Problemas que encuentran las empresas en materia de recursos humanos, es decir, motivación de los empleados

Después de más de 20 años de exploración, la reforma empresarial de mi país ha logrado logros notables, pero la aplicación de la gestión de incentivos no ha tenido mucho éxito. Surgen varias situaciones. El fenómeno más obvio es que los empleados cambian de trabajo con frecuencia y sufren un desgaste severo. Incluso muchos altos directivos a menudo renuncian y cambian de trabajo. La razón principal es que las empresas chinas tienen una comprensión errónea del trabajo de motivación, no pueden comprender y satisfacer bien las necesidades de los empleados y no pueden motivarlos de manera efectiva. En la actualidad, todavía hay algunos problemas que deben resolverse en el aspecto de la motivación de los empleados en las empresas de nuestro país. En concreto, son los siguientes: (1) Simplemente equiparar incentivos con recompensas En la actualidad, muchos gerentes corporativos no lo han hecho. -análisis y comprensión profundos de los incentivos, y no los han captado con precisión La esencia de la motivación. Simplemente pensando que los incentivos son recompensas, subestimamos o ignoramos las restricciones y medidas de castigo necesarias, es decir, los incentivos negativos no son todos estímulos. Incluyen muchos incentivos negativos, como incentivos de eliminación, multas, descensos de categoría e incentivos de expulsión. Los incentivos de eliminación son una forma de control punitivo. Según la teoría del refuerzo de los incentivos, los incentivos pueden ser castigados, es decir, utilizando técnicas de control coercitivas y amenazantes, como críticas, descensos de categoría, multas, recortes salariales, eliminaciones, etc., para crear una situación desagradable o estresante. Negar ciertos comportamientos que no cumplan con los requisitos, para que los empleados puedan reconocer los errores, corregirlos y alcanzar las metas organizacionales de manera más efectiva. O no se implementa estrictamente, lo que dificulta que el mecanismo de incentivos desempeñe el papel que le corresponde y oriente el comportamiento de los empleados en la dirección deseada por la empresa. Aún más ganadores creen que los incentivos son para dar a los empleados más salarios y bonificaciones. De hecho, la motivación es un concepto complejo y la gente puede entenderlo desde muchos ángulos. Los más simples se pueden dividir en tres tipos: incentivos materiales, incentivos espirituales e incentivos emocionales. Por supuesto, también se puede clasificar en otras familias. A juzgar por las diversas teorías de la motivación existentes, la motivación generalmente puede entenderse desde tres perspectivas: en primer lugar, basada en la demanda como base de la motivación; en segundo lugar, basada en el procesamiento de la información y la toma de decisiones como método de estudio de la motivación; en tercer lugar, a través del establecimiento; de metas. Cada pensamiento aporta un estilo de gestión único. Todos estos tres métodos nos ayudan a comprender el comportamiento de las personas y a mejorar eficazmente las capacidades de gestión del comportamiento. (2) Las empresas no han establecido un sistema de evaluación del desempeño objetivo y preciso. En el proceso de operación y gestión empresarial, muchas contradicciones, conflictos y problemas de incentivos son institucionales. Especialmente para las empresas chinas que se encuentran en el período de transición, la cuestión del sistema de incentivos es fundamentalmente más decisiva y realista que otras cuestiones de incentivos de gestión. Un conjunto de mecanismos de incentivos científicos y eficaces no está aislado, sino que debe coordinarse con una serie de sistemas relacionados de la empresa para que sea eficaz. El sistema de evaluación es la base de la motivación. Sólo con una evaluación precisa se pueden implementar incentivos de manera específica y efectiva. En el proceso de implementación de incentivos, debemos prestar atención al principio de equidad para que todos sientan que están siendo tratados de manera justa. Debemos oponernos al igualitarismo y al "tamaño único". sirve para todos", de lo contrario los incentivos tendrán efectos negativos. La mayoría de las empresas de nuestro país no han realizado un análisis serio y profundo de su cultura corporativa y su posición en el mercado, por lo que no han establecido un sistema de evaluación de desempeño efectivo y consistente con el suyo propio. Algunas empresas incluso comparan el desempeño de otras empresas exitosas. El sistema de evaluación se copia directamente sin ninguna modificación, lo que dificulta o imposibilita la implementación de la evaluación del desempeño de la empresa, no logra motivar verdaderamente a los empleados e incluso provoca que la eficiencia productiva de la empresa disminuya y genere confusión en la gestión de la empresa. Para que los incentivos funcionen mejor, es clave establecer un sistema de evaluación del desempeño objetivo y preciso. Sólo un mecanismo de evaluación científica puede hacer que los incentivos sean más efectivos. En la actualidad, el trabajo básico de evaluación del desempeño de los recursos humanos en las empresas chinas es débil. No existe un análisis de trabajo serio ni una descripción de cada puesto de trabajo antes de formular el sistema de evaluación del desempeño, lo que resulta en que la evaluación del desempeño no pueda reflejar de manera objetiva y precisa la situación. situación laboral de los empleados. La evaluación del desempeño de los empleados se basa principalmente en los resúmenes de trabajo anuales de los empleados y no los evalúa uno por uno de acuerdo con el sistema de objetivos laborales y el estado de finalización, lo que es fácil de divorciar de la realidad. Una mera formalidad de evaluación del desempeño no puede vincularse directamente con el salario, la promoción, la transferencia y los incentivos, ni puede proponer con precisión planes para desarrollar y capacitar las habilidades y actitudes laborales de los empleados. Puede conducir fácilmente a injusticias y no puede lograr mucho en términos de motivación. efecto. Incluso puede provocar un aumento de la insatisfacción de los empleados, lo que puede llevar a aflojar el trabajo o a dimitir. (3) El sistema salarial no es razonable. El sistema salarial no se basa en un análisis y evaluación científica del trabajo. El nivel del salario básico y el coeficiente de bonificación están divorciados del puesto del empleado, pero los ingresos son bajos. es mayor que su intensidad. Los puestos grandes, de larga duración, similares o idénticos conducirán inevitablemente a la insatisfacción y la resistencia de los empleados. También hay muchos problemas en la distribución de bonificaciones. Por ejemplo, una empresa implementa un sistema de salario a destajo en el taller. La producción mensual de cada máquina es la base principal para la bonificación mensual del personal informático, y la calidad, las pérdidas y. Los indicadores de evaluación en sitio son secundarios. Como resultado, el personal de cada máquina estaba preocupado por aumentar la producción, lo que resultó en una disminución en la calidad del producto y un aumento en los costos del producto. Incluso hubo un fenómeno en el que el personal del turno anterior provocó maliciosamente fallas en los equipos para el personal de entrega del turno siguiente. . En algunas empresas, los incentivos salariales son demasiado arbitrarios. Los directivos prometen recompensas a los empleados basándose únicamente en intenciones subjetivas, pero al final no las cumplen. Como resultado, los empleados pierden el entusiasmo por el trabajo futuro. Esto demuestra plenamente que un sistema salarial irrazonable no sólo no proporciona incentivos, sino que también tiene un efecto de incentivo negativo, afectando así la eficiencia operativa general de la empresa.

(4) Ignorar la jerarquía y las diferencias de los grupos motivacionales Maslow es un psicólogo de gestión estadounidense al que se cita con frecuencia. Él cree que las necesidades humanas se pueden dividir en cinco categorías: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de autoestima y necesidades de autorrealización. Además, las necesidades de las personas tendrán diferentes necesidades en diferentes momentos. Este tipo de necesidades es jerárquico. Maslow estudió varias necesidades en detalle y señaló el contenido de cada tipo de necesidad. Nos dice que las necesidades de las personas son diversas y los métodos de motivación también lo son. No sólo debemos brindar a las personas satisfacción material, sino también satisfacción espiritual. Especialmente después de que las necesidades fisiológicas básicas se satisfacen hasta cierto punto, las necesidades espirituales son aún más importantes. Porque satisfacer las necesidades superiores de las personas tendrá un poder más duradero. Esto es lo que nos ofrece la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow. Las necesidades de las personas en diferentes niveles son aún más diferentes, pero al implementar medidas de incentivos, muchos gerentes no parten de las motivaciones y necesidades de los empleados, analizan y consideran cuidadosamente el problema y utilizan el mismo método de incentivos para todos los empleados "de talla única". "se adapta a todos" y métodos, ignorando las necesidades de los empleados y pensando que las necesidades de todos los empleados son iguales, el resultado es contraproducente. Debido a que las personas en diferentes niveles persiguen diferentes objetivos de valor, los incentivos efectivos deben basarse en la comprensión de las orientaciones de valor de las personas. A través del análisis de diferentes tipos de personas, podemos encontrar sus factores motivadores y proporcionar incentivos específicos y apropiados. De hecho, según la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, las necesidades humanas son jerárquicas. Desde la perspectiva de las necesidades personales de bajo nivel, será más eficaz utilizar incentivos materiales. El personal técnico y los gerentes de alto nivel tienen mayores necesidades espirituales internas de logro y son recursos importantes para el valor corporativo, para retenerlos, las empresas no solo deben brindar beneficios materiales generosos en la medida de lo posible, sino también prestar atención a los incentivos espirituales (tales como). como trabajadores avanzados), oportunidades de capacitación e incentivos laborales (como ascensos, asignación de trabajos desafiantes) para satisfacer sus necesidades, elevar su moral y luego estimular su entusiasmo y creatividad para el trabajo. (5) Es difícil mejorar el arte de la motivación del liderazgo. La inspiración es originalmente un trabajo científico integral con un fuerte arte del liderazgo. Necesita aprovechar al máximo los resultados teóricos existentes y la experiencia práctica para resumir y mejorar continuamente. De hecho, es difícil hacer esto. Los organizadores de la gestión a menudo no prestan mucha atención a la cantidad de energía que gastan en esta área. Muchos resultados teóricos son difíciles de digerir en la práctica de la gestión, por lo que el sistema de incentivos implementado actualmente es muy poco científico. Se puede decir que Lenovo Group es un modelo en la mejora del arte del liderazgo. Cada año, Lenovo Group selecciona un grupo de gerentes de nivel medio y alto para estudiar en la Clase de Docencia e Investigación MBA de Gerentes de Negocios de la Universidad de Pekín para mejorar el nivel de teoría de la gestión corporativa y la capacidad y el arte de la motivación gerencial. Recientemente, los círculos teóricos han prestado más atención a la investigación y discusión de la gestión humanista. Sugiero que nuestros gerentes de empresas aprendan más sobre las teorías y métodos de la gestión humanista para mejorar su propio liderazgo y arte motivacional. 4. Algunas sugerencias sobre los problemas en el mecanismo de incentivos de las empresas chinas Con base en las cuestiones anteriores, se dan ahora algunas sugerencias sobre los problemas existentes en los incentivos a los empleados de nuestras empresas chinas: (1) Se debe establecer un sistema salarial razonable bajo un sistema de evaluación del desempeño objetivo y preciso Para establecer un sistema de evaluación del desempeño objetivo y preciso, se deben seguir los siguientes principios: 1. El principio de dar prioridad a los indicadores cuantitativos y secundarios a los cualitativos. Por lo general, se utilizan indicadores de evaluación del desempeño más cuantitativos, lo que ayuda a determinar una escala clara y así mejorar la precisión objetiva de la evaluación. Ésta es una de las razones por las que los indicadores financieros todavía dominan. Sin embargo, según la naturaleza del trabajo en diferentes puestos, las personas a menudo encuentran que no es factible cuantificar los indicadores de desempeño, lo que requiere indicadores cualitativos como indicadores auxiliares para la evaluación. 2. El principio de menos pero mejor. Este principio se refiere al hecho de que los indicadores de evaluación del desempeño solo necesitan reflejar el propósito de la evaluación y no tienen que ser exhaustivos. En otras palabras, se deben evitar todas las complicaciones innecesarias al diseñar indicadores de evaluación del desempeño. Un sistema de índice de evaluación con una estructura simple puede acortar efectivamente el procesamiento de la información de evaluación e incluso todo el proceso de evaluación, y mejorar la eficiencia de la evaluación del desempeño. Pasos para construir un sistema de evaluación del desempeño objetivo y preciso: 1. Diseñar una biblioteca de índices de evaluación del desempeño El personal responsable de la empresa debe establecer una biblioteca de índices de evaluación del desempeño que se adapte a las características y necesidades estratégicas de la empresa. 2. A través del análisis de puestos, seleccionar diferentes indicadores de evaluación del desempeño en función de las características de los diferentes puestos. 3. Determinar el peso de diferentes indicadores en función de las características culturales propias de la empresa y del propósito de la evaluación del desempeño. Por supuesto, en el proceso de construcción, los indicadores de evaluación específicos, así como los métodos y medios de evaluación, deben determinarse de acuerdo con las características de la propia empresa, y no pueden generalizarse. El establecimiento e implementación del sistema salarial debe basarse estrictamente en el sistema de índices de evaluación del desempeño. En primer lugar, el nivel salarial del individuo debe evaluarse de manera objetiva y precisa en función de los requisitos de los indicadores de desempeño de diferentes puestos y niveles. No debemos juzgar los gustos y disgustos de las personas, y debemos esforzarnos por ser justos, equitativos y razonables para garantizar que todos. es recompensado. Los empleados se sienten felices.

Es necesario introducir un sistema de salarios y recompensas que sea reconocido por la mayoría de las personas sobre la base de una amplia solicitud de opiniones de los empleados, y publicar este sistema durante el proceso de implementación específico, debe implementarse estrictamente de acuerdo con el sistema y. adherirse a él durante mucho tiempo; en segundo lugar, debe combinarse con el sistema de evaluación, lo que puede estimular el sentido de competencia de los empleados, transformar esta fuerza impulsora externa en una motivación para trabajar duro y, en segundo lugar, aprovechar al máximo el potencial de las personas; al formular el sistema este debe ser científico, es decir, el trabajo debe ser detallado. Las empresas deben analizar y recopilar sistemáticamente información relacionada con el desempeño, comprender plenamente las actitudes y la calidad del trabajo de los empleados, y realizar evaluaciones del desempeño y pagar recompensas en función de las condiciones reales basadas en indicadores de evaluación del desempeño y sistemas salariales. Por lo tanto, la clave de la irracionalidad del sistema salarial es que debe establecerse bajo un sistema de índice de evaluación del desempeño objetivo y preciso. En segundo lugar, debe implementarse en estricta conformidad con el sistema y no puede tener una orientación oficial ni arbitraria. (2) Establecer e implementar un mecanismo de incentivos de múltiples vías y niveles. Teniendo en cuenta el problema de que las empresas chinas ignoran la jerarquía y las diferencias de los grupos de incentivos, sugerimos que se adopten diferentes métodos y medios de incentivos para diferentes tipos de personas en. diferentes tiempos. Entre las empresas chinas, el modelo de incentivos de Lenovo Group puede darnos mucha inspiración para resolver este problema. Entre ellas, la implementación de mecanismos de incentivos multinivel es una receta secreta para que Lenovo Group siempre haya creído que el mecanismo de incentivos. Es un sistema siempre abierto y debe serlo. Cambia constantemente con los cambios de los tiempos, el entorno y la forma del mercado. Esto se refleja primero en el hecho de que Lenovo tiene diferentes mecanismos de incentivos en diferentes períodos. Para la primera generación de personas de Lenovo en la década de 1980, la empresa se centró principalmente en cultivar su espíritu colectivista y su satisfacción básica con la vida material, pero después de entrar en la década de 1990; La nueva generación de personas de Lenovo no tiene ningún interés en la vida material, los requisitos son más estrictos y tienen una fuerte conciencia de sí mismos. Sobre la base de estas características, Lenovo ha formulado un nuevo plan de incentivos, razonable y eficaz, es decir, más espacio y más. Métodos e incentivos basados ​​​​en las características del desarrollo de empresas de alta tecnología. Múltiples pistas: por ejemplo, los salarios y bonificaciones del personal de ventas y del personal de ventas con un desempeño sobresaliente son mucho más altos que los de sus jefes, para que puedan descansar. Seguro en sus trabajos actuales en lugar de trabajar duro para desarrollarse en puestos de liderazgo. También piensan que solo ser un funcionario puede reflejar su valor, porque ser un diseñador y vendedor exitoso también puede reflejar su propio valor. energía y talentos en el trabajo que más les conviene, creando así Maximizar la eficiencia y el rendimiento en el trabajo. Lenovo Group siempre ha creído que motivar una sola pista estará saturada. Es necesario motivar a varias pistas para que los empleados puedan realmente trabajar en el puesto que más les convenga. En segundo lugar, debemos encontrar formas de entender lo que los empleados necesitan y distinguir entre lo que es razonable y lo que no es razonable; lo que es primario y lo secundario, lo que se puede satisfacer ahora y lo que sólo se puede lograr con esfuerzos futuros; Incentivos El mecanismo combina principalmente los medios y métodos de los incentivos con el propósito de los incentivos, a fin de lograr la coherencia de los medios y efectos de los incentivos. Los métodos de motivación que adoptan son flexibles y diversos, y desarrollan diferentes sistemas basados ​​en diferentes trabajos, diferentes personas y diferentes situaciones, y nunca pueden ser un solo sistema. (3) Considerar plenamente las diferencias individuales de los empleados e implementar el principio de incentivos diferenciales. La teoría de la eficiencia X propuesta por Leibenstein et al. cree que la eficiencia dentro de una organización empresarial depende del nivel de esfuerzo de los empleados individuales. Sólo adoptando diferentes estrategias de incentivos para diferentes tipos de empleados podemos lograr el efecto de incentivo esperado y, en última instancia, lograr la coherencia entre los intereses organizacionales y los intereses personales. El propósito de la motivación es mejorar el entusiasmo laboral de los empleados. Los principales factores que afectan el entusiasmo laboral son: la naturaleza del trabajo, el comportamiento de liderazgo, el desarrollo personal, las relaciones interpersonales, la remuneración y los beneficios, y el entorno laboral. Estos factores en diferentes empresas también son diferentes (consulte la siguiente tabla: esta tabla está extraída del primer número de "Ergonomía" de Lu Zhi en 1999. La clasificación de la influencia de diferentes factores en diferentes tipos de empresas extranjeras). empresas de propiedad, empresas conjuntas chino-extranjeras, logros, equidad y desarrollo, logros y reconocimiento, reconocimiento y reconocimiento, desarrollo empresarial, atractivo laboral, condiciones de trabajo, incentivos laborales, responsabilidad, recompensas, relaciones interpersonales, desarrollo de relaciones interpersonales, necesidades básicas. , responsabilidad, estilo de liderazgo, necesidades básicas, autonomía, beneficios, recompensas. Se puede ver que las empresas deben desarrollar sistemas de incentivos según diferentes tipos y características, y deben tener esto en cuenta al formular mecanismos de incentivos: por ejemplo, mujeres. los empleados ponen más énfasis en la remuneración, mientras que los hombres prestan más atención al desarrollo de la empresa y de ellos mismos; también hay diferencias en la edad. En general, los empleados entre 20 y 30 años tienen un mayor sentido de autonomía y están más preocupados por. condiciones de trabajo, etc. Los requisitos en todos los aspectos son relativamente altos, por lo que el fenómeno del "salto de trabajo" es más grave, mientras que los empleados entre 31 y 45 años están más contentos con el status quo debido a razones familiares y de otro tipo, y están relativamente estables en términos de cultura, las personas con educación superior generalmente prestan más atención a la realización de la autoestima, incluidos los intereses materiales, pero valoran más la satisfacción espiritual, como el entorno laboral, los intereses laborales, las condiciones laborales, etc. Esto se debe a que pueden garantizar sus necesidades básicas sobre la base de En la búsqueda de la satisfacción espiritual, las personas con calificaciones académicas relativamente bajas se centran primero en la satisfacción de las necesidades básicas en términos de puestos, los gerentes y los empleados en general también tienen necesidades diferentes, por lo que las empresas; Debemos considerarlos al formular mecanismos de incentivos. Sólo comprendiendo las características de la empresa y las diferencias individuales de los empleados podemos obtener el mayor efecto motivacional, especialmente para los empleados basados ​​en el conocimiento. El objetivo del autodesarrollo de los trabajadores del conocimiento no se limita en modo alguno a ser competente en sus puestos de trabajo actuales. Su objetivo es sentar las bases y crear las condiciones para el desarrollo profesional futuro. y realización de la autoestima.

Se unen a la empresa no sólo para obtener recompensas materiales, sino también para utilizar su experiencia y lograr sus propias carreras, y tienen una motivación intrínseca para el logro. Por lo tanto, además de proporcionar a los trabajadores del conocimiento una remuneración acorde a sus contribuciones, las empresas también deben mejorar los mecanismos de formación de talentos, establecer planes de desarrollo profesional y brindarles oportunidades de aprendizaje para recibir educación y mejorar continuamente sus habilidades, de modo que tengan una empleabilidad para toda la vida. . Por lo tanto, las empresas deben prestar atención a la formación de los trabajadores del conocimiento y brindarles diversas oportunidades de aprendizaje y capacitación para que puedan ver claramente sus perspectivas de desarrollo en la empresa y en sus campos profesionales y obtener la satisfacción de darse cuenta de su autoestima. (4) El comportamiento de los empresarios es un factor importante que afecta el éxito o el fracaso del sistema de incentivos. El comportamiento de los empresarios es crucial para el éxito o el fracaso del sistema de incentivos. En primer lugar, los empresarios deben ser honestos y no causar. dañar a los empleados porque reciben más impacto negativo; en segundo lugar, debemos ser justos e imparciales y no ser nepotistas, debemos comunicarnos con los empleados con frecuencia, respetar y apoyar a los subordinados, elogiar a los empleados por sus logros tanto como sea posible; idea de gestión orientada en la empresa y proporcionar a los empleados un buen ambiente de trabajo, este tipo de estimulación emocional a menudo puede tener resultados inesperados. Finalmente, los empresarios deben dar ejemplo a sus empleados, es decir, demostrando sus habilidades laborales, habilidades de gestión, capacidad de hacer las cosas y una buena conciencia profesional, para cultivar el respeto de sus subordinados por sí mismos, aumentando así la cohesión de la empresa. . En resumen, los empresarios deben prestar atención a la comunicación emocional con los empleados, para que éstos puedan realmente obtener satisfacción psicológica y valor de su trabajo en la empresa. Por supuesto, los incentivos para los empresarios no deben olvidarse en los incentivos. La reciente introducción de un sistema salarial anual para los empresarios por parte del Estado tiene como objetivo movilizar plenamente el entusiasmo de los empresarios y promover aún más el desarrollo de las empresas. Además de esto, es más importante para nosotros esforzarnos en mejorar el liderazgo y el arte de motivar a los empresarios mediante la formación continua y la educación superior para los empresarios, con el fin de motivar mejor a los empleados de la empresa. (5) Reducir la pérdida de empleados clave a través de la propiedad de acciones por parte de los empleados. Los Planes de Propiedad de Acciones para Empleados (ESOP, por sus siglas en inglés) han atraído una atención generalizada desde su aparición en los Estados Unidos en la década de 1950. El plan de propiedad de acciones para empleados es un plan de adjudicación de acciones para los empleados corporativos. Para las empresas chinas, la propiedad de acciones para empleados tiene un significado especial. Nuestro país es un país con recursos humanos muy ricos, pero para todas las empresas, la pérdida de empleados importantes sigue siendo un dolor de cabeza para la empresa. Los planes de propiedad de acciones para empleados son una excelente manera de abordar la pérdida de empleados clave. Si una empresa retira parte de sus acciones y permite que los empleados las posean como recompensa por empleados importantes, puede hacer que las ganancias de los empleados importantes como poseedores de activos sean consistentes con los intereses de los propietarios de activos a largo plazo, es decir, los intereses de los empleados. y la empresa son coherentes, se pueden conciliar diversos conflictos inevitables, se puede movilizar el entusiasmo laboral de los empleados, se puede mejorar el sentido de pertenencia de los empleados, se puede mejorar la cohesión de la empresa, se puede atraer talentos y la rotación de empleados. pueden reducirse y los beneficios económicos de la empresa pueden mejorarse. De esta manera, el plan de propiedad accionaria de los empleados puede desempeñar un papel motivador en los siguientes aspectos: 1. Proporcionar protección a los empleados. Gracias a la implementación del plan de propiedad accionaria de los empleados, los empleados pueden obtener garantías laborales y de vida de la empresa y pueden recibir una pensión cuando se jubilen. Al mismo tiempo, los empleados considerarán la empresa como su hogar y trabajarán con tranquilidad. y dar rienda suelta a su entusiasmo. 2. Propicio para retener talentos. En nuestro país, el flujo de mano de obra es cada vez más frecuente y la implementación de planes de propiedad accionaria para los empleados puede resolver eficazmente el problema de la fuga de cerebros. Sólo con la participación de los empleados se podrá formar verdaderamente el espíritu y la cultura corporativos, y los empleados considerarán el trabajo que realizan como su propia carrera. 3. Ayudar a motivar a los empresarios. Lo que es más importante al implementar un plan de propiedad de acciones para los empleados es que permite a los gerentes poseer acciones más grandes, lo que no sólo favorece la diversificación de los derechos de propiedad de la empresa, sino que también ayuda a movilizar plenamente el entusiasmo de la columna vertebral de la empresa. La empresa también puede implementar un sistema de acciones de futuros para recompensar aún más a los gerentes por su trabajo, resolviendo así el problema de motivar a los operadores comerciales. (6) Resolver la pérdida de altos directivos mediante incentivos de capital. En mi país, la pérdida de altos directivos es común. Algunos ejecutivos incluso crecieron en la empresa y ganaron millones o incluso decenas de millones por año, pero aún así se fueron. construido por uno mismo (como Duan Yongping, quien construyó Little Overlord por sí mismo). Las empresas extranjeras tienen una experiencia considerable en la solución de este problema, es decir, en incentivos de capital para los directivos. La equidad es el punto de apoyo de los incentivos de los futuros directivos y un método nuevo y duradero para movilizar el entusiasmo de los directivos. En la actualidad, los incentivos de capital están recibiendo cada vez más atención en China. No sólo hay debates teóricos, sino que muchas empresas de alta tecnología, empresas privadas y algunas empresas controladas por el Estado han implementado planes de incentivos de capital. Establecer un sistema de incentivos de opciones sobre acciones para administradores para movilizar plenamente el entusiasmo de los administradores y garantizar la estabilidad de la gestión. Las opciones sobre acciones para gerentes (ESO) surgieron en los Estados Unidos en la década de 1970 como un mecanismo de incentivos sobre acciones a largo plazo. Se separaron de los ESOP, o planes de propiedad de acciones para empleados, porque los ESOP solo resolvían cuestiones fiscales y de bienestar de los empleados, pero no resolvían los problemas. relación principal-agente, al final no se puede garantizar la rentabilidad para los accionistas.

ESO es un derecho otorgado a los altos directivos por los accionistas de la empresa (o la junta directiva). Los altos directivos que poseen ESO pueden ejercer los derechos (ejercicios) dentro de un período específico y comprar acciones de la empresa a un precio de ejercicio predeterminado. sin ingresos. Una vez ejercida la opción, el titular obtiene ingresos potenciales (la diferencia entre el precio de mercado de valores y el precio de ejercicio). En el momento adecuado, las acciones obtenidas se venden para obtener ingresos en efectivo, que son mayores que las recompensas en efectivo. Efecto incentivador e integrar estrechamente los beneficios futuros con el desarrollo empresarial y el mercado de valores. ESO endereza principalmente tres relaciones: la primera es enderezar la relación principal-agente entre los operadores de la empresa y los accionistas; la segunda es enderezar la relación simétrica de rendimiento y riesgo; la tercera es enderezar la relación entre ingresos personales y capital; relaciones de mercado. Por lo tanto, los operadores de negocios prestan más atención a optimizar la toma de decisiones, reducir el comportamiento a corto plazo y mejorar la eficiencia y la innovación durante su mandato y período de ejercicio. Este comportamiento tiene un efecto positivo en la empresa, haciendo que los incentivos sean efectivos y resolviendo parcialmente el "59". fenómeno." El núcleo de ESO es unificar los beneficios personales de la administración y los beneficios de los accionistas, especialmente los intereses a largo plazo, de modo que el valor para los accionistas se convierta en el criterio para el comportamiento de toma de decisiones de la administración. En los últimos años, la teoría ESO se ha introducido e implementado de forma piloto en empresas chinas. De esta forma, la estructura de ingresos de los gerentes corporativos se expresa principalmente como: ingresos del gerente = salario + ingresos por opciones. Entre ellos, la compensación es un ingreso actual determinado a corto plazo y las opciones son ingresos futuros inciertos a largo plazo. El mayor beneficio de implementar un sistema de opciones sobre acciones es que vincula directamente los resultados operativos de la empresa con los ingresos personales de la dirección. La relación entre administradores y accionistas es en realidad una relación principal-agente, en la que los accionistas confían a los administradores la operación y gestión de activos. Pero, de hecho, en la relación principal-agente, debido a la asimetría de la información, el contrato entre accionistas y gerentes es incompleto y necesitan confiar en la "autodisciplina moral" de los gerentes. Los objetivos que persiguen los accionistas y los administradores son inconsistentes. Los accionistas quieren maximizar el valor de sus participaciones accionarias, mientras que los administradores quieren maximizar su propia utilidad. Por lo tanto, existe un "riesgo moral" entre los accionistas y los administradores, lo que requiere mecanismos de incentivos y restricciones. para guiar y limitar el comportamiento del gerente. Para que los gerentes se preocupen por los intereses de los accionistas, es necesario hacer que los intereses de los gerentes y los accionistas sean lo más consistentes posible. En este sentido, los incentivos de capital son una mejor solución. Al permitir que los gerentes posean capital durante un cierto período de tiempo, disfruten de los beneficios de valor agregado del capital y asuman riesgos hasta cierto punto, los gerentes pueden preocuparse más por el valor a largo plazo de la empresa durante el proceso operativo. Los incentivos de capital tienen un buen efecto de incentivo y restricción para impedir que los gerentes adopten comportamientos a corto plazo y guiar su comportamiento a largo plazo. En nuestro país también ha comenzado la implementación exploratoria de opciones sobre acciones. Empresas en Beijing, Shanghai, Shenzhen, Wuhan y otros lugares están operando esta nueva forma de incentivo. A juzgar por diversas circunstancias, el mecanismo de incentivos a las acciones está recibiendo cada vez más atención por parte de las empresas que cotizan en bolsa. Los incentivos a la equidad son la dirección de nuestra reforma. Sin embargo, la implementación de incentivos de capital en nuestro país no es algo natural para lograr resultados óptimos, todavía hay muchas condiciones que aún no están establecidas (como que las leyes y reglamentos aún no están completos, el sistema de contabilidad). debe mejorarse, etc.) También surgieron muchos problemas durante el proceso de implementación, y estos temas aún deben explorarse más a fondo.