Los puntos clave del valor añadido económico empresarial

Desde el surgimiento de empresas verdaderamente modernas en el siglo XIX, los objetivos corporativos han pasado por tres etapas: maximización de ganancias, maximización de intereses y maximización del valor para los accionistas. En la etapa de maximización de beneficios, los inversores generalmente persiguen el valor absoluto de los beneficios. En este momento, la escala de la empresa es relativamente pequeña, los inversores y los gerentes no están separados y no existe el problema de "principal-agente". A principios del siglo XX, debido al desarrollo del mercado de capitales financieros, aparecieron muchas grandes empresas y los propietarios de las empresas no pudieron administrarlas y controlarlas de manera efectiva, por lo que la separación de la propiedad empresarial y los derechos de administración se convirtió gradualmente. una tendencia. Especialmente con la expansión del concepto de dotación de recursos en economía, los inversores prestan cada vez más atención a la eficiencia de la utilización de los recursos corporativos. Obviamente, un simple juicio sobre las ganancias ya no puede reflejar de manera precisa y completa el estado operativo de una empresa. Por lo tanto, la gente ha desarrollado indicadores como el rendimiento de los activos totales, el rendimiento de los activos netos y las ganancias por acción como estándares para juzgar el estado operativo de una empresa.

Después de la década de 1980, cada vez más empresas se han dado cuenta de que la herramienta de juicio para maximizar las ganancias también tiene fallas, porque el principal indicador de recopilación y análisis de información se basa en los estados financieros de la empresa (basados ​​en los derechos e intereses incurrido) Responsabilidad) refleja el costo incurrido por la empresa y no tiene en cuenta el costo de oportunidad de la inversión de los accionistas. Por lo tanto, es probable que fomente el comportamiento a corto plazo de los gerentes de la empresa e ignore la creación de valor a largo plazo para la empresa. . Específicamente, la búsqueda unilateral de escala y ganancias corporativas conducirá a una sobreinversión y una sobreexpansión de la producción. China Changhong es un ejemplo típico.

En 1982, la American Stern Company propuso el concepto de valor económico añadido. Stanster cree que los indicadores de beneficios contables que suelen utilizar las empresas para evaluar sus condiciones operativas son defectuosos y difíciles de reflejar con precisión las verdaderas condiciones operativas de la empresa, porque ignora el costo de oportunidad de la inversión de capital de los accionistas, y los beneficios de la empresa sólo pueden ser altos si son altos se crea valor para los accionistas sólo al costo del capital (incluido el costo del capital y el costo de la deuda). Las empresas con alto valor económico añadido (EVA) son verdaderamente buenas empresas. Al observar las clasificaciones de las empresas que cotizan en bolsa en los mercados bursátiles maduros (debe excluirse el mercado bursátil chino), a menudo encontramos dos fenómenos extraños: muchas empresas con valores de activos similares generan ganancias diferentes, empresas con valores de activos completamente diferentes tienen un beneficio; valor de mercado de Similares. Para explicar bien estos dos fenómenos, introducimos el concepto de valor agregado de mercado (MVA), que es la diferencia entre el valor de mercado y el capital invertido por los accionistas (activos netos). En otras palabras, el valor agregado de mercado es la diferencia entre el valor realizado de la empresa y su capital invertido original, que indica directamente cuánta riqueza ha creado la empresa para los accionistas. Durante 1988, Stansted utilizó herramientas MVA para analizar el desempeño operativo de General Motors y Merck Pharmaceuticals. Se descubrió que los accionistas de General Motors invirtieron 45 mil millones de dólares en la empresa, mientras que los accionistas de Merck Pharmaceuticals solo invirtieron 5 mil millones de dólares en la empresa, pero sus valores de mercado rondaban los 25 mil millones de dólares. Desde la perspectiva del MVA, GM en realidad perdió 20 mil millones de dólares en valor para los accionistas. Por el contrario, Merck creó 20.000 millones de dólares en valor para los accionistas. Si la clasificación de rendimiento está determinada por el tamaño de MVA, Merck está muy por encima de GE. Este análisis nos hace pensar: cualquier inversión realizada por los accionistas en una empresa espera alcanzar un valor mayor que el capital total invertido (esto está determinado por la naturaleza natural del capital con fines de lucro). Si se cumple esta condición, se creará riqueza; de lo contrario, se destruirá. Este tipo de análisis también nos hace pensar: en el sentido habitual, el tamaño de una empresa (que puede expresarse en valor de mercado) y los beneficios ya no pueden satisfacer las necesidades de análisis y juicio, y debemos encontrar las verdaderas razones para generar valor corporativo.

MVA es una buena herramienta para que las empresas que cotizan en bolsa analicen el valor corporativo, pero es impotente cuando se analizan empresas que no cotizan en bolsa porque los datos del valor de mercado de las empresas que no cotizan en bolsa no están disponibles. Partiendo de la idea de valor agregado, Stansted desarrolló la herramienta Valor Agregado Económico (EVA), que se basa en el ajuste de algunos datos financieros.

1. El valor económico agregado (EVA) se define como el beneficio operativo neto después de impuestos menos el costo de oportunidad de todo el capital invertido, incluidos el capital y la deuda.

Comprensión del concepto: este concepto enfatiza claramente que los fondos y la deuda utilizados por las empresas tienen costos. Combina los costos de oportunidad con los costos reales por primera vez, fortaleciendo el objetivo de mejorar la eficiencia del uso del capital.

2. Fórmula de cálculo del valor económico agregado: EVA = beneficio operativo neto después de impuestos - costo de capital (coste de oportunidad)

= beneficio operativo neto después de impuestos - ocupación de capital × capital promedio ponderado Costo de la tasa

3. Beneficio operativo neto después de impuestos: el significado es diferente del beneficio después de impuestos en el sentido habitual. Se refiere al beneficio neto después de impuestos en el estado financiero más los gastos por intereses de la deuda. , los ingresos por ventas de la empresa menos el neto de todos los costos y gastos operativos distintos de los gastos por intereses (incluidos impuestos).

4. Ocupación de capital (capital total): se refiere al valor contable de todos los fondos invertidos por todos los inversores (incluidos los acreedores) en las operaciones de la empresa, incluida la deuda y el capital social. Entre ellos, la deuda incluye todos los préstamos a largo y corto plazo con intereses por pagar, excluyendo los pasivos corrientes sin intereses, como las cuentas por pagar (comúnmente conocidos como pasivos corrientes sin intereses).

5. Ratio de coste ponderado de capital: se refiere al ratio de coste ponderado del capital de deuda y el capital social de la empresa. Aquí consideramos la deuda y el capital como capital.

Tasa de costo de capital ponderada = (tasa de costo de capital social × la relación entre capital social y capital total) + (tasa de costo de capital de deuda × la relación entre capital de deuda y capital total)

En tercer lugar, establecer un sistema de gestión del valor empresarial con valor añadido económico como núcleo.

Stanster cree que el sistema de gestión del valor empresarial con valor añadido económico como núcleo incluye cuatro aspectos: 1. Indicadores de evaluación y evaluación del desempeño. 2. Sistema de gestión. 3. Sistema de incentivos. 4. Los conceptos de conciencia y valores.

Comprender los indicadores de evaluación y valoración del desempeño;

El indicador central de la evaluación del desempeño es el valor económico agregado. La evaluación del valor agregado económico debe prestar atención a lo siguiente: 1. Tomar la creación de valor sostenible y a largo plazo de la empresa como guía de evaluación del desempeño.

2. Al realizar la evaluación, se deben seleccionar empresas de referencia adecuadas en función del tamaño de la empresa, la etapa de desarrollo, las condiciones operativas reales y las características de la industria para determinar el valor objetivo.

3. Realizar evaluaciones basadas en indicadores financieros tradicionales y considerar y seleccionar adecuadamente algunos indicadores no financieros clave.

Comprensión del sistema de gestión:

Como objetivo general de la empresa, se debe conseguir valor añadido económico a través del correspondiente sistema de gestión. Este sistema de gestión debe tomar el valor económico agregado como valores e ideas de gestión fundamentales, incluidas todas las políticas, principios, métodos y procesos que guían el proceso empresarial y formulan estrategias.

En el proceso de gestión de una empresa, los directivos deben mantener una comprensión y una comprensión claras de la situación actual y las tendencias de desarrollo futuras de su propia empresa. Esto requiere que los gerentes miren hacia el futuro, realicen revisiones estratégicas y planifiquen presupuestos. La revisión estratégica y la planificación presupuestaria son componentes clave del sistema de gestión, de la siguiente manera:

1. Revisión estratégica, que incluye diagnóstico de valor, gestión de planificación estratégica, gestión de asignación de recursos y estrategia de cartera de unidades de negocios, gestión de decisiones de inversión y diseño Seis aspectos: estrategia de mejora de valor y gestión de riesgos financieros.

(1) Diagnóstico de valor. Utilice indicadores de valor económico agregado para analizar el desempeño general de la empresa y la creación de valor de cada unidad de negocio para comprender la situación actual de la empresa. El diagnóstico de valor incluye dos partes: el análisis de creación de valor de la empresa y el análisis de creación de valor de la empresa de referencia de la industria. A través del diagnóstico de valor, podemos saber: qué unidades de negocio ocupan una gran cantidad de capital de la empresa y si la ocupación de capital y la creación de valor coinciden con estas unidades de negocio están creando y destruyendo valor; Esta información sirve como base para un mayor análisis y desarrollo de estrategias.

(2) Gestión de la planificación estratégica basada en el valor económico. Para superar el problema que suele encontrar la mayoría de las empresas: la desconexión entre el plan estratégico de la empresa y el plan de negocio, y la desconexión entre el plan de negocio y el presupuesto. Debemos vincular orgánicamente estrategia, planificación y presupuestación a través de herramientas de gestión eficaces. El cuadro de mando integral implementado por muchas empresas es una excelente herramienta.

La gestión de la planificación estratégica debe prestar atención a los siguientes puntos:

a. La realización del valor a largo plazo y el desarrollo sostenible de la empresa es la base de la planificación, el diseño y la selección estratégicos.

b. Maximizar el valor para los accionistas es el principio de planificación y selección estratégica.

c. Para lograr los objetivos estratégicos establecidos, la dirección debe centrarse en apoyar trabajos como la descomposición de objetivos anuales, la asignación de recursos y los planes de implementación por fases.

(3) Gestión de la asignación de recursos y estrategia de cartera de unidades de negocio. Al analizar el valor de diferentes unidades de negocios, desarrollamos un plan de asignación de recursos inclinado y concentramos recursos en unidades de negocios que pueden crear más valor. La gestión de la cartera de unidades de negocios debe tomar la creación de valor como principio principal de juicio y analizar el valor de las unidades de negocios existentes a través de la matriz de potencial de crecimiento del mercado y retorno del valor agregado económico para tomar decisiones sobre venta (o liquidación), expansión y ajuste.

(4) Gestión de decisiones de inversión. Cuando tomamos decisiones de inversión, generalmente prestamos más atención a la evaluación de viabilidad de los proyectos de inversión, pero hay deficiencias en la metodología: en primer lugar, en la evaluación generalmente se utiliza el análisis estático del VAN del flujo de efectivo de punto fijo, y no hay un análisis cuantitativo de riesgos del proyecto; en segundo lugar, hay una falta de El análisis del costo de oportunidad del capital nos hace caer en el modo de pensamiento estrecho de "hacer o no hacer" al comienzo de la evaluación, ignorando otras opciones posibles. El método de análisis del valor agregado económico puede resolver las deficiencias anteriores hasta cierto punto porque considera completamente el análisis del costo de oportunidad del capital. Al mismo tiempo, el método del valor económico añadido ayuda a los inversores a lograr un control efectivo del capital sobre los gestores y evitar una expansión ciega.

(5) Diseñar una estrategia de mejora de valor. Se trata principalmente de diseñar diferentes estrategias de mejora del valor de los activos existentes y posibles inversiones futuras. La gestión de los activos existentes se centra en mejorar la eficiencia y el rendimiento del uso, aumentar la rotación de activos reduciendo el inventario, optimizando los procesos y fortaleciendo la colaboración. Para las unidades de negocios que no están en línea con el plan estratégico de la compañía y cuya tasa de presentación de informes de capital a largo plazo es menor que el costo de capital, se tomarán medidas como reducir la escala de producción, subcontratar o salir. Para proyectos donde el retorno de la inversión es mayor que el costo de capital, se debe aumentar la inversión para mejorar la capacidad general de la empresa para crear valor.

(6) Gestión de riesgos financieros. El método de gestión del valor agregado económico recuerda a los gerentes que el uso de cualquier capital tiene un costo, evita que los gerentes utilicen un alto apalancamiento financiero para lograr un rendimiento unilateral sobre los activos netos y los alienta a encontrar un equilibrio entre los pasivos y las ganancias. actividades, a fin de reducir el riesgo financiero de la empresa hasta cierto punto.

2. Mejorar el plan y el presupuesto. La planificación y la presupuestación basadas en valores deben basarse en la planificación estratégica y los objetivos estratégicos anuales, incluido el análisis presupuestario, la alerta temprana de ejecución presupuestaria y la evaluación y revisión de la ejecución presupuestaria. Lo discutimos desde el aspecto financiero y operativo respectivamente:

(1) Aspecto financiero. Los indicadores clave que afectan directamente el valor económico agregado de una empresa son el rendimiento del capital, el beneficio operativo neto después de impuestos y la tasa de rotación del capital. Analice estas métricas clave para identificar áreas débiles.

(2) Aspectos operativos. Encuentre todos los impulsores de valor desde una perspectiva de operaciones comerciales basada en métricas clave. Por ejemplo, el beneficio operativo neto después de impuestos se divide en ingresos del negocio principal, beneficio bruto de ventas, gastos administrativos y otros factores, y las principales razones de los cambios en el valor corporativo se comprenden mediante análisis, es decir, impulsores de valor. Al mejorar estos impulsores de valor, aumenta el valor económico agregado de una empresa.