Una fábrica de automóviles que volvió a la vida dos veces (3)
Seis
En 1980, General Motors sufrió su primera pérdida financiera anual en 60 años, con una pérdida de 763 millones de dólares, lo que provocó conmoción dentro y fuera de la industria estadounidense.
Las principales razones de las pérdidas de General Motors:
1. En 1965, Estados Unidos participó directamente en la guerra de Vietnam y la administración Johnson comenzó a adoptar políticas fiscales expansivas. El déficit público aumentó, provocando inflación. Al mismo tiempo, Johnson abolió los controles de salarios y precios de la era Kennedy. Las materias primas para automóviles y los salarios de los trabajadores se dispararon. Sin embargo, debido a la feroz competencia del mercado, el aumento de los precios de los automóviles fue mucho menor que el costo, por lo que los márgenes de beneficio. de los fabricantes de automóviles se redujeron. Al mismo tiempo, debido a la inflación, el poder adquisitivo de los consumidores ha disminuido, y los consumidores estadounidenses prefieren cada vez más los automóviles compactos con precios bajos y bajos costos operativos.
De 1970 a 1980, el IPC en Estados Unidos aumentó un 112,3%, el IPP aumentó un 133,4%, el IPP de autopartes aumentó un 111,8% y los salarios de los empleados de General Motors aumentaron un 165,2%. %, lo que provocó que General Motors aumentara el coste de un coche un 149,7%. Al mismo tiempo, el índice de precios de los automóviles estadounidenses sólo aumentó un 62,8%. Esto se debe a los controles gubernamentales sobre los precios de los automóviles y a la feroz competencia en el mercado de automóviles estadounidense.
2. El impacto de la crisis del petróleo. Los 25 años posteriores a la Segunda Guerra Mundial fueron la época dorada de la industria automovilística estadounidense. El precio del petróleo crudo era tan bajo como 3 dólares por barril. Los fabricantes de automóviles no necesitaban considerar la cuestión del volumen de combustible y los consumidores no se preocupaban. sobre gastos de combustible. El muscle car estadounidense que fue extremadamente popular y buscado en los Estados Unidos en la década de 1960 fue llamado por los estadounidenses "MuscleCar". Las características de este tipo de automóvil son "líneas duras, gran potencia, consumo de combustible extremadamente alto y una carrocería normal generalmente contiene un motor maníaco de gran cilindrada que es el equipo icónico". Sus representantes son Chevrolet Camaro (Camaro), Dodge Challenger (Dodge Challenger) y Ford Mustang (Mustang). A lo largo de la década de 1960, el tamaño de los automóviles estadounidenses siguió creciendo a un ritmo vertiginoso. El Chevrolet Impala, lanzado en 1971, tenía una longitud de 5662 mm, una distancia entre ejes de 3086 mm y una anchura de 2019 mm. El consumo de combustible en ciudad de este coche también ha alcanzado unos sorprendentes 35 l/100 km, y el consumo de combustible en carretera también es de 18 l/100 km.
Después del estallido de la Cuarta Guerra de Oriente Medio y el inicio del embargo de petróleo por parte de la Organización de Países Exportadores de Petróleo, las ventas anuales de automóviles en Estados Unidos se desplomaron de los 14,75 millones de vehículos anteriores a 11,54 millones. vehículos. La crisis del petróleo causada por esta guerra duró más de tres años, mientras que el mercado automovilístico estadounidense permaneció deprimido durante toda una década. De 1970 a 1980, los precios del petróleo crudo aumentaron 19 veces. Las dos crisis del petróleo de la década de 1970 cambiaron en gran medida la estructura de la demanda mundial de automóviles. La elección de la gente ha comenzado a pasar de los autos grandes a los autos pequeños que ahorran combustible, y los fabricantes de automóviles estadounidenses que carecen de la tecnología para producir autos pequeños han perdido gradualmente sus antiguas ventajas competitivas.
3. El impacto de los coches importados. Después de la primera crisis del petróleo, los automóviles japoneses de baja cilindrada, bajo precio, eficientes en el consumo de combustible y rentables entraron en gran escala en el mercado estadounidense. En 1977, las exportaciones de automóviles japoneses superaron por primera vez las ventas en el mercado interno. En 1980, Japón exportó 1,92 millones de automóviles a los Estados Unidos, lo que representa el 80% de los automóviles importados en los Estados Unidos. Los automóviles japoneses representaron el 20% del mercado automotriz estadounidense (los automóviles importados representaron el 27% del mercado automotriz estadounidense en Estados Unidos). 1980).
Hay crecientes llamados en Estados Unidos para restringir las importaciones de automóviles japoneses. Al final, Japón y Estados Unidos llegaron a un acuerdo: en 1981, el número de automóviles japoneses exportados a Estados Unidos fue de 1,68 millones, y en 1982 se limitó a 1,93 millones. Los tres grandes gigantes estadounidenses recién ahora han revertido sus pérdidas y han ganado un respiro. Tomando a General Motors como ejemplo, sus ganancias fueron de 3.700 millones de dólares en 1983 y de 4.700 millones de dólares en 1984.
4. Incremento de la inversión. Para lograr la transformación de la capacidad de producción en automóviles compactos y mini, General Motors invirtió 21.400 millones de dólares en todo el mundo entre 1977 y 1980 en la transformación de fábricas y equipos para hacer frente a los cambios en la producción de automóviles pequeños y en la economía de combustible. Sólo en 1977, se gastaron 3.600 millones de dólares en renovación de plantas y equipos, 4.600 millones de dólares en 1978, 5.400 millones de dólares en 1979 y 7.800 millones de dólares en 1980. Los cambios en los modelos de vehículos provocaron un aumento en el inventario, mientras que los grandes gastos de capital aumentaron la depreciación y las ganancias de la empresa se redujeron significativamente.
5. General Motors cometió errores en su estrategia de desarrollo.
En la década de 1920, Alfred Sloan propuso un modelo organizativo de "gestión descentralizada bajo control político centralizado", que más tarde se denominó sistema divisional. Dividió General Motors en 21 divisiones basadas en productos, cada una dirigida por cuatro subdirectores generales. Las principales políticas relacionadas con la empresa, como el control financiero, el nombramiento y despido de líderes importantes, los planes a largo plazo, las decisiones sobre importantes proyectos de investigación, etc., están controladas por la sede de la empresa, mientras que otros negocios específicos son responsables de cada unidad de negocio. . Sloan cree que este sistema de gestión implementa el principio básico de "separar las decisiones políticas de la gestión administrativa" y así puede lograr un mejor equilibrio entre centralización y descentralización. Después de la reforma y reorganización de Sloan, General Motors se convirtió rápidamente en la empresa automotriz más grande del mundo.
Alfred Sloan
Sloan cree que los diversos modelos de General Motors y sus precios deben analizarse para aclarar los límites de los segmentos de mercado de los distintos tipos de automóviles. La empresa debe lanzar modelos en varios rangos de precios para formar una línea de productos. El precio más bajo puede ser tan bajo como el precio más bajo del mercado, pero el modelo de mayor precio debe cumplir las condiciones para la producción en masa. -mercado de precios con una producción menor; en segundo lugar, debe haber una diferencia de precios suficientemente grande entre productos de diferentes grados, de modo que el número de modelos en la línea de productos pueda mantenerse en un nivel alto y, por otro lado, mantener las economías de escala; Por otro lado, la diferencia de precios no debe ser demasiado grande, de lo contrario causará problemas en la línea de productos. Esto deja una diferencia de precios, que es aprovechada por los competidores. Cada una de las unidades que producen estas diferentes marcas de automóviles tiene gerentes y líneas de producción, y los gerentes de cada unidad cooperan y compiten entre sí. Esto significa que Buick y Oldsmobile comparten algunas piezas, pero al mismo tiempo tienen productos similares en cuanto a especificaciones y precio. De esta forma, algunos clientes que compran coches Buick pueden interesarse por coches Oldsmobile, y viceversa. El objetivo de Sloan era retener los beneficios de la competencia y al mismo tiempo cosechar los beneficios de los ahorros de producción a gran escala.
En aquel momento, General Motors fijaba seis rangos de precios y sólo producía un tipo de coche en cada rango. Los seis rangos de precios son: 450-600 dólares estadounidenses, 600-900 dólares estadounidenses, 900-1200 dólares estadounidenses, 1200-1700 dólares estadounidenses, 1700-2500 dólares estadounidenses y 2500-3500 dólares estadounidenses. Esto significa que GM necesita comprimir los 10 modelos originales en 6, y las distintas líneas de productos deben conectarse entre sí para formar un todo orgánico.
La línea de productos de General Motors comenzó con Chevrolet, seguido por Oldsmobile, Oakland, Buick y finalmente Cadillac (con algunas revisiones posteriores; Pontiac llenó el Chevrolet y la brecha entre Oldsmobile y Oakland se suspendió más tarde). Sloan imaginó un escenario en el que una pareja joven que acababa de empezar a vivir compraría primero un Chevrolet, lo cambiaría unos años más tarde y lo cambiaría por un Pontiac. A medida que sus ingresos aumentaran, continuarían cambiándose a General Motors. coches finales producidos por la empresa. Al final de este camino está el extraordinario Cadillac: es un símbolo de victoria y una medalla de éxito. Cadillac es también el pináculo de la vida. De pie en este pináculo, todos vendrán a mirar hacia arriba y adorar.
El economista Drucker dijo que el propio Sloan dedicaba casi la mitad de su tiempo a cuestiones de personal. En el cuaderno de Sloan hay 143 memorandos de decisiones de personal en un año determinado, y nada más ocupa tanto peso en su agenda. Aunque Sloan participó activamente en las discusiones estratégicas en las reuniones ejecutivas, siempre dejó el liderazgo a los expertos, pero cuando se trataba de cuestiones de personal, él debía ser quien tomara la iniciativa. La mayoría de las reuniones ejecutivas de GM se dedican a discutir cuestiones de personal en lugar de estudiar las políticas de la empresa.
El economista Drucker
Sloan cree que no existe el mejor árbitro laboral o Bole en el mundo: "Sólo hay personas que pueden tomar buenas decisiones de personal y personas que no pueden tomar buenas decisiones de personal. " Gente; lo primero se gana durante un largo período de tiempo, mientras que lo segundo se lamenta lentamente después del incidente. Cometemos menos errores en esta área, no porque juzguemos lo bueno o lo malo de las personas, sino porque somos cautelosos con ellas. . Pero el liderazgo superior de GM no parece ideal.
General Motors se expandió a ciegas durante el período de Durant, tomando decisiones de forma muy aleatoria, y la empresa cayó en una grave crisis financiera. Para evitar que esta situación vuelva a ocurrir, Sloan mejoró el sistema de control financiero de la empresa después de asumir el cargo y estableció estrictos procedimientos de apropiación y políticas de inversión prudentes. Además, se ha establecido un conjunto unificado de normas de contabilidad financiera para evaluar la rentabilidad y el estado operativo de cada sucursal. El segundo de los cuatro principios de gestión de Sloan es "lograr un equilibrio entre la supervisión financiera y la autonomía operativa".
En 2009, China Accounting News publicó un artículo: "General Motors: "Iron Abacus" perdido en el mercado". El artículo decía: En la historia de General Motors, los dos directores ejecutivos controvertidos eran contadores: el cuarto director ejecutivo, Frederick Downer, y el octavo director ejecutivo, Roger Smith.
Downer ha sido director ejecutivo desde 1958. Downer tenía experiencia en contabilidad. Durante su mandato como director ejecutivo, el personal financiero tenía el poder real de GM, y el control financiero se convirtió en el tema central, mientras que el producto en sí y el personal de ingeniería estaban en una posición subordinada. Downer creía que "fabricar automóviles es importante, pero ganar dinero es más importante" y lanzó un importante cambio de gestión en General Motors. "Dado que todos son automóviles, ¿por qué no intercambiar piezas entre sí?" Esto ciertamente le ahorró algo de dinero a GM, pero también provocó que los diferentes niveles de automóviles de GM perdieran lentamente su singularidad original. Los gerentes de las unidades de negocios comenzaron a buscar ganancias a corto plazo y cada departamento violó las políticas originales del producto. Intentan ofrecerlo todo a todos los clientes: Chevy y Pontiac, los coches de gama baja y media, también fabrican coches de gama alta, y Buick y Cadillac, los coches de gama alta, también fabrican coches de gama media y baja. . Los autos de GM no sólo lucen similares en apariencia, sino que también cuestan aproximadamente lo mismo. La matriz de marcas creada minuciosamente por el gurú de la gestión Sloan fue completamente revertida y GM regresó a la era de la "línea de productos caótica" anterior a 1921. La singularidad y la distinción de precios de cada marca ya no se mantenían ni enfatizaban, y los "hermanos" entre las marcas La situación de "cocinarse unos a otros" reapareció nuevamente.
Thomas Murphy fue presidente de 1974 a 1980.
Durante el mandato de Murphy, las ventas mundiales de automóviles y camionetas de GM alcanzaron un récord de 9,55 millones de unidades en 1978. El famoso dicho de Murphy es: "General Motors no se dedica a fabricar coches, sino a ganar dinero".
Thomas Murphy
Especial Jack Trout, presidente de Trout Consulting , cree que la "uniformidad de producto" ha permitido a General Motors obtener algunas ganancias, pero ha dañado la diferenciación de marca que Alfred Sloan trabajó tan duro para lograr. Desde entonces, General Motors ha pasado de una estrategia multimarca a una estrategia de marcas similares. El personal financiero que se centraba en los números y el control de costos tomó gradualmente el control de la empresa y, a menudo, chocaba con ingenieros y técnicos que buscaban el rendimiento automotriz. Comenzaron a surgir fricciones internas dentro de la empresa y algunos problemas de calidad no pudieron resolverse a tiempo. Sucedió que en ese momento Estados Unidos comenzó a prestar atención a la seguridad de los automóviles y organizó una "campaña contra la falta de garantías de seguridad de los vehículos en la industria del automóvil", dirigida a General Motors. Debido a la implementación de una única orientación de control financiero, muchos aspectos como el aprendizaje y la mejora de clientes y procesos no fueron considerados. Los síntomas de la enfermedad crónica del estilo de gestión de GM comenzaron a surgir, incluyendo quejas sobre la calidad de los vehículos, ambientes de trabajo tóxicos, identidad de marca confusa, sistemas de propulsión torpes, tensiones con los proveedores de repuestos y precios de los vehículos.
"Awakening from a Dream: The Rise, Fall, and Renewal of General Motors" de Marian Keller citó a un gerente jubilado de General Motors: "Antes de la década de 1960, las operaciones de la compañía estaban más organizadas y los gerentes generales de las divisiones automotrices eran directores generales responsables (pero no exclusivamente) del diseño, estilo, gestión, fabricación y marketing de los coches vendidos". Downer fue nombrado presidente en 1958. Desde que se convirtió en director ejecutivo, el "hombre financiero" ha comenzado a invadir en la línea de mando. Desde entonces, las riendas de GM han caído cada vez más en manos de directivos orientados a la estadística. En la cima de la empresa, la "gente financiera" y la "gente del automóvil" se turnan para tomar la iniciativa. Los "financieros" son los primeros directivos "expertos" o "profesionales" que aparecen en el escenario de las empresas estadounidenses, y los "automovilistas" son otro tipo de directivos "profesionales" no generalistas de General Motors.
Keller puso un par de ejemplos: respecto al "índice de calidad". Este indicador fue introducido por General Motors alrededor de 1960 y se utiliza principalmente para comparar el desempeño de diferentes fábricas. El sistema de puntuación original era simple: 100 puntos significaban que 0 de cada 100 vehículos estaban defectuosos y 95 puntos significaban que 5 de cada 100 vehículos estaban defectuosos. Y así sucesivamente: la "línea de pase" se establece en 60 puntos. GM descubrió rápidamente que algunas plantas tenían dificultades para alcanzar los 60 puntos. Por lo tanto, en 1968, General Motors redefinió el sistema de puntuación y fijó la puntuación máxima (refiriéndose a cero productos defectuosos) en "145" puntos, de modo que la línea de aprobación pasó a ser "100" puntos. 100 puntos lucen mejor que 60 puntos, y la mayoría de las fábricas pueden lograrlo. Todo es cuestión de apariencia. El sistema de puntuación revisado ha estado en uso durante 20 años, con numerosos ajustes realizados durante ese tiempo, incluido el número de manchas de pintura y motas de polvo que cuentan como defectos. Keller concluyó: "Esos años, el enfoque nunca cambió. El objetivo siempre fue mejorar la puntuación, no el coche. No tiene ningún valor establecer estándares arbitrarios sólo por conseguir buenos números".
John DeLorede, ex vicepresidente ejecutivo de General Motors, escribió en sus memorias: En 1959, Chevrolet lanzó el Corvair, pero la mala estabilidad quedó expuesta durante su uso. El ingeniero propuso un plan de mejora, principalmente agregando una barra estabilizadora. El costo de modificar un vehículo es de sólo $15. Sin embargo, el personal financiero consideró que 100.000 vehículos equivalían a 1,5 millones de dólares, lo que era un coste demasiado elevado, y se negó a proporcionar financiación para la renovación. Bunchy Knudsen se convirtió en director general del departamento de Chevrolet y una vez más planteó la cuestión de mejorar el Corvair, pero el departamento de finanzas aún se negó a dejarlo ir. Bunch tuvo que amenazar con dimitir antes de que el departamento de finanzas aceptara asignar fondos. Pero ya era demasiado tarde. Los problemas de seguridad de Covell fueron duramente criticados por el abogado de derechos humanos Ralph. General Motors envió gente para seguir a Ralph, pero Ralph lo expuso, lo que provocó un gran escándalo. Incluso el presidente de GM Automotive, James Lodge, había comenzado. emitir una disculpa pública.
DeLorede dijo: No es fácil conocer al jefe de General Motors. Algunos periodistas informaron que Roger es pequeño de estatura, pero el poder que posee es impresionante. La oficina de Roger está en el piso 14 de la sede de GM, y los principales líderes de la compañía están todos en el piso 14. Para llegar a Roger, debes atravesar dos puertas de vidrio a prueba de balas, la primera custodiada por guardias armados y la segunda protegida por una encantadora dama inglesa llamada Hilda. Si un rostro desconocido intenta pasar junto a ella, se vuelve tan feroz como un guardia.
El Departamento de Finanzas está en el piso 13, justo debajo de la oficina del presidente. El departamento de finanzas tiene un pasillo interno que conduce directamente al despacho del presidente.
DeLorede dijo: El departamento financiero tiene cada vez más poder. En la década de 1970 se estipuló que los asistentes de los ejecutivos de la empresa debían ser personal financiero, y estas personas eran responsables del departamento financiero. Resulta que el apodo del asistente ejecutivo es "Pistola con lanza" (traducción original al chino, no sé qué significa, probablemente significa "guardaespaldas" ahora es "Persona que lleva una bolsa" (que lleva un maletín); en su mano).
En la carrera oficial, los asistentes ejecutivos tienen un gran potencial. Por ejemplo, los dos presidentes de General Motors, Murphy y Rogers, alguna vez llevaron bolsos.
Un artículo en "Fortune" decía: "Lo que surgió durante este período fue un grupo de directores ejecutivos que aparecían como políticos. Sus declaraciones de política pública eran más importantes que su estatus corporativo. El desempeño de los constructores es aún más notable .
Time dijo que Jones de GE, Shapiro de DuPont, David Rockefeller de Chase y Murphy de GM "se volvieron casi tan famosos en la capital del país como la Marine Band". Presionan a funcionarios gubernamentales en mesas redondas de negocios, cenan con líderes mundiales, ponen una cara respetable ante las empresas estadounidenses y luego se retiran juntos a casa.
"La renuncia casi simultánea de estos cuatro hombres a principios de 1981 marcó la rápida salida de los directores ejecutivos de la era de la Segunda Guerra Mundial. Su era había terminado, y el mundo que conocían, el capitalismo de caballeros, había terminado. El mundo también se desmoronará”.
6. El gobierno de EE. UU. promulgó regulaciones de economía de combustible en 1975, exigiendo que cada fabricante de automóviles mejorara la economía de combustible promedio (CAFE) de la compañía dentro de un período de tiempo específico y estableciendo estándares. Las políticas de economía de combustible han obligado a los fabricantes de automóviles estadounidenses a invertir fuertemente en la investigación y el desarrollo de vehículos de bajo consumo de combustible. General Motors lanzó una gran cantidad de proyectos de I+D en 1973 para estudiar la economía de combustible, incluida la investigación sobre materiales ligeros, aerodinámica y reducción de la resistencia mecánica.
La Ley de Aire Limpio revisada en 1965 se añadió por primera vez a la Ley de Control de la Contaminación del Aire de Vehículos Motorizados, y la enmienda estableció los primeros estándares federales de emisiones de vehículos. Es decir, a partir del año modelo 1968, las emisiones de hidrocarburos, monóxido de carbono e hidrocarburos del cárter se redujeron en un 72%, 56% y 100% respectivamente en comparación con 1963. Las presiones duales de las emisiones y la economía de combustible han provocado una nueva ronda de crisis para las empresas automotrices estadounidenses.
Aunque General Motors ha respondido al aumento de los estándares de emisiones a través de su innovación continua, la gran inversión en fondos de I+D ha reducido aún más los márgenes de beneficio de la empresa. Los beneficios creados por estas inversiones en I+D son muy limitados, pero las sanciones por no cumplir con los estándares de emisiones son enormes.
Seven
En 1981, Roger Smith se convirtió en presidente y director ejecutivo de General Motors. Ante el continuo declive de General Motors desde la década de 1970 y sus enormes pérdidas en 1980, Smith decidió lanzar reformas drásticas en General Motors. Estas medidas de reforma continuaron durante la década de 1980 y continuaron hasta la década de 1990 después de que Smith dejó el cargo. Sin embargo, el efecto de estas medidas de reforma no fue significativo y GM no salió del apuro.
Smith es el director ejecutivo más controvertido en la historia de GM. El Wall Street Journal lo llamó una "mediocridad gerencial en la década de 1980". Albert Lee criticó una vez a Smith en "Call Me Roger": "Roger ignoró el amor de los estadounidenses por los automóviles y descartó por completo el diseño de los automóviles, que es exactamente donde radica el poder de ventas de GM
Roger Smith
".A los ojos de los periódicos económicos y los observadores industriales, hay opiniones muy diferentes sobre Roger. Se le ha llamado "visionario", "el innovador de su tiempo" y elogiado como un hombre apasionado por salvar mano de obra para Estados Unidos. Un periódico incluyó a Roger entre los 10 peores gerentes de Estados Unidos el primer año, los 10 mejores gerentes de Estados Unidos el siguiente y los 10 peores gerentes el tercer año. Los periodistas incluso llamaron a Roger: "un hombre que cometió grandes errores" y una figura trágica.
Pero también hay gente que tiene muy buenos comentarios sobre Roger. La columnista Ann Landers dijo: "Roger es una persona educada, sencilla e infantil. Siempre hace que la gente se sienta libre y nunca confía en su poder para intimidar a los demás". Y añadió: "Algunas personas son superficiales. Una cosa está detrás de otra, pero Roger". No es así. Él es directo y claro. Quiero comprar un auto Cadillac de un modelo y color especial, pero no puedo encontrar uno después de buscar por todo Chicago. Le pido ayuda a Roger y él deja su auto. . Trabajé, anoté los detalles, hice llamadas telefónicas por todo el país y encontré el auto que quería comprar ese mismo día".
Otro amigo que conoce a Roger desde hace más de 30 años dijo: "Yo. He estado con él desde entonces. Nunca escuché a Roger levantar la voz para decir una palabra cruel a nadie".
Otro de los amigos de Roger dijo: "Era el esposo más devoto y el padre más amoroso que he conocido. Deberías ver cómo se lleva con sus cuatro hijos. Sé que parece mundano, pero tengo que decirte que es una escena familiar realmente conmovedora."
Smith estaba en el cargo. , cerró algunas fábricas. e hizo algunos cambios, como el "Proyecto Saturno", con la intención de lanzar un coche "Saturn" que pueda competir con los coches japoneses. Pero el proyecto Saturn se centró principalmente en el largo plazo. En los años 1980 y 1990, no logró resolver las recientes dificultades operativas de General Motors y luego cayó en desuso.
En 1968, General Motors integró las fábricas de sus cinco marcas de automóviles, incluidas Chevrolet, Buick y Cadillac, en una organización operativa independiente GMAD (División de Ensamblaje de General Motors). En ese momento, el GMAD, que dependía directamente del presidente, se convirtió en una fuente de conflicto. Cuando un automóvil nuevo de la marca Chevrolet tiene problemas de calidad, la división Chevrolet culpa a GMAD por la mala calidad de producción y GMAD, a su vez, acusa al departamento de diseño de plataformas de soluciones de diseño irrazonables.
En 1984, siguiendo el consejo de la consultora McKinsey, Smith dividió GMAD y reorganizó las unidades de negocio automotrices dispersas en dos grandes grupos: Chevrolet, Pontiac y la fábrica canadiense para formar un pequeño grupo automovilístico.
Buick, Oldsmobile y Cadillac están integrados y cada uno tiene derechos independientes responsables de la calidad, el rendimiento y la rentabilidad del producto.
Los cambios que hizo Smith fueron una señal de las esperanzas de GM de racionalizar la organización hasta cierto punto. Pero la reorganización desencadenó un caos masivo, ya que 200.000 trabajadores fueron reasignados al tiempo que se interrumpían relaciones institucionales de décadas de antigüedad: la gente no sabía adónde iba ni a quién reportaba. Además del caos temporal, la consecuencia más aterradora es que Smith integró diferentes marcas en dos grupos principales, pero la producción y la fabricación no se pueden dividir clara y completamente según las marcas.
Roger también construyó una fábrica automatizada. Un artículo en la edición del 22 de agosto de 1983 de la revista Fortune informó sobre una nueva planta de ensamblaje de General Motors: "La nueva planta de ensamblaje de $600 millones en Orion Township, Michigan, donde General Motors Assembly ensambla el sedán grande Modelo C de tracción delantera de 1984. En la planta de montaje se pueden ver por todas partes brazos robóticos, terminales informáticos y equipos de soldadura automática, así como dos grandes sistemas Pbogate valorados en 1,5 millones de dólares, que arreglan y sueldan las carrocerías ensambladas mediante carretillas elevadoras sin conductor accionadas por cable. Puede transportar piezas de automóviles directamente desde el puerto de descarga". Roger miró los automóviles japoneses. Una vez se rió y dijo: "¿Qué han inventado los japoneses en los automóviles? Se me ocurre que es solo una pequeña caja para monedas". Tuve que enfrentar la realidad.
Roger hizo una encuesta: el costo de cada automóvil Modelo S fabricado por General Motors es de 5.731 dólares, mientras que el costo del mismo nivel de automóvil fabricado por la japonesa Isuzu es de sólo 2.857 dólares. La brecha es tan grande que no se puede salvar.
Roger detuvo resueltamente el proyecto tipo S.
Para solucionar la dificultad actual de ganarse la vida sin arroz, Roger adoptó el método de "salvar el país mediante curvas" y decidió comprar 80.000 coches ultrapequeños de Suzuki cada año y venderlos a través de Canales de Chevrolet tras cambio de placas. Para ello, General Motors adquirió el 5% de las acciones de Suzuki. En 1982, General Motors compró otra participación del 34% en Isuzu, e Isuzu proporcionó a General Motors 200.000 automóviles pequeños cada año. Posteriormente, GM firmó un acuerdo similar con Daewoo.
A pesar de estos contratos y acuerdos, todavía no puede satisfacer las necesidades de ventas de GM (Roger cree que se necesitan al menos 1 millón de coches pequeños y subcompactos al año). Debido a la cuota de exportación de automóviles de Japón a los Estados Unidos, es difícil para General Motors comprar más automóviles a los japoneses.
Roger pensó en una empresa conjunta con Toyota.
Shouichiro Toyoda respondió rápidamente a la información de GM. Envió especialmente a su hermano menor, Tatsuro Toyoda, jefe del departamento de ventas de Toyota, a hacer una visita e invitó a GM a enviar una delegación a visitar la ciudad de Toyota.
Roger pidió a Jack Smith y Bill Lathan, que estaban a cargo de las operaciones internacionales, que lideraran el equipo a Japón. Jack tiene una maestría en administración de la Universidad de Bristol y trabajó para GM después de graduarse (pero él y Roger no son "familia").
La gente de Nagoya siempre ha sido frugal y el almuerzo para los invitados es solo un bento. Un americano alto tiene naturalmente un gran apetito. ¿Cómo puede comer lo suficiente en una sola lonchera? Bill pensó que lo habían despreciado y quería regresar a los Estados Unidos después de que Jack recogiera su bolso.
Jack sintió que primero debía dejar claras sus palabras. Llamó al intermediario y le describió lo sucedido al equipo de inspección de GM.
La noticia llegó inmediatamente a las oficinas de Shoichiro Toyoda y Eiji Toyoda. Ellos se sorprendieron y dijeron repetidamente: "¡Esto es un completo malentendido!".
Después de discusiones urgentes, el Dos decidieron irse con Eiji Toyoda. Se envió una invitación formal y se celebró un banquete para todos los miembros del equipo de inspección general en el Hotel Castle. Eiji Toyoda se disculpó por la negligencia de su personal. En el banquete, los invitados y anfitriones bebieron y hablaron alegremente, y las nubes del día se disiparon.
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