¿Qué es la evaluación del desempeño empresarial?

En primer lugar, la razón tradicional para la evaluación del desempeño operativo: los indicadores de evaluación financiera tienen limitaciones.

El sistema tradicional de evaluación del desempeño corporativo sólo incluye indicadores de evaluación financiera, no indicadores de evaluación no financiera. Los indicadores de evaluación financiera se refieren principalmente a indicadores de ingresos contables, como beneficio neto, retorno de la inversión, etc. Aunque muchas empresas han utilizado ampliamente los indicadores de evaluación financiera durante mucho tiempo en el pasado, a medida que los objetivos corporativos han evolucionado desde la maximización de ganancias hasta la maximización de la riqueza de los accionistas, los indicadores de evaluación financiera han expuesto muchas limitaciones en la práctica. Se manifiesta principalmente en los siguientes aspectos:

1. Según los principios de contabilidad generalmente aceptados, el cálculo de los ingresos contables no considera todos los costos de capital, solo explica el costo del capital de deuda e ignora la compensación por el costo de capital social. Como todos sabemos, en las condiciones económicas modernas, la fuente de fondos de las empresas generalmente consiste en capital de deuda y capital social. Como elemento de capital importante, el capital social también tiene costos de oportunidad. Por lo tanto, no reconocer y medir el costo del capital social es esencialmente una ganancia inflada, que puede inducir a error a los inversores a tomar decisiones equivocadas.

2. En la contabilidad de devengo, debido a la selectividad de los métodos contables y a la considerable flexibilidad en la preparación de los estados financieros, existe un cierto grado de distorsión en los ingresos contables, que a menudo no pueden reflejar con precisión el desempeño operativo. de la empresa. Probablemente sea inapropiado determinar el desempeño laboral real y la remuneración de un operador basándose únicamente en el desempeño del informe. Por ejemplo, si bien el retorno de la inversión (ROI) relaciona la ganancia neta que obtiene una empresa con los activos que utiliza, tiene muchos defectos porque las estimaciones contables utilizadas, especialmente los métodos de depreciación y valoración de inventario, pueden afectar las ganancias de una empresa y sus activos netos utilizados. , lo que a su vez afecta el ROI.

3. Los indicadores de evaluación financiera son insuficientes para reflejar los efectos intangibles que posibilitan el crecimiento futuro de la empresa o dificultan que la empresa logre un crecimiento futuro. Es decir, muchas actividades que son beneficiosas o perjudiciales para la creación de valor no pueden incluirse en las ganancias netas porque no cumplen con el principio de prudencia contable, como el desarrollo exitoso de un nuevo producto o la pérdida de personal gerencial clave, aunque pueden tener un impacto en las ganancias netas actuales y futuras. Hubo un impacto significativo, pero no se reflejó de inmediato.

4. Los ingresos contables son un "indicador miope" y un aumento de los beneficios no conduce necesariamente a un aumento simultáneo del flujo de caja. Un énfasis unilateral en las ganancias puede conducir fácilmente a un comportamiento a corto plazo de los gerentes a expensas de los intereses a largo plazo de la empresa en pos de intereses a corto plazo. Puede alentar el afán de la administración corporativa por lograr un éxito rápido y un comportamiento especulativo a corto plazo. , hacer que los gerentes corporativos no estén dispuestos a realizar inversiones de capital que puedan reducir los objetivos de ganancias actuales en la búsqueda de objetivos estratégicos a largo plazo puede hacer que la gerencia corporativa descuide el desarrollo de tecnología, el desarrollo de productos y el desarrollo de talentos, lo que no conduce al desarrollo saludable a largo plazo de la empresa y, por tanto, se desvía del objetivo básico de maximizar la riqueza de los accionistas corporativos.

5. Debido al impacto de los cambios de precios, los métodos tradicionales de evaluación del desempeño basados ​​en el costo histórico combinarán montos en diferentes monedas. Aunque algunos indicadores financieros nuevos, como el flujo de caja, pueden utilizarse en teoría para ajustar la información contable tradicional para predecir el flujo de caja futuro de una empresa, en la práctica se topan con problemas de objetividad y confiabilidad.

2. Características de la evaluación del desempeño empresarial moderna: evaluación del desempeño empresarial basándose en indicadores financieros tradicionales y combinando indicadores no financieros.

En los últimos años, la teoría de la gestión estratégica ha hecho que la gente se dé cuenta de que no basta con utilizar únicamente indicadores financieros para evaluar el desempeño de una empresa. Por el contrario, los indicadores no financieros pueden promover mejor que las empresas mejoren la gestión. Por lo tanto, un sistema completo de evaluación del desempeño empresarial debe ser una combinación orgánica de indicadores de evaluación financiera e indicadores de evaluación no financiera. A juzgar por las teorías y prácticas nacionales y extranjeras actuales, un sistema completo de evaluación del desempeño corporativo debe incluir los siguientes indicadores de evaluación no financieros:

1. La participación de mercado refleja el desempeño comercial de una empresa en marketing. En un entorno de mercado altamente competitivo, la participación de mercado de una empresa es particularmente importante para ella. Las encuestas reales muestran que entre muchos indicadores de evaluación no financieros, la participación de mercado ocupa el primer lugar.

2. Calidad del producto. La calidad del producto se refiere al nivel de calidad del producto. La calidad del producto se refleja en dos aspectos: por un lado, se refiere a la calidad del producto que cumple con los estándares de fabricación de la empresa en la etapa de producción, por otro lado, se refiere a la calidad del producto que cumple con los requisitos del cliente en la etapa posterior; -etapa de ventas. Puede reflejarse de manera integral a través de dos indicadores de medición: tasa de desperdicio y tasa de devolución del cliente.

3. El entusiasmo de los empleados. En la era de la economía del conocimiento, los recursos humanos desempeñan un papel central en las actividades de gestión empresarial. Una de las razones por las que los métodos tradicionales de evaluación del desempeño han sido criticados es que ignoran la evaluación del nivel de tecnología de producción, el entusiasmo laboral y el estado de capacitación de los empleados. Si los empleados no están altamente motivados en el proceso de producción y operación y no son respetados en la empresa, inevitablemente tendrá un cierto impacto en el desempeño operativo de toda la empresa.

4. Capacidad de innovación.

Como se mencionó anteriormente, el enfoque de gestión de las empresas en la era de la economía del conocimiento está cambiando del capital físico al capital intangible, como la tecnología, el conocimiento y el talento. Por lo tanto, al evaluar el desempeño operativo de las empresas, es necesario prestar atención a los no. -capital financiero como valor de mercado, valor de marca e índice de capacidades de desarrollo de nuevos productos. Entre ellos, la capacidad de innovación se refiere a la capacidad de una empresa para desarrollar y crear nuevos productos que satisfagan la demanda del mercado.

5. Satisfacción del cliente. Este factor significa que los productos producidos por la empresa pueden satisfacer continuamente las necesidades cambiantes de los consumidores, no sólo en términos de calidad, sino también en términos de color y variedad.

En tercer lugar, se deben utilizar indicadores de evaluación apropiados en las diferentes etapas.

El ciclo de vida de una empresa industrial y comercial típica se puede dividir en cuatro etapas: período de inicio, período de crecimiento, período de madurez y período de declive. Debido a que estas cuatro etapas de un negocio tienen características diferentes, sus objetivos financieros también pueden ser muy diferentes. Por lo tanto, a la hora de evaluar el desempeño operativo de una empresa se debe realizar una evaluación correcta en función del estado en el que se encuentre la empresa en ese momento. En términos generales, se deben utilizar indicadores de evaluación apropiados en diferentes etapas:

1. Cuando una empresa se encuentra en la etapa de inicio, se pueden considerar cuestiones no financieras, como el desarrollo de nuevos productos y la construcción de una organización. más importante que cualquier indicador financiero. En la fase inicial de una empresa, cómo ocupar una posición favorable en un mercado con recursos económicos limitados suele ser el factor clave más importante. Por lo tanto, el crecimiento de los ingresos por ventas y el flujo de efectivo de las actividades operativas es generalmente más importante que otras medidas de desempeño financiero.

2. Cuando una empresa entra en la etapa de crecimiento, aunque todavía necesita prestar atención al crecimiento de los ingresos por ventas, también debe considerar la rentabilidad de la empresa y la eficiencia de la gestión de fondos (como el ROI) para lograr un equilibrio entre ingresos y tasa de rendimiento. A medida que el capital se vuelve más fácilmente disponible, el flujo de efectivo de las actividades operativas se vuelve relativamente poco importante.

3. Cuando una empresa entra en una etapa de madurez, la consideración principal es el retorno de la inversión de los activos y el capital social. Sólo utilizando prudentemente los activos y los flujos de efectivo relacionados y centrándonos en la rentabilidad podremos obtener mayores rendimientos. En esta etapa, los operadores comerciales deben monitorear todos los indicadores de evaluación financiera para que la empresa pueda mantener la vitalidad y evitar el envejecimiento.

4. Cuando una empresa entra en recesión, el flujo de caja se vuelve cada vez más importante. Los operadores comerciales deben evaluar cuidadosamente todas las inversiones que ayudarán a mejorar la rentabilidad del negocio para obtener el máximo rendimiento de los activos, mientras que los indicadores de desempeño financiero a largo plazo, como el ROI o las ganancias, son relativamente menos importantes.

Cuatro. Resumen de los principales métodos y modelos de evaluación del desempeño empresarial

① El sistema EVA de Stern Stewart & Company EVA es un método de evaluación financiera del desempeño gerencial. Merton H. Miller y Franeo Modigliani aplicaron por primera vez la teoría básica de la microeconomía a las finanzas corporativas, utilizando el modelo económico de la empresa y el VPN como herramientas para evaluar proyectos de inversión, y proporcionaron un marco teórico para utilizar el EVA como indicador para medir. desempeño Establecer un sistema de incentivos para alinear el comportamiento de los directivos con el de los accionistas. Joel M. Stern y G. Bennett Stewart rompieron y refinaron esta teoría y la formularon en un sistema fácil de entender para que los gerentes lo utilicen para guiar la asignación de recursos de la empresa. Este es el sistema de incentivos y evaluación del desempeño EVA propuesto por Stern Stewart Consulting Company en Nueva York, EE. UU., que es muy popular en el país y en el extranjero. El principio básico del EVA es el beneficio operativo después de impuestos menos el costo de la deuda y el capital. El beneficio residual puede ser mayor o menor que el costo de todos los fondos, y es el beneficio que esos fondos generan en un período de tiempo determinado, conocido como ingreso residual o beneficio económico. La fórmula de cálculo básica es: EVA = nopat-c% × TC. Entre ellos, NOPAT es el beneficio operativo neto después de impuestos, c% es el coeficiente de costo de capital y TC es el capital total utilizado.

El índice EVA se popularizó rápidamente por primera vez en los Estados Unidos, con empresas como "Coca-Cola" y "At&T". Un grupo de empresas estadounidenses comenzaron a intentar introducir el EVA como una medida de desempeño en el mundo. A mediados de la década de 1980, la empresa gestiona internamente y considera que el objetivo de la empresa es maximizar el EVA. Después de mediados de la década de 1990, muchas grandes empresas también introdujeron EVA bajo el efecto de demostración de la exitosa experiencia de las empresas antes mencionadas. Actualmente, EVA ha sido adoptado por más de 400 empresas en todo el mundo, incluidas Coca-Cola y Siemens. La revista americana "Fortune" considera que el EVA es el concepto financiero más popular en la actualidad. Al mismo tiempo, empresas de consultoría de gestión y contabilidad como McKinsey y KPMG también comenzaron a prestar servicios de consultoría sobre EVA. EVA también es bien recibida por analistas de bancos de inversión y gestores de fondos como Goldman Sachs y CS First Boston. Creen que utilizar el EVA esperado en el futuro para explicar el precio de las acciones de una empresa es mejor que utilizar las ganancias por acción o el rendimiento sobre los activos netos, y esperan obtener rendimientos excedentes basándose en la inversión en EVA.

En comparación con el sistema tradicional de evaluación del desempeño, EVA tiene características distintivas y ventajas obvias: EVA no está restringido por principios contables generalmente aceptados y sus usuarios pueden realizar los ajustes necesarios según sea necesario para obtener resultados relativamente precisos. reduciendo así la distorsión del desempeño operativo por las normas contables; EVA vincula la evaluación del desempeño con el objetivo de maximizar la riqueza de los accionistas, alinear los intereses de los gerentes y accionistas en los conflictos y la coordinación, y superar el comportamiento de blanqueo de ganancias de los operadores.

EVA proporciona herramientas de medición y análisis para la evaluación de empresas en el mercado de capitales, los presupuestos de capital internos de las empresas y la evaluación del desempeño de los gerentes, a fin de evaluar el desempeño de empresas con diferentes escalas de capital, diferentes estructuras de capital y diferentes riesgos operativos en el mismo línea de partida porque El sistema de indicadores EVA cubre todos los niveles de gestión de la empresa puede combinar eficazmente los objetivos a largo, mediano y corto plazo de cada departamento, haciendo que la gestión y la toma de decisiones sean más científicas; descentralización efectiva del poder, que puede evitar demasiados niveles de control. También promueve el "aplanamiento" de la estructura organizacional, mejora la flexibilidad de la organización y su gestión, y mejora la eficiencia y eficacia de la gestión y la toma de decisiones. Por lo tanto, como herramienta eficaz de evaluación del desempeño, el sistema EVA ha atraído mucha atención en los Estados Unidos, el Reino Unido y otros países. Sin embargo, el EVA no puede resolver todos los problemas y también tiene ciertas limitaciones: hacer los ajustes necesarios al calcular el EVA puede no estar en línea con el principio de rentabilidad; el método de evaluación del EVA enfatiza demasiado el desempeño de los resultados operativos y aboga por utilizar el EVA como método; herramienta para determinar el desempeño de los gerentes y empleados de la empresa Debido a que es el único indicador de remuneración, a menudo es difícil identificar la autenticidad de la información contable simplemente utilizando el indicador EVA; al mismo tiempo, el EVA es un indicador financiero y carece de él. atención a los indicadores no financieros.

(2) Kaplan y el Cuadro de Mando Integral de Norton Robert Kaplan, un famoso contador administrativo y profesor de Harvard, y David Norton, fundador y presidente de Renaissance International Consulting Company, están resumiendo la evaluación del desempeño de las grandes empresas. Sobre la base de la experiencia exitosa del sistema, el cuadro de mando integral se propuso por primera vez en 1992. Es un método de evaluación del desempeño que evalúa de manera integral y sistemática el desempeño operativo y el estado competitivo de la empresa mediante el establecimiento de un conjunto de sistemas de indicadores financieros y no financieros para transformar la estrategia de la empresa en metas e indicadores de desempeño específicos.

Según una encuesta de Gartner Group, el 70% de las 65.438+0.000 empresas del mundo publicadas por la revista Fortune han adoptado el sistema de cuadro de mando integral. Empresas como Champion International, In&T, AUstate y Apple Computer centran la atención de los gerentes en elementos de comportamiento mensuales y diarios mediante el uso del Cuadro de Mando Integral. Desde la perspectiva del sistema de indicadores de evaluación del cuadro de mando integral, incluye cuatro aspectos: finanzas, clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. En la dimensión financiera, el cuadro de mando integral requiere que los indicadores de medición del desempeño financiero, incluidos los beneficios, el retorno de la inversión (ROI), el valor económico agregado (EVA), etc., se seleccionen de acuerdo con los diferentes períodos o etapas de desarrollo de la empresa. El indicador financiero al que se hace referencia aquí es un indicador integral y las mejoras en los otros tres aspectos deben reflejarse en los indicadores financieros. En este sentido, el aspecto financiero es el punto de partida y destino de los otros tres aspectos. Dimensión del cliente: cuando las empresas llevan a cabo actividades de producción y operación centradas en el cliente, deben tomar a los clientes como indicadores de medición centrales, incluida la satisfacción del cliente, la tasa de adquisición de nuevos clientes, el tiempo de visita de los clientes, las ganancias de los clientes, la tasa de retención de clientes antiguos y el mercado objetivo. compartir. Estos indicadores pueden reflejar sistemáticamente qué tipo de valor ofrece una empresa a sus clientes en el mercado y en qué tipo de posición competitiva se encuentra. El proceso comercial interno se refiere a una serie de actividades en las que una empresa parte de las necesidades del cliente, invierte en diversas materias primas y crea productos o servicios que son valiosos para los clientes. Los procesos comerciales internos son el punto clave para que las empresas mejoren el desempeño comercial. La realización de la satisfacción del cliente y el valor para los accionistas requiere el apoyo de los procesos comerciales internos. Incluye principalmente indicadores como diseño de producto, desarrollo de producto, servicio posventa, eficiencia de producción y calidad del producto. Los factores más críticos en el aprendizaje y el crecimiento son las personas, los sistemas de información y los procedimientos organizacionales. Destacar las capacidades de los empleados es el resultado del pensamiento de gestión humanista. Para adaptarse a los nuevos desafíos, no sólo los empleados deben mejorar sus cualidades profesionales a través del autoestudio continuo y el aprendizaje organizacional, sino que también las autoridades de gestión corporativa deben fortalecer la capacitación de los empleados, mejorar el mecanismo de transmisión interna de información de la empresa y estimular el entusiasmo. de los empleados y promover el aprendizaje y el crecimiento corporativo. Esta dimensión incluye indicadores como las capacidades de los empleados y la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios.

Los cuatro aspectos del cuadro de mando integral no son independientes entre sí, sino una serie de cadenas causales que atraviesan el conjunto de acuerdo con la estrategia empresarial general, mostrando la relación entre el desempeño y los impulsores del desempeño, confirmando y efectivamente La gestión de esta relación causa-efecto es la característica principal del cuadro de mando integral. Las cuatro perspectivas se influyen e interactúan entre sí. Cada perspectiva no solo incluye objetivos específicos, sino que también incluye métodos de evaluación para lograr cada objetivo. La construcción de estas metas y métodos de evaluación se completan bajo la guía de la visión y el marco estratégico de la empresa. El cuadro de mando integral tiene ventajas obvias, que se reflejan en los siguientes tres aspectos: primero, logra un equilibrio orgánico entre indicadores cuantitativos e indicadores cualitativos, indicadores financieros y no financieros; segundo, logra la gestión de objetivos estratégicos y transforma aún más los objetivos estratégicos; en táctica; tercero En tercer lugar, se logra la estrecha conexión y la integración orgánica entre las diferentes perspectivas de evaluación del desempeño, * * * que es lo mismo que apoyar la estrategia de la empresa. Sin embargo, el cuadro de mando integral también tiene limitaciones y los indicadores no financieros son difíciles de cuantificar. Por ejemplo, aprendizaje, crecimiento e innovación son conceptos muy amplios que involucran todos los aspectos de la producción y operación de una empresa. Es difícil definir un solo aspecto. Como nuevo sistema de evaluación del desempeño, la implementación del cuadro de mando integral puede encontrar resistencia por parte de varios departamentos comerciales a la adopción del nuevo sistema de evaluación del desempeño (resistencia al cambio organizacional). Además, también puede encontrar indicadores no financieros que no pueden ser evaluados. relacionados con las operaciones, como la estrecha integración de los resultados y la presión ejercida por el énfasis de varios actores en los indicadores financieros.

Debido a que las cuatro dimensiones no cubren todos los aspectos de las actividades comerciales reales de la empresa, el papel de partes interesadas importantes, como proveedores, comunidades y gobiernos, no se refleja en ellas. Al mismo tiempo, la diversificación de objetivos no favorece a las empresas. decisiones decisivas.