ingresos gratuitos, un pequeño número de clientes que pagan por servicios avanzados subsidian a un gran número de clientes que no pagan. Sin embargo, ocurre lo contrario con el modelo de seguros. En el modelo de seguro, un gran número de usuarios paga pequeñas cantidades de forma regular para protegerse de eventos de baja probabilidad que serían financieramente devastadores si ocurrieran. En resumen, un gran número de clientes que pagan subsidian a un pequeño número de clientes con necesidades reales, y los clientes que pagan pueden convertirse en miembros del grupo de clientes beneficiarios (es decir, clientes compensados) en cualquier momento.
La pesca con señuelos se refiere a un modelo de negocio que promueve futuras compras repetidas de productos o servicios relacionados a través de productos o servicios iniciales baratos, atractivos o incluso gratuitos. Este patrón también se conoce como negociación de pérdidas o patrón de la navaja y la hoja. Una oferta especial deficitaria se produce cuando un producto o servicio se subvenciona inicialmente o incluso se ofrece con pérdidas, con la intención de comprárselo posteriormente al cliente obteniendo beneficios.
Las navajas y las hojas de afeitar se utilizan para describir la idea común de atraer clientes con un producto o servicio inicial y generar ingresos a partir de las ventas posteriores. Un buen ejemplo de esto son las líneas de telefonía móvil, donde es una práctica estándar que los operadores de redes móviles ofrezcan suscripciones de servicios combinados a teléfonos gratuitos. Inicialmente, los operadores pierden dinero al regalar teléfonos, pero pueden recuperar fácilmente sus pérdidas mediante tarifas de servicio mensuales posteriores. Los operadores brindan emociones instantáneas con productos gratuitos que luego generan ingresos recurrentes.
En 1904, King Gillette introdujo en el mercado las primeras hojas de afeitar reemplazables y vendió el soporte para hojas con un gran descuento, incluso como regalo para otros productos, para crear demanda de hojas de afeitar desechables. La clave de este modelo es encontrar una relación estrecha entre un producto inicial barato o incluso gratuito y productos de consumo repetido posteriores. Controlar esta relación "encerrada" es la clave del éxito. A través de restricciones de patentes, se garantizaba ferozmente que los competidores no pudieran ofrecer hojas más baratas para los portacuchillas Gillette. Las afeitadoras son los productos de consumo mejor protegidos del mundo, con más de 1.000 patentes /*Impresoras de bajo precio y cartuchos de alto precio*/
Se pueden utilizar modelos de negocio abiertos para crear mediante la colaboración sistemática con empresas externas. socios y negocios que capturan valor. Este modelo puede ser "de afuera hacia adentro", incorporando ideas externas a la empresa, o "de adentro hacia afuera", proporcionando ideas y activos inactivos dentro de la empresa a socios externos.
No puedo hacer una lista aproximada de estilos. Lo siento, voy a comprar un libro de referencia.
Construir un modelo de negocio basado en los insights de los clientes. Debemos mirar el modelo de negocio desde la perspectiva del cliente, lo que nos permitirá identificar nuevas oportunidades. Esto no significa que el modelo de negocio se diseñe de acuerdo con el pensamiento del cliente, sino que el pensamiento del cliente debe integrarse al evaluar el modelo de negocio. El éxito de la innovación depende de una comprensión profunda de los clientes, incluido su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y deseos. Adoptar una perspectiva del cliente es un principio rector a lo largo del proceso de diseño del modelo de negocio y debería guiar nuestras elecciones de propuestas de valor, acceso a canales, relaciones con los clientes y fuentes de ingresos.
El verdadero desafío es establecer un conocimiento profundo del cliente y elegir un diseño de modelo de negocio basado en este conocimiento. En el campo del diseño de productos y servicios, muchas empresas líderes trabajan con sociólogos para desarrollar una comprensión más profunda de sus clientes.
El desafío de la innovación se basa en una comprensión profunda de los clientes en lugar de simplemente preguntarles qué necesitan.
Otro desafío es saber qué clientes escuchar y cuáles ignorar. Deberíamos evitar centrarnos demasiado en los segmentos de clientes existentes y, en cambio, centrarnos en segmentos de clientes nuevos y deseables. Muchas innovaciones en modelos de negocio tienen éxito precisamente porque satisfacen las necesidades no satisfechas de nuevos clientes.
Primero descubre los segmentos de clientes y elige uno para iniciar el análisis de la descripción del cliente. Primero, proporcione al cliente un nombre y algunas características demográficas, como ingresos y estado civil. Luego responda las siguientes seis preguntas y describa a su cliente recién nominado en un rotafolio o pizarra. Nuestro objetivo es cuestionar constantemente los supuestos de su modelo de negocio desde la perspectiva de sus clientes.
Generar nuevas ideas de modelos de negocio. Diseñar un nuevo modelo de negocio requiere generar una gran cantidad de ideas de modelo de negocio y seleccionar las mejores ideas. Este proceso de recopilación y selección se llama ideación creativa. Al diseñar un nuevo modelo de negocio, el desafío es ignorar el status quo y dejar de centrarse en las operaciones para poder llegar a ideas verdaderamente nuevas.
Dos etapas de la concepción creativa: generación de ideas y enfoque en la cantidad. La síntesis creativa implica discutir todas las ideas y combinarlas en algunas opciones viables. Estas soluciones no representan necesariamente modelos de negocio disruptivos, sino que simplemente pueden ampliar ligeramente su modelo de negocio existente.
Podemos dividir la innovación en cuatro innovaciones de modelo de negocio con diferentes puntos de concentración, y cada uno de estos cuatro puntos de concentración puede ser el punto de partida para cambios importantes en el modelo de negocio. A veces, un modelo de negocio puede originarse en múltiples puntos de concentración.
La innovación impulsada por los recursos proviene de la infraestructura existente de la organización, la expansión de asociaciones o la transformación de los modelos de negocio existentes.
La innovación impulsada por productos/servicios afecta a otros componentes del modelo de negocio al establecer nuevas propuestas de valor.
La innovación impulsada por el cliente se basa en las necesidades del cliente, reduciendo los costes de adquisición o mejorando la comodidad. Como toda innovación que proviene de un único enfoque, la innovación impulsada por el cliente también afecta a la construcción del modelo de negocio.
La innovación impulsada por las finanzas está impulsada por fuentes de ingresos, mecanismos de precios o estructuras de costos, que también impactan otros componentes del modelo de negocio.
La innovación policéntrica está impulsada por múltiples puntos de concentración y tendrá un impacto significativo en otros componentes del modelo de negocio.
El valor del pensamiento visual. El pensamiento visual es fundamental para trabajar en modelos de negocio. Lo que entendemos por pensamiento visual es el uso de herramientas visuales como imágenes, bocetos, diagramas, notas adhesivas, etc. para estructurar y discutir cosas. Dado que un modelo de negocio es un concepto complejo que consta de varios componentes básicos y sus relaciones, sería difícil entender verdaderamente un modelo sin imaginárselo.
Gramática Visual. Proporciona orientación visual y textual para delinear la información necesaria para delinear un modelo de negocio, ya que le indica qué información debe ir en qué parte del modelo de negocio.
Comprender la situación general. Al dibujar todos los elementos en el lienzo de un modelo de negocio, puede demostrar visualmente la imagen general del modelo de negocio.
Ver relaciones. El lienzo empresarial puede expresar claramente la relación entre varios elementos empresariales.
Recoge puntos de referencia. Puede publicar sus suposiciones psicológicas y convertirlas en información clara como referencia.
Un lenguaje común. Proporcionar vocabulario y gramática para ayudar a las personas a entenderse mejor y aumentar la cohesión.
Soluciones funerarias habituales. Los empleados de diferentes departamentos carecen de una comprensión integral del modelo de negocio. El lienzo empresarial permite que todos comprendan rápidamente el modelo de negocio.
Desencadenantes de la inspiración. La creatividad en el ámbito empresarial conduce a más creatividad.
Demostración. Le ayuda a pensar en las implicaciones sistémicas de modificar elementos de su modelo de negocio.
Promociones internas/externas. Hacer que las ideas y planes sean claramente entendidos por las partes internas y externas.
El propósito de la narración es presentar el modelo de negocio en una imagen concreta y crear diferentes personajes desde diferentes perspectivas, como las dos perspectivas siguientes:
Desde la perspectiva de la empresa, hacer de los empleados los protagonistas de la historia porque los empleados frecuentemente se centran en las preocupaciones de los clientes que el nuevo modelo puede resolver. En esas historias, los empleados reflejan el funcionamiento interno del modelo de negocio y proporcionan la base para la promoción del nuevo modelo.
Desde la perspectiva del cliente, éste nos cuenta sus problemas y problemas que deben solucionarse. Luego hable sobre cómo su empresa le ayuda a crear valor. En la historia, ella describe qué productos y servicios recibió, cómo resolvieron sus problemas y qué estaba dispuesto a pagar él, como consumidor.
Diseño de modelo de negocio basado en escenarios. Especulación de escenarios: convertir conceptos abstractos en modelos concretos. A continuación se presentan dos situaciones:
Los escenarios de clientes especulan sobre cómo los clientes utilizan los productos y servicios, qué tipos de clientes los utilizan y cuáles son sus preocupaciones, deseos y propósitos. Este escenario basado en el conocimiento del cliente va un paso más allá, integrando la comprensión del cliente en un conjunto de imágenes único y específico. Los escenarios sobre clientes pueden proporcionar información concreta y vívida sobre los clientes al describir escenarios específicos.
La especulación sobre escenarios futuros, para decirlo sin rodeos, significa especular sobre el futuro, asumir qué cambios ocurrirán en el futuro y luego diseñar y probar modelos de negocio para cada cambio. Este enfoque tiene como objetivo la innovación empresarial y ayuda a las empresas a prepararse mejor para futuros desarrollos.
Los modelos de negocio se diseñan e implementan en un entorno específico. Se recomienda dividir el entorno empresarial en cuatro categorías de áreas principales:
Problemas de mercado. Descubra los factores clave que impulsan y cambian el mercado desde la perspectiva de sus clientes y los productos o servicios que se les ofrecen.
Segmentación del mercado. Descubra los principales segmentos del mercado, describa su atractivo y descubra nuevos segmentos de mercado.
Necesidades y requisitos. Enumere las necesidades del mercado y analice los niveles de servicio actuales para las necesidades del mercado.
Costes de cambio. Describa los factores asociados con la dependencia de los clientes de los competidores.
Atractivo de ingresos. Identificar factores relacionados con el atractivo de los ingresos y el poder de fijación de precios.
Competidores. Descubra los competidores actuales y sus ventajas comparativas.
Nuevos participantes en la industria. Descubra nuevos competidores emergentes en la industria y determine si compiten con usted con un modelo de negocio diferente al suyo.
Productos y servicios sustitutivos. Describa posibles sustitutos de los productos y servicios de su empresa, incluidos sustitutos de otros mercados e industrias.
Proveedores y otros participantes de la cadena de valor. En el mercado de su empresa, describa los actores clave actuales de la cadena de valor e identifique los actores emergentes.
Partes interesadas. Determine qué actores pueden afectar su empresa y modelo de negocio.
Tendencias tecnológicas. Descubra tendencias tecnológicas que podrían amenazar, cambiar o mejorar el modelo de negocio de una empresa.
Tendencias en leyes y regulaciones regulatorias. Describa las leyes y regulaciones que impactan su modelo de negocio y sus tendencias cambiantes.
Tendencias sociales y culturales. Descubra tendencias sociales clave que pueden influir en su estilo empresarial.
Tendencias socioeconómicas. Resuma las principales tendencias socioeconómicas relevantes para su modelo de negocio.
Situación del mercado global. Resumir la situación general del mercado global actual desde una perspectiva macroeconómica.
Mercado de capitales. Describa las condiciones del mercado de capitales estrechamente relacionadas con sus necesidades de financiación.
Materias primas y otros recursos. Preste atención a los precios actuales y las tendencias futuras de los recursos necesarios en su modelo de negocio.
Base económica. Describa la base económica de su entorno empresarial.
Al igual que un examen físico anual, la evaluación periódica del modelo de negocio es una herramienta de gestión importante que puede evaluar la "salud" de una organización en la industria y realizar algunos ajustes correspondientes de manera oportuna. Este chequeo de salud puede convertirse en la base para la mejora continua y la optimización del modelo de negocio.
Puedes leer el libro "Estrategia del Océano Azul".
Conocer el mercado y satisfacer las necesidades desatendidas del mercado.
Llevarlo al mercado y traer al mercado nuevas tecnologías, productos y servicios.
Mejorar el mercado y mejorar, subvertir o cambiar el mercado existente a través de mejores modelos de negocio.
Crear un mercado y construir un mercado completamente nuevo.
Prepárese para un proyecto de diseño de modelo de negocio exitoso.
Actividades: Determinar objetivos del proyecto, probar ideas de negocio preliminares, planificación, equipo de diseño de componentes.
Claves: compañeros adecuados, experiencia, conocimientos.
Riesgo: Sobreestimar el valor de la idea original.
Investigar y analizar los elementos necesarios para un modelo de negocio.
Actividades: análisis medioambiental, investigación de clientes potenciales, entrevistas con expertos de la industria, investigación de prácticas pasadas (casos de fallo) y recopilación de ideas.
Clave: Una comprensión profunda de los mercados objetivo potenciales que va más allá de los límites de las definiciones tradicionales de mercado objetivo.
Riesgo: Investigación excesiva (la investigación no está en contacto con el objetivo), influenciada por ideas preconcebidas y los resultados de la investigación no son objetivos.
Cree y pruebe opciones de modelos de negocio viables y elija el mejor.
Actividades: Lluvia de ideas, prototipado, pruebas y selección.
Puntos clave: Diseñar junto con empleados de diferentes departamentos, ver la esencia a través de la situación actual, invertir tiempo y explorar varios modelos de negocio.
Riesgos: Subestimar o suprimir ideas audaces, enamorarse de una idea demasiado rápido.
Implementar prototipos de modelos de negocio en un entorno real.
Actividades: comunicación y participación, implementación.
Puntos clave: Mejor gestión de proyectos, capacidad y voluntad para ajustar rápidamente los modelos de negocio, equilibrio entre modelos antiguos y nuevos.
Riesgo: Entusiasmo reducido, debilitado.
Ajustar y modificar el modelo de negocio en función del feedback del mercado.
Actividades: Analizar el entorno, evaluar constantemente su modelo de negocio, pensar en su modelo de negocio desde otra perspectiva, ajustar su modelo de negocio, cooperar con la estrategia general de la empresa y abordar sinergias y conflictos entre modelos.
Clave: Gestión a largo plazo, proactiva y del modelo de negocio.
Riesgo: convertirse en víctima del éxito, conformarse con el status quo y no adaptarse a tiempo.
Equipo Directivo
Introducción al Equipo Directivo
¿Por qué somos un equipo exitoso?
Modelo de Negocio
Visión, Misión y Valores
Cómo funciona el modelo de negocio.
Propuesta de valor
Grupo de clientes objetivo
Plan de ventas
Recursos principales y negocios clave
Análisis financiero
Análisis de pérdidas y ganancias equivalentes
Análisis y previsión de situación de ventas
Gastos de capital
Gastos de producción
Necesidades de financiación
Entorno externo
Situación macroeconómica
Análisis de mercado y principales tendencias
Análisis de la competencia
Modelo de negocio Competitividad Ventajas
Implementación Mapa Estratégico
Proyectos
Hitos
Hoja de Ruta
Análisis de Riesgos
Limitaciones y barreras
Factores críticos de éxito
Riesgos y medidas específicos
Resumen